国际商务环境与运作 课件第13、14章 出口与进口、直接投资与合作策略

国际商务环境与运作第13章出口与进口目录引言出口影响企业出口的因素13.113.213.3出口:启动与发展13.4目录出口的方式进口进口企业的类型13.113.213.3影响企业进口的因素13.4目录进口与出口:问题与陷阱进口与出口:资源与帮助机遇与挑战的协调:出口计划13.113.213.3对等贸易13.413.1 引言未雨绸缪,有备无患。 ——埃塞俄比亚谚语13.1 引言1.除了总体趋势之外,国际贸易的结构与流向也在不断变化。2.出口与进口是两种最为常见的国际商务模式。3.作为国际商务模式,进出口因其核心优势而很受欢迎。13.2 出口出口企业的类型• 无意出口的企业• 临时出口的企业• 经常出口的企业13.2 出口优势问题• 所有权优势企业的核心竞争力包括运用于其经营过程中的特殊观念、技能、能力或技术,这是构成企业竞争优势的基础。所有权优势决定了一个企业应该如何进入外国市场。13.2 出口优势问题• 区位优势区位是否有利取决于国外市场的销售机会与投资风险组合。换言之,如果市场稳定并拥有许多消费者,那么消费者对企业产品有需求的可能性就大大增加。正如大家所知,有利的商业环境对出口商具有吸引力,如加拿大、日本、德国等市场;不过,世界各地那些具有潜力的市场对那些野心勃勃、老练成熟的商人的吸引力越来越大。13.2 出口优势问题• 内部化优势企业经常通过将市场过程的内部化来应对市场不完备,即产生不确定的那些环境因素。直接在企业内部控制和管理市场活动,可以降低风险并利用市场不完备所引起的差异性。通过内部化活动,管理者就可以把核心竞争力保留在企业内,而不用采取许可或出让的手段。例如,斯平森特公司本可以选择以许可形式来允许亚洲制造商利用其技术。这种方法在短期内似乎很合算,但长期而言代价昂贵,因为它会使当地的特许经营商发展成为自己的竞争对手。13.2 出口出口企业的特征为促进国际贸易的发展,有必要弄清楚成功出口商的特征。从逻辑上讲,找到这些重要特征有助于企业培养必要的能力,也有助于政府制订更好的援助计划。这里先分析这些企业的规模,然后对大公司与小公司的贸易活动进行对比分析。13.3 影响企业出口的因素盈利能力直白地讲,出口的主要好处就是企业有可能取得更高的利润率。通常企业在国外市场销售的价格会高于国内市场。国外市场上也许缺乏可竞争的产品,或者国外市场处于产品生命周期的不同阶段。在本国市场上,成熟产品可能发动价格竞争;但在国外市场上,该产品仍处于成长期,因而可以取得溢价。同样,出口可以扩大企业的销售范围。对于处在美国之类大型市场的企业来说,进入较大市场并不一定具有决定性意义;然而,对于处在瑞士之类小型市场的企业来说,进入较大市场就具有“不成功,就毁灭”的意义了。13.3 影响企业出口的因素生产率出口有助于企业提高生产率,毕竟生产率提高总与规模经济相关。通过利用闲置产能或由更多的客户来分摊研发费用,企业的经营效率就可得到提高。因此,在更多的市场上销售更多的产品可以带来更高的生产效益。同时,国际买家与国外竞争者之间的知识流动可以促进出口商的创新活动。参与出口市场还可以促进企业的学习能力,从而增强创新的潜能。通过参与国际市场,企业就可以运用这些知识来开展高质量的创新活动,而这反过来又会促使它们借助高质量的创新产品来进入新的市场,从而提高出口盈利。13.3 影响企业出口的因素分散化经营企业可以通过出口实现经营业务的分散化,从而增强对市场变化和破坏性创新的适应能力。至少,在不同市场开发客户可以降低企业因当地客户流失所带来的风险,同时提高与现有供应商讨价还价的能力。此外,不同市场的不同增长率有利于企业利用某个国家销售的强势来抵消其在另一个市场上的疲软。13.4 出口:启动与发展序列和增量按照渐进国际化(IncrementalInternationalization)的观点,物理距离、文化纽带和市场相似性会从根本上影响企业开展出口的方式。具体而言,出口总是遵循某个序列过程,而且企业会按照该序列从最初在国内市场销售产品或服务发展到在地理上和心理上最为相近的国家进行销售。之后,企业在慎重考虑的基础上,会扩大出口至相距越来越远、相似性越来越少的国家。13.4 出口:启动与发展序列和增量渐进国际化的动因很简单:先与具有相似性的客户开展贸易并取得成功,同时培养管理者的视野和能力,之后慢慢扩大出口活动。换言之,企业逐国进行出口扩张是一个学习的过程。随着管理者经验的增加以及对差异性越来越大的市场认识加深,企业对出口到相距越来越遥远而且共性越来越少的国家的信心就会不断增加。基本上,企业出口越多,管理者对问题和陷阱严重性的担忧就会减少;与此同时,企业扩大对外出口的勇气和自信就会增加。13.4 出口:启动与发展天生国际化第二种解释观点是根据有关国际企业家精神的文献推导得到的。按照这一观点,有些企业就是天生国际化企业(BornGlobal,也称即时国际化或国际化新风险企业),从诞生之初就开展出口。它们并不是按部就班地进入差异性越来越大的国外市场,而是自成立起或在成立后不久就登上世界舞台的。天生国际化企业并没有把国际市场当作本土市场销售低迷时的庇护所,而是一开始就坚信国内市场是全球诸多市场中的一员。不管怎样,国际化如今的确是全球越来越多企业的一致战略。13.4 出口:启动与发展天生国际化天生国际化企业在世界各地都有。对于大型市场的企业,是否一开始就走向国际化尚有选择的余地,毕竟国内市场的较大规模也可以为企业提供商机。不过,在较小的市场上,如以色列、爱沙尼亚、吉布提或中国澳门,那里的新办企业必须从创办开始就考虑境外贸易。无论本地市场的规模大小如何,天生国际化企业的一个主要特征就是其管理者从最开始就在关注和寻求快速的全球化。