设计咨询企业转型工程总承包业务的建议

设计咨询企业转型工程总承包业务的建议如果说，前些年做工程总承包，是一种时髦，那现在，已经是一种迫不得已和必需。随着时代的发展，又有一批设计企业立志要介入总承包领域，后发转型EPC的设计企业，不等于没有优势，要注意的如何避免打一手烂牌！01关于市场开发工程总承包的市场开发两大焦点：是市场信息的获得；是获得信息后的争取。关于信息获得信息收集、整理、筛查需要资源投入，而信息收集不能只靠网络，网络上的项目信息是滞后的。信息获得是企业发展总承包业务的启动端口，不能仅靠几个人的个人力量。设计企业要在总承包发展的路上顺利发展，市场收集最好能建立全员参与的制度。而要建立全员参与的制度，需要企业全体认同企业发展总承包业务的战略，这其实并不容易。要建立全员参与的制度，可以通过设置相关的奖励机制来促成。而建立全员参与时，需要明确市场信息的归口管理部门、明确信息的具体接收人及接受机制。关于获得信息后的项目的争取项目争取需要资源投入对于拟转型或新转型的设计企业来说，争取总包项目的资源投入往往是一个难题。这是没办法的，因为趋利避害是人的天性：设计人员不会愿意做总承包项目的设计工作因为一方面被直接发现错误的概率更高、要自身承担的责任更大；另一方面，不仅工作时间延长的同时个人收益减少，而且不利于个人设计业绩积累。设计专业的部门领导抵触总包项目的设计工作。做总承包项目的设计极其容易引来领导对自己的问责或训斥，而且对总承包项目的设计投入会直接拉低了部门的产值。c）企业财务人员对总包带来财务业务量增加及难度增加难免抵触总承包项目增加了财务的工作量及工作难度，对于资金进出的及时性提出了前所未有的要求，财务人员既要习惯向业主低头收钱，还要习惯跟地方税局因为税收进行斡旋、还的习惯因为资金支付的不及时被其他人员问责 当企业决定进入总承包领域伊始，企业内无形的抵触是而实际存在的，而这是不会有人公开说的。项目经理们在推动项目进展的时候，商务经理在组织投标的时候，会无时不感到此种抵触/逃避的存在。2）制度约束：包括制度的适用性、完善性及制度的执行。设计企业要开拓总承包市场，在制度上需要做出大的调整。而且，对于新进入总包领域的企业，尽管企业已尽力建立了相关的与总承包业务有关的制度，但在具体执行时，适用性及完善性会存在极大问题。对处于这个阶段的企业而言，如何处理项目经理责任负责制的问题、如何规范总承包项目市场争取的问题、如果规范总承包报价的问题等，都很难拿捏。在发展过程中，不同的拿捏都会有很多意想不到的副作用，而这些副作用需要时间来发现、求同及更正。对于体量不大的设计企业，进入总承包市场后，原有的管理部门其实都成了有直接责任在身的主体工作部门，无论财务、后勤、市场、计算机、宣传、安全等都是。这与只做设计业务时有很大不同：设计的成果就是设计科室的成果，其他部门与设计成果没有太直接的关系。对于刚进入或试图进入总包领域的设计企业而言，以往跟生产不直接相关的部门，现在需要直接进入项目发挥作用（直接参与到生产中）。这个转变一开始很可能关注不到，但如果处理不当，随着时间推移会成为一道坎。所以，在进行总包类管理制度建立时，企业决策层应关注并甄别：1） 企业各部门根据企业整体安排出台的总包业务制度性文件，有没有不是以便于工程管理为出发点的？2） 有没有是以彰显部门权力或推卸责任为出发点的？3） 对于企业里已经习惯于当老爷的部门，更需要去关注，其推出的条款是否还是以本位思维设定的？4） 不同部门之间的规定，是否存在冲突？（3） 关于前期阶段的用人及决策企业要承揽总承包业务的项目，无论是哪类型业主投资的，必然有诸多干系人的利益需要平衡，而这种平衡的把握必然掌握在具有足够权力的管理者手中。要承接总承包项目必须能保证这些干系人的利益，而要做到这点，必然需要企业有足够决定权或足够授权的人员与项目的关键人士建立起信任关系，能坦诚沟通。