海澜之家战略分析

工商管理学院海澜之家海澜之家战略管理（论文）战略管理（论文）姓名：年级：学号：专业：指导老师：2013年12月7日目录一、海澜之家服饰股份有限公司概况 41.公司简介： 41.1.起名缘由： 41.2.经营范围: 41.3.市场地位： 41.4.海澜之家的营销理念: 4二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析） 52.宏观环境分析要素——PEST 52.1政治与法律环境 52.2经济环境 62.3社会环境 62.4技术环境分析： 6三、中国男装行业分析 73.1中国主要男装品牌： 73.2中国男装行业特点： 73.2.1注重品牌形象宣传 73.2.2品牌文化内涵深蕴 73.2.3欧式商务休闲版型 73.2.4品牌集约化程度深 8四、五力分析（行业结构分析） 84.1潜在进入者的威胁： 94.2现有企业间的竞争： 94.3供货商的讨价还价能力： 94.4.购买商的讨价还价能力： 104.5替代产品的威胁： 10五、战略集团分析 10六、竞争对手分析： 11七、海澜之家公司内部的资源和能力 127.1无形资源： 137.2有形资源： 13八、海澜之家SOWT分析： 14九、海澜之家愿景和使命 169.1、产品定位： 169.2、愿景： 169.3、使命： 169.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的设计 179.4.1总体目标： 179.4.2阶级性目标 17十、海澜之家战略分析 1710.1海澜之家服装产业发展前景 1710.2世界著名服装企业多品牌策略 1810.3海澜之家的战略选择 19分析思路:1.公司简介2.宏观环境分析（pest分析）3行业结构分析（1.产业竞争性分析：五力模型2.产业内部结构分析：战略集团3.主要竞争对手分析）4.企业内部资源和能力5.企业的SWOT分析（由1—4推导出。从产业结构和价值链两个角度来分析）6.企业的愿景和使命（由以上分析的出）7.企业总体战略（结合企业愿景使命以及上面的分析为企业制定战略及战略目标，阶段性目标）8.企业的竞争战略（由外部环境：五力模型内部环境：资源、能力和核心能力得出可持续的竞争优势，最终的出企业的竞争优势）9.企业的职能战略（包括人力、财务、市营、以及组织结构与战略的匹配）10.企业战略的选择11.企业战略的实施与评估（包括人力、财务、市营、以及组织结构与战略的匹配）人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足公司上市要求；帮助公司建立董事会并优化治理结构，以提升竞争力并满足上市要求一、海澜之家服饰股份有限公司概况1.公司简介：1.1.起名缘由：百川汇聚为海（海纳百川），奔腾澎湃为澜（波澜壮阔）。海是存在，澜是灵魂；海是永恒，澜是创新；海澜是存在与灵魂、博大与壮美、永恒与创新的统一。1.2.经营范围:生产服装、精粗纺呢绒、毛纱线、羊毛衫、针纺织品、皮制品、鞋袜；从事上述商品的批发、零售；以特许经营方式从事商业活动。1.3.市场地位：海澜之家在行业中已经收到了市场的广泛认可。目前，海澜之家已在全国开设了300多家专门店，形成了稳居华东地区，逐步挺向全国市场的局面。品牌领航，科技为先。海澜之家与澳方联手推出的“海之唯”可机洗西服，打破了西服只可干洗的传统，填补了国内市场的空白，为广大消费者所接受和喜爱。1.4.海澜之家的营销理念:超大型男装卖场超大型男装卖场真正实现“高品位、中价位”真正实现“高品位、中价位”“无干扰、自选式”的购衣模式“无干扰、自选式”的购衣模式统一管理，连锁经营统一管理，连锁经营——标准化自选系统“自选”是“海澜之家”的灵魂，是区别竞争品牌的最大服务特色，充分让消费者在开放式空间自主自助购物。“海澜之家”中的“之家”代表以消费者为核心的价值观，摒弃“人盯人”的购物环境，独创“无干扰按铃式服务”，顾客就像在自己家的衣柜中挑选衣服一样自由自在，有一种享受和宾至如归的购物感觉。——站式全程服务自选卖场内，陈列了成年男性所有服饰用品，每一款服装都有近50种面料和颜色可供选择，且都分为标准、偏胖、特胖三种体型，为消费者提供了从西服到衣物外延品等一系列的完整货品，免除了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程式消费。