13.4 出口:启动与发展互相影响:天时与地利展望未来,可以判断渐进国际化与天生国际化之间的相互影响将不断强化。首先,电子商务的发展进一步增强了后者的发展势头。约30年前,参与国际化离不开行动迟缓的贸易官员,国际贸易发展缓慢,市场之间相互难以读懂,存在无数各不相同的法规与惯例。因此,逐个市场的渐进式出口扩张不仅可以实现,而且是企业唯一可行的选择。如今,借助电子商务和社交媒体等平台,即使是刚创办的企业也能很快实现全球覆盖。这些平台为企业有效克服历史障碍、走向国际市场提供了机会。13.4 出口:启动与发展意外发现引起的出口无论渐进国际化还是天生国际化的出口战略,都是具有进取精神的管理者为启动和发展出口贸易所设计和实施的目的非常明确的决策。然而,调查发现,那些因突发性因素而偶然开展出口的企业都成功进入了国外市场。的确,有些企业开展出口是出于意外发现而非有意为之。这里,最常见的意外发现也许就是不请自来的订单,包括通过邮政寄来或通过电子邮件发来的订单。其他意外发现包括雇请了一位与国外买家有联系员工、在行业会议上遇到的国际联系人、个人出国旅游时碰到的机遇等。因此,意外发现(Serendipity)——幸运获得的机会——通常也是开展出口的起因。13.5出口的方式• 直接出口• 间接出口• 从事出口的国内买家主动下的订单• 销售产品给代表国外最终消费者的买家13.5出口的方式有几个因素会影响中小企业出口方式的选择。为了保护所有权优势,企业就会选择直接出口。同样,公司最高管理层的预期和公司的资源状况也支持公司选择直接出口。经常出口的企业更倾向于选择直接出口,而刚涉足出口的企业或缺乏相关人力和财力的企业则更可能选择间接出口方式。13.5出口的方式1. 技术的作用技术因素会影响各种出口方式的相对优势。互联网的发展使得直接出口的效率越来越高且作用越来越大。这样,借助互联网直接和低成本的优势,经常出口的企业,尤其是天生国际化企业,更容易进入更多市场。此外,电子商务也有助于大小企业克服资本和基础设施方面的限制。13.5出口的方式2. 混合搭配出口的四种方式并非互相排斥的。针对不同的市场和不同的产品,企业可以选择不同的出口方式。加拿大的企业对于美国、澳大利亚和英国这些相似的市场可以选择直接出口方式,对于亚洲或非洲这类与自己不同的市场则可以选择间接出口方式。因此,虽然对于什么时候该选择什么方式存有一般性规则,但理想的方式应当与企业的能力、管理层的意志以及目标市场的特征相适应。13.6进口进口(Importing)是指一国的买家(进口商)向另一国的卖家(出口商)购买货物或服务的行为。如果在首尔生产的三星智能手机被装运给在比利时的买家,那么这一交易在比利时被记作进口,在韩国则被记作出口。鉴于具有无形性的特点,服务进口呈现多种形式。服务进口还有一些微妙之处。显然,服务进口的标准是:①不会产生所有权;②由非居民向本国居民提供了服务。13.7进口企业的类型投入优化类进口企业这类进口企业利用国外采购来优化其供应链的投入品的价格和质量。基本上,企业会在全球范围内搜寻最优的投入品,然后将投入品用于企业安排在全球各地工厂的生产。这些工厂会用投入品生产出成品,然后供应到全球各地的市场。从逻辑上讲,投入品与成品的国家间流动既是进口,也是出口。13.7进口企业的类型机会利用类进口企业这类进口企业在全球范围内搜寻产品,然后加以进口并销售给本地居民,从而赚取利润。因此,一旦它们发现本地市场存在供应短缺,无论这种短缺是真实存在的(顾客可能不知道自己的需要)还是感觉上的(感觉他国产品优于本国产品),它们都会充分利用这一机会,通过寻找、购买、运输和分销等环节,从国外供应商处进口产品并销售给国内顾客。其实,产品并非它们的主要目的,它们的主要目的是借助进口渠道来填补本地市场缺口并赚得利润。13.7进口企业的类型套利类进口企业这类进口企业会在国外以尽可能低的成本采购最高品质的货物,这样做的目的就是以代理商的身份利用两个或多个市场之间的价格或品质差异,利用市场供求的失衡来发现交易并从中获利。例如,总部位于犹他州的中小企业众人公司(ForEveryBody)一开始在当地生产沐浴产品。不过,在公司发现可以买到亚洲企业生产的低成本家庭装饰用品,而且这些产品比美国的高端产品还要有竞争力后,该公司就成了一家进口商。13.7进口企业的类型进口企业的特征从历史上看,美国的进口企业仅仅就有限的产品与少量的发展中国家进行贸易往来。从本质上讲,大部分进口的目的是投机或套利。例如,在沙特阿拉伯很便宜的石油在美国则很昂贵。新兴经济体的飞速发展使这一关系出现了变化。新兴经济体生产的产品和服务越来越多,而且在价格和性能方面要优于发达国家当地生产的产品和服务。此外,新兴经济体也开始生产原来仅仅由发达国家生产的高端产品。13.8影响企业进口的因素劳动的专业化通常,管理者会把生产流程分为连续的几个阶段,再将员工分配到各个阶段中。这样,每个员工承担一项任务。劳动的专业化使得生产组织可以有针对性地利用本地的经济资源,尤其是利用各国间不同的工资水平和要素成本。效率的提高可以降低成本,从而激励企业进口更便宜的产品。13.8影响企业进口的因素全球竞争对于全球竞争程度较高的行业来说,如通信、汽车、商业服务等,的确面临着没完没了的成本压力。许多产品——如飞机或汽车——的生产往往要依靠全球各地工厂所生产的成千上万的零配件。为了降低投入成本或提高产品质量,企业就必须依赖国外的供应商。13.8影响企业进口的因素缺乏当地供给对于因地理、管制或发展水平所引起的当地供给缺乏,企业也会选择进口。例如,加拿大从热带地区进口香蕉,因为加拿大的气候状况不适合香蕉种植。