人力资源管理总结

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------题型：名词解释，简答，论述，案例人力资源管理概述人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两方面。人力资源质量：是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。人力资源开发与管理：为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。人力资源管理的功能：获取、整合、奖酬、调控、开发、规划现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别（1）前者较后者更具战略性、整体性和未来性（最根本区别）（2）前者将人力视为组织的第一资源，更注重矿产资源人力的开发，因而更具主动性（3）人力资源管理部门成为组织的生产效益部门（4）人力资源管理对员工实行人本化管理人力资源规划人力资源规划：是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划的作用：（1）对组织的贡献（2）对组织内人力资源开发与管理自身的贡献人力资源规划的内容（两个层次）：总体规划与各项业务计划人力资源规划所属业务计划：（1）人员补充计划（2）人员使用计划（3）人员提升/接替计划（4）教育培训计划（5）薪资计划（6）退休解聘计划（7）劳动关系计划人力资源信息系统：是组织进行有关人及其工作方面的信息收集、保存、分析和报告，旨在为人力资源管理决策提供必要信息的系统。工作分析工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与职务说明。职务说明：具体说明了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作职责与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作事件与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。职务说明包括（1）工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。（2）工作活动和工作程序（3）物理环境（4）社会环境（5）聘用条件任职说明书：说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。职务说明书主要包括（1）一般要求：年龄、性别、学历、工作经验等（2）生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度（3）心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等工作分析的作用：（1）工作分析是人力资源规划的基础（2）工作分析有助于选拔和任用合格人员（3）工作分析有助于设计积极的员工开发计划（4）工作分析可以为绩效评估提供标准和依据（5）工作分析有助于实现公平报酬（6）工作分析有助于人力资源开发与管理之整合功能的实现（7）工作分析是实现人力资源调控的基本保障工作分析的方法：（1）资料分析法（2）问卷调查法（3）面谈法（4）现场观察法（5）关键事件记录法（6）实验法（7）功能性工作分析法（8）秩序分析法（9）工作日记分析法人力资源吸收——员工招聘员工招聘（人力资源吸收）：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。员工招聘的意义（1）确保组织发展所必需的高质量人力资源（2）输入新生力量，弥补组织内人力资源供给不足（3）对高层管理者和技术人员的招聘可以为企业带来技术、管理上的重大革新，增添活力（4）更多地保留人力资源，减少员工离职，减少员工离职带来的损失，使组织外劳动力更多地了解组织，发挥员工潜能（5）扩大组织知名度（6）有助于劳动力的合理流动员工招聘阶段（内容）：招募、选拔、录用、评估人员招募（案例分析）主要包括：招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者提出申请招募分为内部招聘和外部招聘人员面试分为结构化面试（有固定的框架）和非结构化面试（无固定模式）人员录用的原则（1）因事择人，知事识人（2）任人唯贤，知人善用（3）用人不疑，疑人不用（4）严爱相济，指导帮助绩效考核绩效考核：是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。绩效考核面谈技巧（1）对事不对人（2）谈具体，避一般（3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因（4）要保持双向沟通（5）落实行动计划几种典型面谈情况的处理（5个以上）（1）对优秀的下级面谈气氛应是很乐融的，面谈也顺利，但要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划;二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。（2）与前几次相比无显著进步的下级考评者应开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足;进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否需要更换工作岗位;同时还要让他意识到自己有哪些不足。（3）绩效差的下级造成绩效差的原因有很多，要具体分析。面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因;切忌不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。（4）年龄大、工龄长的下级对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切;尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。（5）过分雄心勃勃的下级有雄心是优良品质，但过分雄心勃勃则不好。过分雄心勃勃的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。所以，对此考评者要耐心开导，用事实说明他们尚有一定的差距，需要继续努力;当然，对被考评者的雄心不能泼冷水和说些伤自尊心的话;同时还要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或提升。（6）对沉默内向的下级这种人不爱开口，对他们只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式促使其做出反应。（7）对发火的下级首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。关键绩效指标（KPI）：是通过对组织运行过程的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。平衡记分卡维度：财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长薪酬制度的设计薪酬：是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换。薪酬的构成：工资，奖励，福利影响薪酬制度制定的主要因素外在因素：（1）劳力市场的供需关系与竞争状况（2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平（4）国家的有关法令和法规内在因素：（1）本单位的业务性质与内容（2）公司的经营状况与财政实力（3）公司的管理哲学与企业文化工资制度合理设置的基本过程（1）制定企业的付酬原则与策略（2）职务设计与工作分析（3）职务评价（4）工资结构设计（5）工资状况调查及数据收集（6）工资分级与定薪（7）工资制度的执行、控制与调整经济性福利（1）额外金钱性收入（2）超时酬金（3）住房性福利

（4）交通性福利（5）饮食性福利（6）教育培训性福利

（7）医疗保健性福利（8）意外补偿金（9）离退休福利（10）有薪节假（11）文化旅游性福利（12）金融性福利（13）其他生活性福利非经济性福利（1）咨询性服务（2）保护性服务（3）工作环境保障（4）特殊福利企业员工的培训与发展企业员工培训的目的：育道德，建观点，传知识，培能力培训中的两种学习方式：代理性学习，亲验性学习人力资源培训系统模型新员工导向活动的内容（1）使员工感受到受尊重（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583