二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析）2.宏观环境分析要素——PEST政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等。经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等。社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度。技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等.创新型国家与自主创新政策。2.1政治与法律环境2.1.1相关法律《商业特许经营管理条例》、《国家纺织产品基本安全技术规范》、《零售商促销行为管理办法》、《纺织工业调整和振兴规划》及《关于加快服务业的若干意见》等，这些法律法规、政策均鼓励服装企业发展品牌，鼓励连锁经营模式，鼓励农村市场消费的升级，维护公司的合法利益，有利于公司的发展。2.1.2面临国外市场萎缩、人民币升值的不利环境，国内服装出口受阻。作为劳动密集型的传统产业，服装行业从业人数多、牵扯面大。政府在这样的不利局面下，首先提高了服装出口退税率，及时缓解了出口型企业的赢利压力；此后，又出台《纺织工业调整和振兴规划》。服装是一个国家的工业化跳板行业，在相当长的一个阶段，我国政府都一定会在政策上继续有所支持。2.2经济环境2.2.1经济保持了快速增长。近年来，中国经济增长速度明显，经济形势良好,中国服装产业也因此拥有良好的发展前景。从2010到2012年，GDP的增长率分别为10.4%,9.2%,8.4%。2.2.2.消费者的生活方式进一步转变。构成市场的因素如人口外，还必须有购买力，而消费者的收入是影响购买力的重要因素。2011年，我国城镇化率首次突破50%，达到51.3%。城镇化的进程使得越来越多的百姓收入增加，从而促进了对服装的消费。2.2.3.国家实施了货币与财政的积极政策，继续扩大投资、拉动内需。中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足。2.3社会环境2.3.1人口环境：市场=人口+购买力+购买欲望。因此，人口环境和市场营销的关系十分密切。根据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报，中国男性人口数量为65355万人,占总人口的51.63%,比女性的比例略高。2011年，我国城镇化率首次突破50%，达到51.3%。城镇化的进程使得越来越多的百姓收入增加，从而促进了对服装的消费。说明男性服装市场还有待开发。2.3.2.教育环境：教育水平的提高，“白领”人口增多，使人们对未来的要求，特别是服装档次的要求大大提高，更加注重服装的品味与文化。2.3.3.自然环境：自然环境的差异是服装设计多样化的重要因素之一。东部纺织服装批发市场总体现代化程度高，硬件设施先进，商业街规格高，配套设施齐全，贸易额首屈一指。南部地区坐拥珠江三角洲，其地理环境、自然资源及政策的优势，使得南部地区的纺织服装专业市场的经济地位令其他区域难望其项背。2.4技术环境分析：服装企业技术革新的利器：随着时代的发展，计算机技术越来越多地被应用于各行各业，服装作为传统的劳动密集型产业也在加快技术革新步伐，以适应越来越激烈的国际竞争。三、中国男装行业分析3.1中国主要男装品牌：香港及广州男装品牌：老人头、老爷车、鳄鱼。浙派男装品牌：以雅戈尔、杉杉、罗蒙为代表，产品类别比较单一，以西服、衬衫为主打。闽派男装品牌：以七匹狼、劲霸、柒牌、才子等为代表，经历中国近代男装变迁史，以敏锐的洞察力，在风起云涌的市场变革中，总是率先找准市场定位，并实现一次有一次的腾飞。时尚潮流男装：近几年的后起之秀，多以设计起家，多定位在20-35岁之间。3.2中国男装行业特点：近年来，中国的服装行业发展日益迅速，男装行业更是异军突起，不仅迅速形成了规模型的发展，更是发展了属于中国自己的男装特点：3.2.1注重品牌形象宣传中国十大男装品牌无一例外都极其注重品牌形象宣传，在央视黄金广告、时尚杂志等媒体上，处处可见由当红明星代言的广告。