如果没有进口,那么加拿大人就无法享受到新鲜香蕉。享用当季水果和反季蔬菜的情况也是如此。例如,智利的葡萄对丹麦的圣诞晚餐来说就是一道亮丽的风景线。食物部门的这种情况比较明显,不过,相同的逻辑也适用于许多产品,包括平板电脑、医疗技术和金融服务等。13.8影响企业进口的因素分散化经营进口企业与出口企业一样,通过利用国际市场可以分散经营风险。通过开发其他供应商,企业就可以降低必须听命于当地供应商所带来的风险。例如,美国钢铁制造商的客户,如汽车公司等,就是通过从欧洲、印度和韩国供应商处的购买来分散经营风险。它们的这一战略既降低了供应短缺所带来的风险,也降低了美国供应商单边涨价带来的风险。13.9进口与出口:问题与陷阱财务风险财务约束可以说是国际贸易商面临的最大障碍。在对978家中小企业的调查中,当问及对贸易壁垒的感受时,排序第一的因素就是为出口融资的营运资本的短缺。按照贸易商的观点,出口或进口的利润率都很低。原因就在于出口或进口总是存在预料之外的成本和未知的财务约束,而且两者会因汇率波动而变得更为严重。这些风险的管理涉及需要深奥的金融专业知识的货币和信贷操作。对习惯于按传统30天或60天国内贸易信贷周期提供融资的企业而言,开展国际销售时就要注意不同的安排,包括不同的计价货币,而这一切意味着风险的大幅上升。13.9进口与出口:问题与陷阱客户管理从历史来看,出口与进口交易讲究的是双方的公平和独立。它们与客户的联系依赖于所有传真和快速寄达的文件,这一做法就为双方处理问题和投诉提供了足够的时间。如今,无论距离多远,客户和卖家可以通过电子邮件或互联网电话对供应商进行实时访问。客户对服务期望的上升减少了国际贸易的吸引力。13.9进口与出口:问题与陷阱客户管理客户管理带给中小企业的挑战尤其巨大。由于企业面向的是专业性市场机会,而且应对市场变化的空间有限,这就要求中小企业应用利基或机会战略。换言之,中小企业应该通过提供比国内市场多的定制服务和营销支持来适应国外的细分市场。中小企业时常遇到资源约束,而且不喜欢与大企业进行正面竞争,这进一步强化了它们应用利基战略的这些趋势。13.9进口与出口:问题与陷阱国际商务的专门技能国际贸易商知道要了解外国商业惯例很困难。常见的以及个别的问题包括:对国外竞争对手了解有限;对当地海关制度不熟悉;对流行的价格质量比把握不准;难以优化运输和保险选择;对市场渠道和消费者行为模糊不清等。因为担心误解当地市场,所以斯平森特公司选择雇用当地的经销商。企业如果不能读懂出口市场,那么通常就只得放弃国际贸易了。13.9进口与出口:问题与陷阱市场营销方面的挑战贸易商常常抱怨的问题包括:高额的运输费和苛刻的物流要求;难以匹敌国外竞争对手的价格,难以有效开展产品宣传,难以建立分销网络;与国外市场联系少不强等。此外,提供售后服务的要求也增加了翻译担保书以及弄清文化差异的负担。那些不做出口的企业表示,它们特别担心市场营销方面的不确定性,特别是当国外的要求远高于本地市场较低的要求时。除此之外,新兴市场更为复杂的市场结构和消费行为使得这些问题变得更为严重。毕竟从美国出口到加拿大是一码事,从美国出口到土库曼斯坦那完全是另外一码事了。13.9进口与出口:问题与陷阱最高管理层的承诺管理层特征,尤其是高级管理人员的国际视野和风险取向,都会影响进口业务。大多数企业,尤其是中小企业,更专注的是国内市场而非国外市场。当被问及为何对出口如此谨慎时,管理者提到了两点:他们只熟悉本国市场以及最高管理层的承诺模糊不清。事实上,即使管理高层认可贸易能带来好处,其风险性和对资源的需求也会阻碍大部分企业开展国际化经营。出口和进口对管理层提出了严苛的要求。很少有企业会急切地调整其一贯做法以适应外国的经营标准,结果,企业的管理层常常强调的是国内市场而不会很关注出口。13.9进口与出口:问题与陷阱政府规制鉴于贸易中存在的延误、单证要求、政府收费等因素,进口与出口的效率一直很低。尽管世贸组织的作用很成功,但影响贸易的规制依然存在。电子商务虽然是开展出口的强有力平台,但它也无法让企业避开壁垒。虽然电子商务的速度和效率都不错,但政府规制可以延缓企业的行动,甚至使政府重获主导权。13.9进口与出口:问题与陷阱贸易单证国际贸易活动也受制于许多单证方面的要求。关税税率、清关手续和入境程序虽有重叠,但总是因国而异的。关税分类、价值申报、责任管理等要求不仅使人混淆,而且也增加了贸易成本。因此,海关与安全部门颁布了种种规制要求。要克服这些障碍,企业必须管理好与交易有关的纸质材料,包括证明、证书和法律文件。对于许多企业来说,完成这些事务以及其他工作的确十分繁重。13.10进口与出口:资源与帮助政府机构考虑到出口给微观经济和宏观经济带来的利益,政府部门总会大力支持。从宏观经济角度来看,出口有助于国家创造就业岗位、建立外汇储备、改善贸易平衡、发展对外关系并提高人民生活水平。13.10进口与出口:资源与帮助出口中介出口中介(ExportingIntermediaries)是指代表国内企业在国外市场进行产品和服务销售的第三方企业。对于许多企业,尤其是中小企业来说,出口中介提供了操作更为便利且相对无风险的出口事务管理服务。凭借其丰富的知识和经验,出口中介可以为中小企业带来其自身无法企及的管理技能和规模经济利益,同时,它们在法规、税收、关税、保险和运输方面的经验也为企业出口提供了宝贵的资源。出口管理公司和出口贸易公司就属于出口中介。13.10进口与出口:资源与帮助出口中介• 出口管理公司(EMC)• 出口贸易公司(ETC)• 费用13.10进口与出口:资源与帮助报关行海关部门通过管理商品的出入境来执行本国的贸易制度与规则。例如,美国国土安全部的海关边境保护局(原美国海关服务局)就负责监控美国的进口与出口。