面试1天学员版071229

张晓彤08年1月如何看人不走眼

—目标选材，迎战未来

张晓彤邮箱（只供问问题,内训清联系主办方）

zhangxiaotong@

工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师

教育背景：

英语 心理学面试要“革命”了，我们现在面临的是与从前完全不同的选材环境

您在同一个企业工作了很多年，您会产生“投射心理”期望他们也像您这样。面对一年一换工作的候选人皱起了眉头

人山人海的应届毕业生在找工作，使得招聘会不是战场胜似战场很多候选人堪称“面霸”，没什么没见过的考题很多面试官没有跟着候选人一起进步，开口还是那句话：“你先介绍介绍你自己”唉……避免选材中的误区确定某岗位的胜任素质模型准备与工作岗位相关的面试问题

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评为选材把关123456招聘体系简略概述如何评判招聘与面试的有效性我们将涉及的内容：我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才？目前人手紧张，招个稍微差点的还是宁缺毋滥？有人极不适合，但是老板或高层钦点的，招不招？部门经理关于招人总说“越快越好”，我怎么回答？怎么衡量招聘的有效性？历届学员朋友的困惑供您讨论及添加

这样的场景熟悉吗

CEO意识到了选材的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的招聘体系，设计笔试问卷及面试题库，并培训且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系和题库，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真就面试技巧等进行了培训接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源部与业务部门

职责分清达到共赢-样本参考完美对接战略招聘选材体系包括如下内容：制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）确定招聘预算（单位招聘成本costperhire）确定招聘流程（能不招聘就不招）全方位培训面试官（100%的普及率）招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）

第一步避免选材中的误区正确选择面试方法—最好的/最适合的面试前需要厘清的几个观念面试步骤的重中之重---准备目标选材六步曲1，正确选择面试方法

—最好的/最适合的

sequentialinterview 顺序性面试3,panelinterview 小组面试serializedinterview系列化面试定式（刻板印象）盲目相信推荐信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象实话实说

注意保密

避免头脑中的误区

面试前需要厘清的几个观念面试准备开始面试结构化面试结束面试面试步骤的重中之重---准备面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试面试管的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张所以：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记进行面试关于简历： 20%关于过去的行为: 80%面试官提问的时间： 20%候选人回答的时间： 80%时间的分配：20/80原则允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间结束面试感谢候选人完成笔记不要轻易许诺你不确认的事！第二步确定某岗位的胜任素质模型

目标选材六步曲校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？

一个候选人以后能否在公司胜任某职位，

取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质素质模型

他在遇到工作障碍时应该怎样表现？

-胜任素质Competency50年代初由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您

从上到下按顺序排列的。为什么这样排列？会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为候选人知识，态度尤其是性格和其职位要求的指示，态度尤其是性格产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识态度性格工作/职位的要求摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质团队合作自信心搜集信息能力分析思考成就导向沟通协调责任心学习领悟能力积极心态归纳思维第三步准备与工作岗位

相关的面试问题

设定5-6个面试维度（scale）每个维度设计2-3个问题避免无效的面试提问

目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供问问题的机会对应聘者进行“公关”（视职位）以上时间的总和接着算

你还有多少时间考核应聘者的能力？一次面试中你想考核多少种因素？在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？如何设定每个职位的面试维度（scale）维度：人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准体验一下：公司正在招聘的职位这些问题有效吗？1“您有什么缺点？”

2“您的榜样是谁？”

3“您是否有管理经验？有几年？”4“为什么您会选择我们公司？”

5“为什么我们要聘用你？”无效面试提问的避免方法多问过去，少问将来---STAR行为面试法行为面试简介行为面试技巧1：如何问行为面试技巧2：如何听行为面试技巧3：如何看行为面试技巧4：如何记行为面试技巧5：如何控制速度行为面试技巧6：如何维护候选人自尊第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲过去的行为

是未来行为的

最好预言Dr.PierreMornell

莫奈尔（精神病医生）行为面试简介行为面试技巧1：如何问

这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？你平常善于化解矛盾吗？销售能力你认为你能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，你能应付这种挑战吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STAR行为表现面试方法:

多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation引导探寻总结直截了当理论性的问行为表现问题的种类适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如