这个特点是最具有代表性的，在十年之前，中国男装行业仅仅是一种作为必需品生产的，远不如女装和童装行业的发展，没有诸多的品牌，样式单一，色彩单调，而在今天，男装有了自己的众多品牌和设计风格，并且每个品牌都有符合自己品牌形象的代言人，例如柒牌的李连杰，利郎的吴彦祖，才子的梁朝伟，海澜之家的印小天等等。3.2.2品牌文化内涵深蕴中国十大男装品牌都散发着强烈的情感色彩，品牌文化与情感气息沁入心脾。不过，纵观国内外成功的品牌，其品牌文化内涵均是相当深蕴悠远，企业深知品牌文化的重要性。从而开始利用企业文化来为企业打造属于自己的专属的品牌吸引力，柒牌男装主要大风格以红色为主，并选用了以正面形象闻名的李连杰作为形象代言，突出了企业的文化，即魅力源自中国，经典源自柒牌男装，创造民族品牌——柒牌男装。3.2.3欧式商务休闲版型中国商务男装受西方服装风格影响深远，无论是休闲装还是商务装，处处都能感受到的强烈的欧美风格。在十大男装品牌中，时尚的气息并不突出，但版型是男人择装的重要因素，而中国十大男装在一开始均选择十分正式的款式，久而久之，男装的颜色、款式都变得越来越沉闷，在现在，男装开始推陈出新，不仅出现了鲜艳明亮的色彩，款式也愈加多样化，例如海澜之家，走进店面就是鲜艳亮丽的色彩，休闲，稳重，各种风格都能找到的款式。3.2.4品牌集约化程度深中国十大男装品牌中，超过半数位于福建泉州，再就是浙江的沪宁杭。通常我们会认为这样无形中加剧了竞争，其实不然，事实已经说明区域集中反倒有利于这些品牌的发展。由于该地区的经济条件本身就由于其他地区，再加上后天形成的人力等优势条件，不仅可以为品牌发展提供专业的必备人才，在另一方面也极大地推动了男装行业的迅速成长。四、五力分析（行业结构分析）4.1潜在进入者的威胁：①.知名品牌的建立是投入大量人力、物力长期积累的结果，本行业新进入者短时间内难以在消费者心中建立稳固的品牌形象。②.分销渠道是服装企业生存基础，是其赢得市场和消费者的根本。打造有深度和广度的分销渠道，需要企业有卓越的组织能力和管理能力，并且需要投入大量的人力、物力、资金。本行业新进入者难以在短时间内获得人力、物力、资金等条件。③.服装企业的设计研发是企业发展的动力。企业需要时刻关注国内和国际服装消费潮流，拥有超前的创新理念。新进入者短时间内难以达到。④.生产高质量、高档次的服装，需要先进的工艺设备和专业技术，新进入者短时间内难以达到。⑤.营销、生产工艺、采购、质量管理需要多年的积累，需要具有服装行业多年经验的人才。新进入者短时间内难以达到.4.2现有企业间的竞争：.香港及广州男装品牌：老人头、老爷车、鳄鱼。②.浙派男装品牌：以雅戈尔、杉杉、罗蒙为代表，产品类别比较单一，以西服、衬衫为主打。③.闽派男装品牌：以七匹狼、劲霸、柒牌、才子等为代表，经历中国近代男装变迁史，以敏锐的洞察力，在风起云涌的市场变革中，总是率先找准市场定位，并实现一次有一次的腾飞。④.时尚潮流男装：近几年的后起之秀，多以设计起家，多定位在20-35岁之间。男装的品牌认知容易形成。而在众多知名品牌排行榜上却难见到海澜之家这个品牌。海澜之家通过大量的投放广告来建立知名度，这在短期内可能会有很大的效果，但长期来看成为企业很大的负担，在与其他企业的竞争中就处于劣势。2013年在行业需求增幅大幅放缓情况下，行业内部竞争进一步加剧，品牌、价格、质量和服务将成为竞争的主要焦点，综合实力强的竞争者将在市场中占得先机。4.3供货商的讨价还价能力：①.供应商集中度。一般服装企业的供应商都是特定那几家。供应商所提供的产品同质化现象严重。因此，产品以外的因素对企业的选择起决定性作用。②.企业的转换成本。供应商提供优质可靠、物美价廉的原材料，企业就能在生产之前降低生产的无形成本。③.批量大小对供应方的影响。服装供应商生产所在地往往集中于华南和华东地区。批量小，企业如果要从外地进货就增加生产成本，降低竞争力。部分企业采用产、供、销一体化策略以此希望降低生产成本。4.4.购买商的讨价还价能力：①.产品差异分析。服装企业的同质化现象严重，因此要在市场上具有竞争优势，企业产品的差异化要显著。②.购买者的集中程度。相同消费群体的集中程度和消费者的消费观念对服装行业也具有重要影响。③.国外需求。由于国外需求下降，尤其欧美等经济发达地区的金融债务危机的持续，将影响其对服装进口的需求；同时由于越南等具备低成本环境的服装出口国家对国际服装贸易市场的争夺，将在很大程度上将影响我国的服装产品出口价格。