海关边境保护局负责进口商品的评估及其关税等税费的征缴、海关法及相关法律的执行和某些航行法与条约的管理。13.10进口与出口:资源与帮助报关行报关行可以帮助办理的事务有如下这些:(1)按照退税规定帮助申请退税资格。(2)利用保税仓库和对外贸易区来延迟纳税。(3)通过估值来使产品享有优惠关税待遇的资格。(4)管理贸易文档。(5)通过对进口货物原产地的适当标记来控制关税支出。13.10进口与出口:资源与帮助货运代理货运代理(FreightForwarder)就是大众所知的“货物运输代理”。按国际运输货物的价值和重量来衡量,货运代理是最大的出口/进口中介109。在操作流程上,出口企业在敲定了对外销售订单后,就会雇用货运代理来安排速度最快、成本最低的运输方式。在权衡装运量、速度和成本等方面的限制因素后,企业要确定最优运输路径,将货物从制造商处运送到空运、陆运或海运的目的地,完成清关,直至安排向国外买家交付货物。13.10进口与出口:资源与帮助第三方物流第三方物流(Third-partyLogistics,3PLs)是国际贸易中的一支正在不断壮大的力量。与货运代理一样,第三方物流几乎为全球各个市场运输货物并提供物流选择。不同于货运代理,第三方物流与制造商、承运商和零售商合作,以减轻它们的物流责任。以联邦快递为例,其一站式服务帮助交易商处理运输、仓储、直通配送、库存管理、包装和货运代理等事宜。第三方物流也可以打包所有计费,包括运输、报关、关税、其他各项税款、包裹递送服务等费用。最后,第三方物流还承接产品退货、保修索赔、零件替换、逆向物流等服务。13.11机遇与挑战的协调:出口计划在制订出口计划时,不妨思考以下这些有用的问题:(1)是否下定了决心要开展出口?(2)如果在国内市场开展业务,资源是否可以得到更好地利用?(3)希望通过出口活动获得什么?(4)开展出口业务是否符合企业的长期目标?(5)企业的产品和服务可以满足目标国外市场的哪些需要?(6)市场上是否存在竞争对手?(7)将产品出口至国外市场需要花费多少成本?13.11机遇与挑战的协调:出口计划在制订出口计划时,不妨思考以下这些有用的问题:(8)出口业务是否会对企业的管理层、生产、财务和营销构成过多的压力?(9)出口业务能有效发挥企业的核心竞争力吗?(10)出口业务是否符合企业的价值链结构?(11)企业的协调和控制系统是否适合出口?(12)出口带来的经济和战略利益能否超过其直接与间接成本?13.12对等贸易13.12对等贸易成本简单说来,对等贸易属于低效率的生意方式。企业更喜欢采用现金和信用证这种高效方式来完成交易,毕竟此时只需要根据外汇交易所的外汇报价来设定汇率即可。相反,对等贸易要求买卖双方根据非市场因素来确定交易的价值,需要双方谈判某些标准,如多少吨大米可以交换多少台拖拉机。因此,同意“以货物代替金钱进行支付”并不是影响对等贸易的唯一障碍。用来交换的贸易商品可能还存在质量差、包装没有吸引力、推广困难、售后服务差等问题。因此,对等贸易容易导致价格、财务和质量上的失真。对等贸易及其各种变化形式都会威胁自由市场的力量,毕竟对等贸易存在保护主义和固定价格的色彩,如果不加控制,贸易关系就会无效率。13.12对等贸易收益基于国际贸易的现实,对于想要开展国际交易但资金有限或无法取得信用证的买家而言,对等贸易常常是必然的选择。虽然有些企业和国家反对对等贸易,但有时也只好采取对等贸易形式,期望借此创造就业机会、保持外汇储备并发展贸易关系。对等贸易有助于各国减少对营运资金的需要并带来获取对方技术能力和营销专业知识的机会。企业同样也能从中受益;企业可以借此解决不良债务、收回被冻结资金以及建立更多的客户关系。此外,接受对等贸易标志着卖家良好的信誉和经营的灵活性。因此,接受对等贸易可以为企业未来获得优先市场准入创造条件。本章小结1.出口是指将一国企业生产的产品或服务销售给居住在另一国的客户。进口正好相反,是指一国的买家购买来自另一国卖的产品或服务。2.企业的出口业务:①与其规模有关但并不取决于其规模;②与诸如管理层的兴趣、生产效率、劳动力成本、研发优势等企业的具体特征有关并且常常取决于这些特征,但这里的特征与企业的规模无关。3.按照渐进国际化的观点,出口是一个经有目的的尝试并可能出现合理失误的渐进过程。按照这一过程,企业会先从本地市场进入地理因素与心理因素上最为相近的市场;然后,逐步进入相距遥远且相似因素少的市场。本章小结4.按照天生国际化的观点,有些企业在创建时就直接面向的是国际市场,即从一创办就开始做国际贸易。5.意外发现是指企业针对意外的出口机会积极响应,并成功拓展出口业务。6.服务进口不会出现非居民向本地居民转移所有权的情况。7.国际贸易所能带来的宏观以及微观经济利益会促使政府对那些潜在的以及现有的出口企业提供帮助。8.出口企业既可能直接与国外市场的代理商或分销商开展出口,也可能间接地通过第三方中介,如出口管理公司或其他贸易公司,进行出口。本章小结9.贸易公司有许多职责,包括定期为那些缺少进出口专业知识的顾客解决问题。10.作为国际贸易企业的代理机构,货运代理主要负责监督将货物运送给国外买家。11.第三方物流可以帮助贸易商了解当前形势、明确机会与风险并提高物流效率。12.对等贸易是指所交易的任一产品的付款都不使用现金或信用证。谢谢国际商务环境与运作第14章直接投资与合作策略目录引言出口不可行的原因非合作形式:对外直接投资14.114.214.3企业开展合作的原因14.4目录合作协议下的问题国际合作的管理14.514.614.7合作协议的种类14.1 引言打不赢,就入伙;识时务,为俊杰。 ——美国谚语14.1 引言影响国际商务运作模式的因素14.2 出口不可行的原因1. 