市场获得的过程一定程度上也是对相关干系人利益保障的承诺过程。而这种承诺很多时候必须考虑企业的可实现能力以及接受能力。另外，总承包的投标与勘察设计投标不同，不仅参与投标的人员需要选择，参与总承包投标的设总、项目经理更需要选择。要懂得适合设计项目投标的设总并不代表适合总承包项目的投标。（4） 思维问题人的思维是有惯性的，而且根深蒂固。人的思维模式除了受自身的性格决定外，其专业背景、工作经历都起决定作用。企业也有同样的问题，无论多么努力，刚进入总包领域的设计企业所建立或运行的管理模式本质上依旧是设计企业的管理。对从未介入或刚介入总包业务的设计企业而言，企业整体多半不理解设总与总承包项目经理的管理复杂度不属于一个数量级是啥意思。对于这个阶段的企业，设总们大都容易自认为就是项目经理。一般而言，如果设计企业不明确项目经理与设总的差别，对企业总承包发展就是一个大的制约。设计企业里，难免存在一些相对强势的生产部门或类似有综合功能的生产科室。这些部门或科室很容易会为局部利益而无视企业整体。企业要立志进行总包业务开展，最好对这类部门早做调整。市场开发人群（商务经理）企业应该理解总承包项目商务经理与勘察设计市场商务经理的不同。如果立志进入总承包领域，对于商务经理的培养，就应该成为企业持续关注的重点。在企业主体业务依然是设计时，最合适的商务经理人选，依然是在设计科室工作若干年，又能热情外向的人员。他们可以利用自己专业工作积累的人脉为设计院提供服务，比经济专业人员、营销专业人员更有优势。但这些人员在接触总承包之前，应先从设计项目的商务做起。用几年的时间，从简单的设计商务工作开始，逐步建立起商务观念。商务观念不只是钱的问题，相当多的设计人员，特别是工艺性强的设计人，是很有金钱观念的，在如何利用自己的知识/工作赚钱方面，比商务人员更象纯粹的经济人。从长远的角度出发考虑，如果从工程公司角度出发考虑，企业应该有意识地储备一些管理及经济专业的人员，让他们深入到工程现场中去，做采购也好，做施工也好，通过实践积累工程经验，激励他们、磨练他们。如果他们成长的速度快过设计院的转型速度，则推荐他们到更好的地方（因设计企业不需要这类型的人），让他们充满希望，充满工作激情，他们才是设计企业成为真正的工程公司的希望所在。03关于项目经理以及现场管理的各岗位经理刚进入总包的设计企业或拟进入总包的设计企业，其推出的项目经理，与被社会普遍认可的项目经理比较，大概率属于另类：无论时在处理问题方式上，还是应对现场问题方面都会如此。这不是上个学习班就可以解决的，合格的项目经理需要经年缕月在项目一线锻炼才能终有所成就。所以，对于项目经理这一个岗位，企业只能在选择合适的人选后，持续加以培训、耐心等待其成熟，除此之外，别无他法。而对于其他岗位经理，大可以从社会上进行招聘。社会资源丰富，不用为此太紧张，设计企业只要建立自己的规则就好，包括用人规则及岗位规则。费用控制是设计企业开拓总包业务的一个敏感点，但如何定位企业内已有的技术经济专业是另外一个需要考虑清楚的问题，很容易忽视。如果走总包之路，随着时间的推移，你会发现费用控制会跟很多专业发生重叠，如果一开始没想明白，后面就复杂了。04应敢于转变及承担风险中小型项目的总承包，无论做多少个，都无法支撑企业转型成为总承包公司，或者说企业是无法因为做了很多小型总包项目就能提高总承包工程的管理水平的。真正能推动企业升级的，必须是完整的中大型工程。项目越大、要求越严格，越可能本质上推动企业本质上向总包公司转变。而要承揽此类工程，更多考验的是企业领导的承受力。05进入了风险更大的领域需要更加注意规范管理很多情况下，由于利益驱动导致的风险才是最难以规避的风险，这里说的利益，并不只于金钱。过去20年，很多企业出状况都是因为急功近利所致