大量国内企业被迫由外贸为主转向内销为主，在国内市场较为稳定的情况下，企业很可能通过降低产品价格以争取更多的市场，从而导致利润下降。2013年国内服装企业的利润增长幅度大幅放缓，企业利润将低于其他行业，买方议价能力显着增强。4.5替代产品的威胁：由于服装是人民生活的必需品，就整体来说不存在替代品的影响，因此该行业替代品潜在的威胁基本可以忽略。但在细分市场，由于新材料新技术的进步开发及时尚潮流观点的变化，将出现部分产品的更新换代。这是不可避免的趋势。五、战略集团分析战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在所有的企业都执行者基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。“海澜之家”自选商场看上去似乎与普通服装连锁店没有区别，然而，明眼人会发现，传统的服装消费通路模式在“海澜之家”发生了根本性颠覆，转化为“牧场—工场—卖场”的新格局，“海澜之家”全部利用自身的资源，没有中间商参与，服装的成本和产品品质得到了有效控制牞还充分利用集团与国际顶级品牌多年合作的成功经验，从版型设计、面料选择、质量管理上都严格执行国际服装行业生产标准，“海澜之家”完美实现了“高品质，中价位”的品牌梦想。六、竞争对手分析：竞争对手分析的目的是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策略以及行动以作出最适当的应对。6.1．雅戈尔雅戈尔集团成立1979年，经过30年的风雨洗礼，已经基本形成以品牌服装、地产开发、金融投资为主的多元发展大型民营企业。雅戈尔是国内服装行业的龙头企业，已经基本形成纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架。6.2．杉杉杉杉集团从1996年开始顺应国际服装产业国内服装产业发展趋势，在国内率先实施“多品牌，国际化”战略，经过15年的发展，目前旗下已经有18个品牌，14个品牌公司。在中国国际服装服饰博览会的大舞台上，杉杉集团携旗下22个品牌，以主题馆和品牌群的方式，整体亮相“杉杉馆”，引起轰动。6.3．罗蒙罗蒙集团始创于1984年，是中国服装界最具规模性、时尚性和竞争力的领导型企业集团。集团旗下拥有罗蒙、喜丽美狮、步云等服装品牌。其主导产品罗蒙西服历年来综合市场占有率名列全国前茅。集团现有员工10000余名，固定资产50亿元，拥有5000多台国际先进服装专业生产设备，完成日产西服1万套，衬衫2万件，年产西服300多万套，目前已经累计出口西服1000万余套。在中国服装业名列第一。集团公司先后被评选为国家级守合同重信用企业、中国民营企业500强、中国制造企业500强。罗蒙品牌获得中国驰名商标、中国名牌产品及国家质量免检产品等荣誉称号。6.4．“海澜之家”“海澜之家”是江阴海澜之家服饰有限公司于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式、丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，“海澜之家”因此被称为“男人的衣柜”。表6--1“海澜之家”与竞争对手品牌推广方法比较雅戈尔杉杉罗蒙海澜之家经营产业品牌服装、地产开发、金融投资品牌服饰高科技新材料西服及系列服装、房地产开发、国际贸易、旅游开发男装自选推广的主要手段网络推广、广告、发布会电视、街边广告形象代言形象代言、电视和POP广告、参加展会品牌属性较模糊高端品牌贴近自然年轻化、时尚化、国际化省时省力结论：雅戈尔等品牌在主营业务外，都或多或少的经营了其他业务，而“海澜之家”仅仅经营男装行业，相对其他竞争对手更专一，在品牌属性上，雅戈尔较模糊；杉杉强调高端品牌，又关注贴近自然，罗蒙是年轻化、时尚化、国际化，而“海澜之家”是省时省力。与上述竞争对手相比较，“海澜之家”更专注于自己的产品特征，心理诉求更稳定、更单纯。七、海澜之家公司内部的资源和能力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源、能力来创造核心竞争力。7.1无形资源：7.1.1.人力资源：员工秉持“不断否定自己，永远追求卓越”的企业精神、对企业忠诚、具有熟练的操作技能和严谨的知识架构。7.1.2.人脉资源：①.与政府关系雄厚。