国外生产的成本更低企业可能会发现在国外生产比直接出口更为有利,但这要符合以下六个条件之一:(1)国外生产的成本低于国内生产。(2)产品或服务的国际运输成本太高。(3)企业缺乏在本国开展生产的能力。(4)为获得足够的国外消费需求而必须大幅调整产品与服务。(5)政府不准进口外国产品。(6)消费者偏好产自特定国家的产品。14.2 出口不可行的原因2. 产品或服务的运输成本太高运输成本加上生产成本,使得一些产品和服务出口变得不可行。一般地,距离目标市场越远,运输成本就越高;而运输成本相对于生产成本的占比越高,那么企业要开发出可行的出口市场就越难。例如,就软饮料而言,其国际运输成本相对于制造成本占比很大,因此,包含这两者的软饮料的出口销售价格就会很高,从而导致销售量很低。14.2 出口不可行的原因3. 国内生产能力不足只要企业拥有超额产能,那么即使运输成本很高,企业在出口市场上也能有效参与竞争。但这种情况发生的前提是国内的销售能抵补固定经营费用,从而使得企业可以按变动成本而不是全部成本来(可变成本加固定成本)来确定国外市场的价格。事实上,随着国外销售量的增加,单位平均生产成本就会下降,但只有当存在未充分利用资源时,这种下降才会持续。因此,企业通常会先在一个地方生产并出口,之后才会在多个地方建厂生产。14.2 出口不可行的原因4. 产品和服务需要调整为了在国外市场获得足够的销售量,企业需要调整产品,而这又会从两个方面影响产品的生产成本:首先,企业必须进行额外投资,如汽车企业需要增加装配线以便将方向盘安装在左侧以及右侧;其次,企业会损失规模生产所产生的经济效益。如果企业必须经营这一装配线,那么可能会把它建在所要服务的目标市场附近。如果为了适应国外市场而对产品调整得越多,那么越有可能把生产设施转移到国外。家电制造商惠而浦(Whirlpool)发现美国市场的需求主要为使用110V电压的顶装式大容量洗衣机,而欧洲市场的需求主要为使用220V电压的前装式小容量洗衣机。14.2 出口不可行的原因5. 存在阻碍进口的贸易限制尽管各国政府一直在减少进口壁垒,但仍然会限制许多产品的进口。因此,如果企业计划在外国销售,就必须在当地生产。除了其他因素,管理者应当考虑到进口壁垒因素,如实施壁垒国家的市场规模以及生产中使用技术的比例情况。区域或双边贸易协议也能够吸引直接投资,而这可能是因为这种协议能促成市场的扩大并形成规模经济利益,同时使企业有能力出口部分产品。14.2 出口不可行的原因6. 原产地成为关注点有些消费者更喜欢购买自己国家生产的产品(可能是民族主义的原因)。此时,企业就很难把产品出口到这样的国家。这些国家可能会要求采用识别标签,以便告知客户产品是国内生产的,如澳大利亚生产的产品。这些国家还会要求在标签上注明产品的原产地,如美国农产品的标签。消费者可能更喜欢来自特定国家的产品,因为他们认为这些国家的产品质量更好,如德国的汽车和意大利的时装。不过,他们也会担心进口产品的服务和更换会更难获得。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因一般地,企业拥有的所有权越多,那么其决策控制权就越大。不过,如果企业的股权持有非常分散,那么企业只要拥有少量股权就能实际控制企业。不过,政府常常会保护小股东的利益,以免其利益遭到大股东的侵害。因此,如果想要控制企业,那么管理者就会选择拥有100%的所有权。解释企业控股权的原因包括四个方面:市场失灵(MarketFailure)、内部化理论(InternalizationTheory)、独占性理论(AppropriabilityTheory)以及追求全球战略的自由(FreedomtoPursueGlobalObjectives)。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 市场失灵合作涉及不相关实体之间的市场交易。鉴于国外经营劣势以及国外投资的额外成本(还有之后会讨论的其他因素),合作就显得很有吸引力。不过,这里的前提是管理层能找到合作者而且对合作的条件可接受。例如,企业可能很难找到一个足够了解企业独特技术并能有效处理的合作者。此时,企业就要在自己的管理架构内开展经营活动,而不是借助外部市场来开展业务9。企业对国外经营业务——如仓储设施、销售部门或生产设施——拥有控股权(对外直接投资)的状况就反映了市场失灵问题。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 内部化按照交易成本理论,企业应当在内部经营和委托他方经营之间寻找成本最低的方法。有时,自我经营能够减少成本,而其中的原因在于:(1)同一企业的各个经营单元可能拥有共享的企业文化,而这可以促进它们之间的沟通。(2)企业可以采用内部的管理者,毕竟他们了解企业的战略目标,而且会努力地去落实这些目标。(3)企业可以避免与其他企业针对各方应该获得多少补偿等问题而发生的旷日持久的谈判。(4)企业可以避免具体实施中出现的问题。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 独占性独占性理论(AppropriabilityTheory)关注的是如何阻止竞争对手获得资源。企业通常不愿意把重要资源包括资本、专利、商标和管理技巧,转让给其他企业,主要是担心企业的竞争力受到损害。其他团体会暗地里破坏它们的竞争地位。在那些法律实施严格的国家,企业很少考虑独占性问题。同时,企业对非战略性资源的独占性问题考虑也少于战略性资源。