管理决策课件-组织结构与战略

组织结构与战略至各章目录组织结构是指组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。组织结构决定工作任务如何进行分工、分组和协调合作，是执行管理任务的基本体制。第一节组织结构设计的基本要素组织结构的基本要素

工作分工部门化

管理跨度职权关系规范化

第一节组织结构设计的基本要素工作分工也称作工作专门化或劳动分工，即把组织中的工作任务划分为若干任务的细化程度。工作分工能提高组织的运行效率，具有经济上和技术上的优势。能有效地利用员工的技能。有利于员工技能的提高。有利于提高培训效率。工作分工部门化的基本方法

按职能组建部门按产品组建部门按地区组建部门按顾客组建部门按生产过程组建部门部门化

管理跨度也叫管理宽度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。

管理跨度

决定管理跨度的重要变量职能的相似性地区的邻近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量管理跨度

确立职权关系就是要对各个部门和各层次的职权和职责范围及其相互关系加以明确而具体的规定，以便各部门各管理层次的工作相互配合和衔接，形成一个协调一致的管理工作系统。职权关系

规范化是指组织中各项工作的标准化程度。具体来说，就是有关指导和限制组织成员行为的政策，规章制度，工作程序，工作过程的标准化程度。

规范化

机械式组织结构与有机式组织结构影响组织结构设计的关键因素组织结构的基本协调机制第二节组织结构的基本协调机制机械式组织结构与有机式组织结构

机械式组织结构有机式组织结构高度专门化僵化的部门制明确的命令链管理跨度窄集权化高度正规化多功能的团队跨等级的团队信息自由流通管理跨度宽分权化低度正规化环境与组织结构规模与组织结构技术与组织结构企业战略与组织结构影响组织结构设计的关键因素

组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众及社会文化等。

环境是不确定的，不同的组织面临的环境因素也各不相同，每个组织都会受到环境的变化程度和复杂程度的影响。机械式的组织结构在简单的、稳定的环境中运作较为有效，有机式的组织结构则与动态的、复杂的环境相匹配。

环境与组织结构组织规模影响组织的复杂性程度组织规模影响组织的规范化程度组织规模影响组织的集权和分权程度规模与组织结构

技术是指其将投入的资源转化为产出的方法，即在投入转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和。技术越是常规，结构就越是标准化，企业管理者应当以一种机械式组织结构与常规技术相配合；越是非常规的技术，就越倾向于用有机式组织结构。组织的技术越复杂，组织结构也会变得越复杂。

技术与组织结构组织结构设计有六个基本结构单元

经营核心：企业完成基础工作的基本单元战略顶点：主要是指最高层管理者中间联系：处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员技术结构：用来控制和连接其他人的工作程序和系统的分析人员支持人员：是支持经营核心工作的人员，如秘书、书记员、文书、技术工等意识形态：包括价值观和核心信念，它弥漫于整个组织的所有管理者和普通员工的深处。

组织结构的基本协调机制企业组织的协调机制基本上有六种类型相互适应自行调整直接指挥直接控制工作过程标准化工作成果标准化技艺(知识)标准化共同价值观

组织结构的基本协调机制

组织成员之间直接通过非正式的、默契的沟通达到协调，彼此之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有受到来自外部的各种干预性指令，这种机制适合于最简单的组织结构。

相互适应自行调整

指组织的全部活动都按照最高层管理者的决策和指令行事。它往往是通过一个对下属的工作承担责任的上级，向下级发布指示，并监督下属工作。直接指挥直接控制

指当工作内容比较明确且可以程序化时，组织通过预先制定的工作标准，来协调各个不同生产经营环节。

工作过程标准化

指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调虽然规定最终成果，但并不限定达到既定目标的途径、方法、手段和过程。

工作成果标准化

指组织对其成员完成某项工作应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，通过共同的语言以取得一致的行动。这是一种超前的间接协调机制

技艺(知识)标准化

指组织内所有成员要对组织的使命、目标体系、战略、方针达成共同的认识和一致的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，组织成员之间互相信任、彼此合作，充满使命感，组织内的协调和控制达到高度和谐的状态。

共同价值观

组织结构与战略的关系：战略前导性和结构滞后性企业发展阶段与组织结构选择战略的组织类型第三节战略与组织结构关系

美国管理学家钱德勒(D．Chandler)教授通过对美国70家大型公司发展历史的广泛而深入的研究，得出一个著名的结论：组织结构服从战略战略的变化推动组织结构的变化。组织结构的重新设计又促进了战略实施。

战略前导性和结构滞后性

战略前导性战略前导性是指企业战略的变化速度快于组织结构的变化速度。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

战略前导性和结构滞后性企业发展阶段与组织结构选择

阶段企业、产品、市场的特征组织结构1简单的小型企业，只生产单一产品或单一产品系列，面对狭窄的市场从直线型到直线职能型组织结构2在较大的或多样化的产品市场上提供单一的或密切相关的产品或服务从直线职能型到事业部型组织结构3在较大的多样化的产品市场上扩展相关的产品系列事业部型、矩阵型组织结构4在较大的多样化的市场上进行多种经营，面对跨地区或跨国界市场范围事业部型组织结构、多维立体结构、

防御型战略的组织开拓型战略的组织分析型战略的组织反应型战略的组织战略的组织类型

公司治理的理论基础公司治理对战略管理的作用

第四节公司治理与企业战略

公司治理的英文是“Corporategovernance”，源自于希腊文，其原义是掌舵、控制、指引的意思，通常被译作“公司治理”、“公司治理结构”或“公司治理机制”公司治理是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的组织结构模式及其运营机制

公司治理分为内部治理和外部治理。内部治理是公司治理的基础，它是以产权为基础建立起来的企业内部所形成的直接控制体制和机制，外部治理只有通过内部治理才能发挥作用。所谓内部治理是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成一种各负其责、协调运转、有效制衡的组织结构。所有者对企业拥有最终控制权；董事会要维护出资人权益，对股东大会负责；董事会对企业的发展目标和重大经营活动作出决策，聘任高层经理人员，并对高层经理人员的业绩进行考核和评价。外部治理是相对于内部治理而