集团创始人周建平先生，中共党员、第十届全国人大代表、第十一届全国政协委员，多次受到胡锦涛、吴邦国、温家宝等党和国家领导人的亲切接见，其具有前瞻性，有创新意识，永不安于现状的特点。②.“诱”人的“移民文化”更能在“裂变”中创建奇功。海澜集团是一个移民文化的企业，来自外省外市的员工要占到70-80%，他们大都是充满激情与活力的年轻人。海澜务实的选人模式、灵活的用人方式、完善的育人机制、良好的工作环境，为每一位加盟海澜的有志人士提供了良好的发展平台。7.1.3.无形资产-土地使用权①购买凯诺科技固定资产及土地使用权②购买中汇服饰固定资产及无形资产。截至2011年12月31日，公司无形资产的账面价值135,567,305.87元。7.1.4.技术资源：商标、软件、DORADO展现中间件软件、数据库系统Oracle-Lic、extra软件产品、客户端软件等。7.2有形资源：7.2.1.实物资源：①.海澜之家在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，且在业内具有一定的影响力。②.强有力的集团总公司作为后盾。海澜集团以服装为龙头、精纺为基础，产业涵盖体育、地产、酒店、旅游、金融投资、IT等10多个行业。7.2.2.财务资源：①.报告期内，除苏州虹莹外，公司与关联方之间不存在债权债务余额。②.报告期内，公司的资产状况与当前公司的经营模式和所处的成长阶段相适应。③.房屋及建筑物设备，机器设备。截至2011年12月31日，公司固定资产的账面价值810,962,482.13元，公司固定资产无抵押、担保情况。八、海澜之家SOWT分析： 内部因素外部因素优势（S）：1.拥有熟练的技术员工。且拥有一批高技艺、高效率、高智慧的人才。他们年轻、敬业、有干劲。2.领导者有魄力，与政府关系雄厚。3.所经营商品的知名度、竞争力和市场占有率相比国内同类服装企业较高；4.资本支持充足，每年广告支出较高。产品主要采取的是高档中价法。5.物流货物运输环节，公司以海澜服装工业城为统一货物调配中心，实现了公司与各个加盟店的直线管理。6.海澜之家在毛纺及服装面料方面在国内具有领先地位，且其一直专注于自己的产品特征，心理诉求更稳定、更单纯。7.网络营销管理、供应链管理、品牌管理能力突出。营销网络已经实现全国布局。劣势（W）：1.较国内国外的西服类的品牌，品牌影响力不够。产品档次较低；产品设计水平较低。终端的数量、质量与国内领先同行尚存在一定差距。3.存货量庞大（占资产总额比重为56.94%）且一直在快速增长，这也是海澜之家上会未通过的重要原因。4.如果管理水平的提升跟不上门店数量的增加，品牌形象与经营业绩均会受损。5.信息系统的建设与国际先进水平尚存在一定差距。机会（O）：1.对私募股权来说，投资服装类企业似乎成了一种风潮。2.服装服饰是一大消费环节，有巨大的市场空间。3.中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足。SO策略：1.对员工进行培训，学习国外先进的技术，保持技术优势。招聘有多年服装行业经验的人才。2.时刻关注国内和国际服装潮流，加强在服装产品的设计研发。提高顾客的品牌忠诚度。3.打造有深度和广度的分销渠道。4.对门店的地理位置要有高的要求。以其合理的价格和便捷的方式吸引有男性服装购买需求的人。5.精确地设计货物运输路线，做到单线货物运输的合理利用，即节省了货物运输成本，又做到了对门店货品调换、补货的迅速反应。WO策略：1.引进先进的生产设备和生产线。2.唤起员工质量意识，严守质量，在中国市场站稳脚跟。3.通过加强采购环节产品质量检测、与供应商签订“附滞销产品可退货条款”的采购合同来督促供应商不断改善产品美誉度，争取投资者的投资4.广告宣传、聘请知名影星代言产品，加大品牌的宣传力度。5.提高存货周转率，降低库存。6.通过加盟店所有权与经营权分离，实现了门店统一形象和快速扩张。威胁（T）：1.公司门店数量增多是直接导致存货规模增加的根源。2.国外其他公司即将进入中国市场。3.受单个加盟商资金实力的约束，缺乏在一二线城市核心商圈布局的能力，影响了其销售规模和品牌美誉度4.加盟商不承担存货滞销的风险，又不要求管理的方式加速了海澜之家门店的扩张，但这种管理所有门店的方式也为海澜之家带来了管理隐忧。6.库存压力与供应商绑定，如果由于承担过多导致供应商倒戈是非常麻烦的事情。