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 追求全球战略的自由如果企业全资拥有国外经营业务,那么就很容易将其业务纳入全球战略。例如,对于全资拥有巴西子公司的美国企业而言,即使在巴西的业绩并非最优,也可以采取一些措施来有效应对全球现有的或潜在的竞争对手和客户。如适当降低针对巴西工业客户的价格,以便赢得该客户在德国的生意。此外,企业可以通过产品的标准化来节约全球成本,即使这样做会在巴西损失一定的销售额。然而,如果企业在巴西是与他人共享所有权的,那么上述两种措施都会对巴西的所有者产生不利,所以他们就会反对这些措施。14.3 非合作形式:对外直接投资2. 收购与绿地投资• 收购• 绿地投资• 租赁14.4 企业开展合作的原因1. 联盟的类型根据目标以及在企业价值链中的位置,联盟可以分为不同的类型。就目标来说,规模联盟(ScaleAlliances)旨在通过集聚相似的资产而使合作者可以在已经具有经验的领域开展经营活动,从而产生效益。链式联盟(LinkAlliances)则是通过资源的互补而使参与的企业进入新的商业领域。关于纵向联盟(VerticalAlliance)的一个例子就是食品经销商与总经销商之间的关系,毕竟它们处在价值链的不同阶段。合作竞争(Coopetition),就像通用汽车与丰田汽车的例子一样,是指竞争企业之间的合作。14.4 企业开展合作的原因2. 开展合作的一般性动机• 分摊并降低成本• 取得专业化能力• 避免竞争• 建立横向与纵向联系• 获得特定知识14.4 企业开展合作的原因3. 开展合作的国际商务动机• 获取特定地区的资产• 克服政府和法律限制• 实现地理分散化• 最小化风险敞口14.5 合作协议的种类国外经营业务的形式随企业所投入的资源数量以及投入国外资源所占比例的不同而不同此外,如果企业拥有别人所渴望的、独特而难以复制的资源,那么它就有能力选择最希望采用的经营形式,而且有能力获得更多的回报;如果企业缺少这种讨价还价的能力,那么竞争或政府行为就可能迫使它们选择那些并非理想的经营方式。另一约束因素就是企业难以找到理想的合作伙伴。14.5 合作协议的种类1. 影响合作协议选择的因素• 对国外经营控制权的期望企业越依赖合作协议,就越有可能失去对决定权的控制,如质量、新产品方向、企业扩张等方面。毕竟各方关注的都是自己的业绩与目标,而这一切必然会有妥协方。14.5 合作协议的种类1. 影响合作协议选择的因素• 合作前的国外扩张情况如果企业在国外已经有了合适的经营企业(尤其是全资企业),那么合作的某些优势就不再显得重要。毕竟企业已经知道了应如何在该国开展运作,甚至拥有过剩的产能和人力资源可以用于新项目的生产或销售。然而,这一切很大程度上取决于已有的国外经营企业与计划要创办的新企业之间的适合程度。如果存在相似性,如企业所要生产的新的办公设备已在当地生产,那么就会把新产品的经营放在企业内部;如果在产品、职能以及地理位置方面都不尽相同,那么选择与富有经验的企业合作显然更为有利。14.5 合作协议的种类1. 影响合作协议选择的因素• 对经营项目相对回报的期望合作意味着收入与知识的共享,而这总是当具有较高的潜在盈利时,企业需要考虑的因素。尽管合作需要共享所取得的收入,但如何分配收入并不明确,而且很多因素会影响最后的结果。当然,对于任何协议,合作伙伴的讨价还价能力很重要,但诸如政府规定、合作伙伴的风险感知以及竞争约束因素也很重要46。此外,合作模式还会影响企业的日常经营行为。在介绍不同合作模式的同时,也将介绍一些这方面的行为。14.5 合作协议的种类2. 许可经营美国国内税收总署(U.S.InternalRevenueService)将无形财产分为以下五大类:(1)知识产权、发明、配方、工艺、设计和图案。(2)文学、音乐或艺术作品的著作权。(3)商标、商号与品牌名称。(4)特许、许可与委托管理。(5)方法、节目、程序、系统。通常,许可方有责任提供充分的信息和帮助,而被许可方必须有效利用许可权并向许可方支付报酬。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 许可经营的主要动机通常,新的产品或工艺只会在有限的时间内影响企业总产量的一部分。在这种情况下,企业可能会预见到,其产品的销售量不足以使企业在国外建立生产和销售实施。与此同时,企业可能会找到可在短时间内开业并以低成本开展生产和销售的被许可方。反过来说,比起自己开发新产品或工艺,许可经营使被许可方的成本得以降低。对于技术变化频繁而且会影响到很多产品的行业,各国企业通常会选择交换技术或其他无形财产,而不会选择在每个市场上为每种产品展开竞争。这种协议称为交叉许可经营(Cross-licensing)。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 对价因素许可经营协议下的支付数量和类型不尽相同,毕竟每个协议各有特点。企业通常会协商一个“前期费用”(Front-end)作为技术转让费。技术授权方这么做的原因在于技术转让并不只是那些明显的知识,如通过出版物和报告所传递的知识,而是涉及很多内容。其中就要求转让那些隐性的知识,如通过工程设计、咨询和调试所转让的知识。被许可方通常需要承担所发生的转让费用。这样,许可方才会有动力来确保被许可方顺利地适应该项技术。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 对价因素企业授权的无形资产可能是新的或旧的、过时的或仍在使用的。许多企业会在早期甚至是在产品开发阶段就转让无形资产的权利,这样产品就可以同时推向各个市场。在将产品销售给不同国家的同行业客户时,以及当采用全球性广告活动很有效时,这一做法就很重要。