7.存货贬值或者跌价影响公司经营业绩的威胁。8.公司门店数量的增多、营销网络的扩大、存货规模的增加，都将给公司的供应链管理带来新的挑战。ST策略：1.做好公关营销，与政府建立密切联系，争取国家对民族品牌的支持。2.打造中国品牌，建立起自己的竞争优势。3.同加盟商打好关系，寻求资金雄厚、管理能力、营销能力强的加盟商。4.选择较好的门店地段销售产品、降低物流运输成本，提高网路营销水平，尽量降低库存。5.供应商提供高品质产品，公司保障品牌美誉度并做好商品的供应链管理和销售管理，加盟商提供优质的门店资源，共同实现“海澜之家”系列品牌服饰的畅销，共同获利，与公司一起成为利益共同体。6.产业链各方均承担有限风险，有效化解了经营风险WT策略：1.引进国外先进的管理理念，2.提高产品差异化程度，生产符合消费者需求的产品，以降低库存。3.建立统一的产品意识，只做优质品。设法减小即将进入中国市场的跨国公司的威胁。4.产品销售环节，公司通过提供千店一面的购物环境、货品陈列、人员培训等来维护公司店铺品牌形象的统一性。5.公司现有的信息系统覆盖所有门店，便于公司迅速分析各个门店产品需求情况。结论：结合实际引进国际模式国际成功的品牌营销模式有很多，但不是每一个都适合中国企业的发展。在借鉴国际知名品牌的营销模式时，要充分考虑本国的环境、文化，根据企业自身特征创新出适合本国营销环境的模式。“海澜之家”销售的是男装，其实行的模式只符合男性偏重于使用的购物特点，“海澜之家”正是抓住了男人对于衣着选择的基本诉求价格合理、质量有保证、一家品牌有更多产品选择面以省时省力。优化供应链传统的服装业供应链很长，经过上游、中游和下游多个环节。上游包括天然纤维或化纤工业等原料供应商中游包括纺纱、织布、染色后整理下游是服装业。通过“海澜之家”的分析，现在的服装企业要从满足消费者需求的角度出发改善供应链环节，实现市场和消费者的快速反应，使供应链中各个环节相互依存，紧密连接，有机结合。就目前我国的现状而言，快速反应必需成为服装品牌体系中各业务部门之间的相互协调与均衡作用，以和谐发展为原则的体系。缩短从信息到实现的前导时间，不断提高在信息收集、信息运用、商品企划、生产模式、库存管理、物流配送等各主要业务方面的运作效率，并且协调各个部门人员使之具有团队精神，增强快速反应能力。重视培养服装人才要实现品牌运作，除了需要具备先进的理论与实践经验，最需要服装人才创新能力的培养和运用，这既是将先进运作经验通过结合实际并加以实现的关键，又是品牌可持续发展的关键。只有将人才提升到除具备先进的理论与丰富的实践经验外，更具灵活应变的创新能力，以及变化意识、超前眼光和全局观念的国际化接轨状态，才会成为我国服装品牌发展的宝贵财富。品牌价值维护核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌传播活动的原点，即企业的一切价值活动(直接展现在面前的是传播活动)都要围绕品牌核心价值而展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。海澜之家的核心价值之一是“高品位、中价位”，但目前已经出现产品实际的质量高于产品品牌感宣传的情海澜之家策略推广分析况，即消费者期望以中等价位获得高档产品，而实际获得的产品质量与期望和广告宣传不符，由此引发品牌价值的缺失。“海澜之家”应积极地提高产品质量，保证产品和品牌核心价值的吻合，以促使消费者让明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个“海澜之家”这个品牌，提高消费者的忠诚度。九、海澜之家愿景和使命9.1、产品定位：“海澜之家”品牌将目标市场定位于25-45周岁、年收入在2-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。9.2、愿景：成为一家品牌强势、管理精良、技术领先、引领潮流的大型现代服装企业。9.3、使命：秉承"科技引领时尚，创新成就价值"的企业发展理念，坚持科技创新，以市场需求为导向，不断地为消费者提供尽善尽美的产品与服务。9.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的设计9.4.1总体目标：成为一家品牌强势、管理精良、技术领先、引领潮流的大型现代服装企业。