一方面,被许可方可能愿意为新的无形资产支付更高的价格,毕竟新产品有了更长的使用寿命;但另一方面,被许可方可能仅仅愿意为新的无形资产支付较低的价格,特别是处于开发阶段的无形资产,毕竟此时无形资产的市场价值具有不确定性。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 出售给子公司虽然我们把许可经营协议看作是非关联企业之间的合作协议,但许可经营的确常见于母公司与其外国子公司之间,而原因之一就在于国外经营企业采用的是子公司体制,即便母公司拥有100%的所有权,但法律上其依然是独立实体。如果母公司拥有的所有权小于100%,那么独立的许可经营协议可能就是补偿许可方除了资本和管理资源外出资的一种方法。14.5 合作协议的种类3. 特许经营特许经营属于许可经营的一种专门类型。在特许经营下,特许授权方不仅要授予特许加盟方使用无形财产(通常为商标)的权利,而且要在经营的过程中持续地协助特许加盟方的经营活动,如促销和培训。在很多情况下,特许授权方需要提供物资,如可口可乐需要将浓缩液出售给罐装企业。从某种意义上讲,双方的关系几乎就是纵向一体化的企业,毕竟双方相互依存,分别为那些最终出售给消费者的产品或服务创造了一部分价值。14.5 合作协议的种类3. 特许经营• 特许经营组织特许授权方可以通过直接与各个特许加盟方打交道而进入其他国家,当然也可以通过设立特许经营区域授权(MasterFranchise)方并赋予其在某个国家或地区独立开设门店或开发子加盟商的权利来实现扩张。如果特许授权方不为许多当地人所熟知,或者当地投资者对特许授权方的市场经营没有把握,那么就很难说服他们来进行投资。事实上,人们通常只愿意投资那些已成名的特许经营权,毕竟其名称也是一种质量保证,有助于吸引顾客。14.5 合作协议的种类3. 特许经营• 业务方面的调整对于食品特许授权方而言,寻找供货商也会导致经营难度和成本的增加。特许授权方的成功通常取决于三个方面的因素:产品和服务的标准化、通过促销获得市场的高度认同以及有效的成本控制。国外特许经营面临的困境就是产品和服务的标准化问题。与此同时,如果针对东道国消费者的不同偏好所做的调整越多,那么特许授权方所要提供给潜在特许加盟方的货物或服务就越少。14.5 合作协议的种类4. 管理合同在国外管理合同下,企业因派出管理人员、提供管理诀窍以及协助国外企业开展经营而可以获得一笔费用。如果企业认为其他企业可以更为有效地管理自己的企业,那它有可能愿意花钱请对方来协助管理。这种管理能力具有明显的行业特性。国际管理合同不仅减少了外国企业的控股权,而且东道国企业可以获得外国的专业知识;反过来,管理合同的受托企业不必进行资本投资就能获得收入。14.5 合作协议的种类5. 总承包经营• 承包规模• 联系工作• 资源配置• 付款安排14.5 合作协议的种类6. 合资经营跨国公司之间比较常见的一种共同经营方式就是合资经营(JointVenture,JV)。虽然合资经营有时属于非股权协议,但合资经营企业通常涉及多家企业的股权所有。这里主要讨论股权形式的合资经营。虽然设立合资经营企业有特定的目标,但合资经营企业在目标被重新定义后可能会无限期运行下去。合资经营企业通常被认为是五五分成的企业,但事实上,合资经营企业可能涉及两家以上的企业,其中一家可能拥有超过50%的股权。14.5 合作协议的种类7. 股权式联盟股权式联盟(EquityAlliance)是一种合作协议,而且其中至少有一家企业拥有其他企业的所有权(几乎总是少数股权)。有时,每一方都会有所有权,如通过购买对方的部分股份或者彼此交换部分股权。如果拥有股权的目的在于巩固合作的合同,如供应商与买家之间的合同,那么合作关系就更难被打破,特别是当所拥有的股权足以在投资企业中获得一个董事席位时。14.6 合作协议下的问题1. 相对重要性对于合作协议,某个合伙人可能会比其他合伙人更关注其经营情况。如果经营出了问题,那么负责经营的合作伙伴就会指责其他合作伙伴疏于关心,同时后者也会指责前者做出错误的决定。经营关注方面的差异可能源于合作伙伴各自规模方面的差异。此外,如果必须走法律程序来解决分歧,那么小企业可能会处于不利的地位,毕竟它缺乏对抗庞大合作伙伴的资源。在14.6 合作协议下的问题2. 目标上的分歧虽然企业之间会因为具有互补的目标和能力而开展合作经营,但这些目标和能力会随时间的推移而发生变化,毕竟竞争力和产品因素会使企业的目标和/或能力发生改变。这样,合作伙伴可能不再认为合作是符合自己利益的。更进一步而言,一方合作伙伴可能希望将收益进行再投资以取得更多增长,而另一方可能希望直接获得股利。或者说,一方合作伙伴可能希望扩大生产线和销售区域,而另一方可能认为这会与其全资拥有的经营企业相竞争(如英国石油与其俄罗斯合作伙伴TNK之间的分歧)。如果一方合作伙伴想出售或买入该合营企业,那么另一方可能会对价格产生分歧。合作伙伴在业绩评价标准上也可能出现分歧。14.6 合作协议下的问题3. 控制权问题与另一家企业共同拥有企业资产有可能会引起控制权的混乱。此外,如果企业许可他人将其标识和商标用于并非被许可方所生产的产品上,那么企业就有可能缺乏辨别和控制质量的能力,从而对在各个国家所销售的使用该品牌名称和标识的全部产品带来不利的影响。在合作协议中,即使将控制权转给其中一家合作伙伴,双方仍然要对发生的问题负责。此外,控制权问题总是包含许多灰色领域,而且很可能引起员工的不安。14.6 合作协议下的问题4. 出资与收益分配的可比性问题合作伙伴在技术、资本或其他资产方面的出资能力可能随时间而改变。