创建自主化品牌是海澜之家持续生存和发展的基础，是海澜之家核心竞争力的最主要来源。从粗纺起家、精纺发家、服装当家，再到如今的一业为主、多元发展，海澜发展的每一步都闪耀着创新、超越的光芒。海澜一直走在探索中国服装品牌的国际化之路上，通过与国际品牌的紧密合作，海澜获得了国际品牌发展的最前沿信息，为自主品牌的研发夯实了基础。9.4.2阶级性目标海澜之家在总体战略目标的指导下分为短期中期和长期阶段性目标每个阶段的目标是与海澜之家的成长历程以及与国内外服装市场的变化趋势是相适应的。1短期1~5年战略目标首创的“无干扰、自选式”超市化购衣模式，创建自主品牌。2中期5~10年战略目标成为引领潮流的大型现代服装企业，创国际品牌不断占领国际新市场。3长期10年以上的战略目标树立百年企业。十、海澜之家战略分析10.1海澜之家服装产业发展前景10.1.1.短期扩大产品系列快速应对后配额机遇短期内海澜之家面临的最主要任务是优化营销网络和供应链降低销售成本分销成本和库存成本提高服务水平。因此从短期来看海澜之家可以通过扩大产品系列寻找新利润增长点来继续在保持国内市场的领先地位，其次就是在此基础上应对取消配额后的国内国际服装市场的激烈竞争确立在国际市场上的强者地位。10.2.2.中长期推进名牌战略建国际品牌海澜之家在中长期不能简单地集中于国外某些市场而应该做大做强推进名牌战略在产品设计和营销渠道上构建自己的核心竞争力建国际品牌，才能在激烈的国际竞争中获胜10.2世界著名服装企业多品牌策略品牌策略描述延伸核心品牌利用已有的核心品牌特征（包括价格定位品牌形象产品档次等所有与该品牌紧密联系在一起的各项特征）向同一细分市场或类似细分市场，推出同属于同一产品领域或相似产品领域的新产品。通常为产品线的延伸。扩展核心品牌扩展或调整已有的核心特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场（以获取更多的市场份额）或是渗透进入新的细分市场。建立联合品牌通过与其他品牌合作扩展已有核心品牌特征，进入新的产品领域，针对现有细分市场（以获取更多的市场份额）或是渗透进入新的细分市场创建新品牌建立全新的品牌特征（完全独立于已有核心品牌特征），进入新的产品领域，向已有细分市场推出新产品（使用不同的经济分析模型）或是进入新的细分市场。无品牌根据所属的产品领域，建立一种大众化的产品特征，向新的细分市场推出新的产品，有时作为企业目前所处的产品领域的附属产品推出。海澜之家的品牌发展：是保持现有传统风格，提升产品档次，吸引中高收入，喜好传统着装的消费者转向时尚、新潮风格，吸引高收入，喜好新潮着装的消费者。海澜之家的多品牌策略措施：包含继续保持现有的品牌形象，同时采取延伸核心品牌策略，以提升现有的品牌随着原有目标客户的发展而发展即创建亚品牌。另外海澜之家可以建立一个新的品牌以满足追求新潮款式的消费者需求。10.3海澜之家的战略选择10.3.1增长性战略增长性战略SO对策即着重考虑优势因素和机会因素目的在于努力使这两种因素都趋于最大。对海澜之家而言具体的增长性战略行动包括产品创新拓宽产品线以质取胜，扩大生产、降低成本，降低库存。10.3.2扭转型战略扭转型战略WO对策着重考虑弱点因素机会因素目的是努力使弱点趋于最小使机会趋于最大。对海澜之家而言具体的扭转型战略行动包括优化生产提高反应力销售网点重组引进国外技术,发展面料生产加强管理与制度创新。10.3.3多种经营战略多种经营战略ST对策即着重考虑优势因素和威胁因素目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。对海澜之家业而言具体的多种经营战略行动包括多元化经营扩展产业链技术创新,增加产品价值。10.3.4防御型战略防御型战略ST对策即着重考虑优势因素和威胁因素目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小，对海澜之家而言具体的防御型战略行动包括整合供应链和发展信息化这两种行动对于处于经济全球化时代下中国的任何一家服装企业来说都是很必要的，海澜之家要想在激烈的市场竞争中获胜必须在方面具有先动优势并且要长期坚持改进和完善。10.3.5海澜之家总体战略选择：海澜之家的机遇与威胁并存，但为了实现历史使命，海澜之家的主体战略应该是增长性战略，其次是扭转型战略和多种经营战略，最后再考虑防御型战略