当合作伙伴的战略发生改变时,相关出资也可能改变。此外,合伙人A可能会怀疑合伙人B比自己从经营中获得更多利益(尤其是知识型资产),从而使合伙人B变成了竞争对手。(回想一下之前讨论的独占性问题。)在这种怀疑的态度下,有些信息可能被扣留,最终削弱企业的经营。有很多例子表明,当企业不再需要其合作伙伴之后,就会选择“单干”,特别是当企业的合作目的是获取知识时。14.6 合作协议下的问题5. 文化冲突• 国家文化差异管理人员与企业都会受各自国家文化的影响,但合作协议直接将两者联系在了一起。此外,在评价经营影响时,是从股东角度还是从一般利益相关者角度进行评价,不同国家之间也存在差异。这些差异可能意味着无法同时让两方合伙人都满意。正是这种冲突导致了达能集团(Danone)与中国国有企业之间合资经营企业的解散,毕竟后者更为看重的是就业最大化,而不是企业的效率和利润。14.6 合作协议下的问题5. 文化冲突• 企业文化差异相近的企业文化可以促进相互之间的沟通和知识交流,而文化不同的企业在合作时则可能会遇到问题。一方合作伙伴可能习惯于从内部提升管理者,而其他企业可能习惯于从外部招募人才;一方合作伙伴可能信奉参与式的管理风格,而另一方可能信奉集权式的管理风格;一方合作伙伴可能敢于创业,而另一方可能喜欢回避风险。这就是为什么许多企业会延迟合作,直到双方建立起长期良好的共事基础,如先实施分销或许可协议。事实上,有证据表明,逐渐增加投入是提高业绩的好手段,如在收购对方企业之前先建立联盟。14.7 国际合作的管理随着合作协议的实施,合作伙伴需要对某些决定进行重新评估。例如,企业资源基础的变化可能使合作成为更有利或不太有利的经营方式。此外,一国的风险以及政府对所有权的要求也会发生改变。最后,合作伙伴之间的关系可能变得积极或消极。鉴于这些变化,企业需要不断地重新审视合作与其战略之间的契合程度。14.7 国际合作的管理1. 国家吸引力与运作模式国家吸引力—企业实力矩阵14.7 国际合作的管理1. 国家吸引力与运作模式图14-8用矩阵描述了国家吸引力与运作模式之间的关系。如果企业位于矩阵左上角的国家,即非常富有吸引力而且契合企业的能力,那么企业应当增加在该国的投入,如建立全资拥有的企业。处于矩阵右上角的国家也很有吸引力,但因企业缺乏在该国运作的知识,所以市场竞争力不强。如果经营成本不是太高,那么企业会设法通过与其他具有资产互补性的企业开展合作来谋求对市场的更大控制权。14.7 国际合作的管理1. 国家吸引力与运作模式企业可能会选择从处于矩阵右下角的国家中撤退,或者“收获”企业产生的所有现金,而不再进行折旧资产的重置。当然,企业也可以开展非股权式经营,从而在没有投资支出的情况下取得收入。在其他方面,企业必须结合具体情况来决定采取哪一种运作模式。这些来源具有边际性质,不适合这种明确的矩阵分析。虽然这种矩阵分析方法可以用来指导企业的决策,但管理者必须谨慎使用。首先,要清楚区分一国的吸引力与其实力常常有难度,有些国家因为符合企业的需要而显得很有吸引力。其次,企业的一些建议措施似乎对竞争持失败主义的态度,毕竟许多企业在原先被竞争对手统治的市场上已经建立起了竞争力,或是在不成为竞争主导者的情况下取得了有利地位。14.7 国际合作的管理2. 运作模式转变中的问题随着企业从一种国际运作模式转变为另一种,有些企业的责任会增加,而有些企业的责任则会减少。例如,如果企业从出口转变为在国外生产,那么其国内营销和制造部门的规模就会缩小,从而不利于那些奖金和晋升依赖于所完成的销售或利润指标的人员,毕竟他们会失去做出口的机会。如果业绩降低的原因在于不受他们控制的决策,那么企业就需要重新制订业绩评价方案。14.7 国际合作的管理3. 从经验中学习的重要性一些证据表明,随着企业通过参与更多的合作协议而获得经验,企业运用合作协议的水平会不断提高。不过,提高的业绩多来自类似的合作协议,如在不同地方建立合资经营企业,也来自在各种联盟中采用的类似的管理方法。从本质上讲,企业可以更好地选择合作伙伴,并掌握如何提高合作伙伴与自己的协同效应。同时,有效的联盟管理也会发生显著的变化。因此,企业不一定要复制过去取得成功的方法。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 寻找并评估潜在的合作伙伴无论是寻找合作伙伴还是响应建立合作关系的请求,企业都必须对潜在合作伙伴的资源、动机以及契合性进行评估。管理者可以通过查阅期刊、参加技术会议以及建立与学术机构的联系,甚至可以通过熟悉的朋友等,来发现潜在的合作伙伴。企业的知名度以及开展合作的潜力都可以通过展销会、宣传册、网站以及潜在合作地的联系人进行宣传。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 寻找并评估潜在的合作伙伴如果企业开展过类似的合作,那么这种实际能力就是关键的专业资质。良好的业绩记录也反映了企业较高的可信度,而这也意味着企业不需要借助昂贵的控制机制来谋求利益。一旦进入合作,合作各方可以通过行动来建立彼此的信任。不过,每家企业都是从头开始的。如果没有良好的业绩记录,企业在进行谈判时可能需要更加努力,甚至需要做出更多让步。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 协议谈判:保密问题一旦被广泛采用或为人们所知,许多技术的价值就会下降。因此,合同中历来会包含接受方不得泄露该信息的条款。尽管这样,一些卖家还是紧紧控制特定组件的所有权与生产。这样,接受方就不会完全掌握产品的知识,从而没有能力生产出一模一样的复制品。通常,企业会出售尚未进行商业化应用的技术。虽然买家不愿意购买没