重庆广电集团-李晓枫在集团(总台)2005年总结表彰大会上的讲话

PAGEPAGE21简报第6期重庆广播电视集团（总台）200编者按：2006年1月20日，重庆广播电视集团（总台）总结表彰大会在彩电中心800平方米演播厅隆重举行，会议全面总结了集团（总台）2005年的各项工作，部署了2006年集团（总台）的工作任务，并对67个先进集体和350多名先进个人进行了表彰。会上，集团（总台）党委书记、总裁（总台长）李晓枫作了重要讲话。为让全体员工全面了解集团（总台）面临的形势和任务，围绕“创新”工作主题切实抓好2006年目标任务的落实，现将李晓枫同志的讲话印发给你们，请各部门、各单位认真组织学习，并结合工作实际严格贯彻执行。李晓枫在集团（总台）2005年总结表彰大会上的讲话（2006年1月20日根据录音整理）同志们：一年了，我们又站在了一个承先启后、既往开来的新的历史起点上，此时此刻，抚今追昔，确实令人心潮难平。过去一年，我们超额实现了预定的各项工作目标，全面完成了重庆广电发展史上重大的历史转折。从体制层面来看，如果说2004年电视资源的整合与广电产业链的构建标志着一个旧的历史时代终结的话，那么2005年集团（总台）的组建就意味着一个新的历史时代的诞生，两年构成了一个转折期。在这重大历史转折过程中，我们遭遇到了从未有过的困难和矛盾，经历了很多奋斗的艰辛，也有更多成功的慰籍，我在今年的明信片中写到，“峰回路转是去年的今天，鸟啼花发是集团（总台）的今年”。这两句话确实包含了我和同志们的奋斗体验，几多艰辛，几多沧桑，几多感慨。其间，由于我们紧紧依靠市委、市政府的领导和支持，依靠广大员工的相濡以沫、同舟共济，因此当我们回忆过去的历程，才有一种“五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸”的自信与豪迈。所以借这个机会，我代表集团（总台）党委，非常庄重地、真诚地向广大员工表示深深的感谢！陈正同志已经代表集团（总台）党委对过去一年作了全面的工作总结，按照分工，我应该讲讲今年的工作。2005年11月平顶山中心学习组会议已经提出了今年系统的工作思路，经过反复研究，形成了《重庆广播电视集团（总台）2006年工作要点》（渝广台发[2006]4号）。作为集团（总台）党委成员，我谈谈对这个工作要点的体会。我认为，2006年的工作主题就是“创新”。何谓“创新”？“创新”是超越过去、适应未来的一种积极的心理和行为过程。它表现为一个群体的自我否定、自我适应、自我创造、自我修复、自我调整、自我超越和自我发展的能力。这是一个群体生存发展的基本能力。古人所谓“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，这个“源头”“活水”就正是对创新的一种具像化的意境表现。江泽民同志在十六大的政治报告中指出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”，创新对于我们来说从来没有现在这样紧迫。从主观方面看，我们的思想观念和运行机制远未达到最佳状态。党委内部对集团（总台）的现状评价是不高的，在民主生活会上，大家都赞成我三句话的评价：“革命性的体制创建、保守性的机制规范、传统性的思想观念”。过去一年，我们构建了集团（总台）的新体制，政事分开、事企分开，政企分开，明确了事业、企业的责任主体，整合了资源，提高了效益，加快了发展，这种集团化的新体制是对中国广播电视过去五十多年传统体制的彻底颠覆。我们在构建这个新体制的初期，为了减少改革的共振，维持稳定和发展，对机制的构建都是非常保守的，没有及时研究和解决自收自支新体制与激烈生存竞争带来的新问题。说集团（总台）是自收自支的事业体制，这个说法是不准确的，所谓事业，是以国家拨款为主、不以成本回收为目的的公益性行业，而我们现在是全额自收自支，在这样的单位，事业的概念已经不存在了。自收自支体制的一个基本的要求就是追求市场化生存、市场化发展，国家给我们配置了频道、频率资源，而其它如人力资源、内容资源、广告资源、设备资源、技术资源等等，必须在市场竞争中去获取。频道、频率仅仅是一个资源平台，它的价值无法量化评估，主要靠经营团队依托这个平台在市场中整合资源和运营资源的能力。因此，这种经济体制决定了我们必须追求运营效益的最大化，必须参与市场竞争。而我们现有的内部机制高度体现了传统事业单位集权和计划特征，根本不可能灵活快捷地应对市场的竞争。如果说，我们在人事制度、分配制度、成本核算制度上还有一些创新的话，那也仅仅是在传统低水平、不完善的事业机制上的一种改良，是向着规范事业机制的进步。目前，我们的机制中内部责任主体不明晰、激励约束不到位以及决策流程太长、办事效率不高等问题已经影响到竞争和发展。因此必须创新机制，及时地考虑如何构建集团（总台）内部的多元化责任主体，如何缩短流程、提高决策速度，如何加大激励力度，对员工的劳动价值和劳动贡献进行科学评估与合理回报。另一个问题，就是传统的思想观念，集团（总台）大多数员工、也包括我们集团（总台）高层领导，观念并没有真正转变，铁饭碗思想、平均主义思想、利己主义思想和享乐主义思想还不同程度存在。这些传统的思想观念影响了集团（总台）机制的创新，而传统的机制又影响了新观念的形成，如此循环将后患无穷，所以我们必须励精图治，让思想观念和运行机制不断地创新，以适应市场化运行的需要。从客观方面看，广电业面临的严峻竞争形势要求我们创新发展。当今中国广电业已进入群雄竞起、阖纵连横、攻城掠地、弱肉强食的激烈争斗时期，我把这种竞争形势概括为六个字：“分割、抢攻、堵截”。所谓“分割”，新技术、新媒体的发展已经打破了传统媒体的垄断，迅速分割着我们的市场，分流着我们的受众，切割着我们的广告，大大压缩了传统媒体未来的生存空间。现在，全国家庭的VCD、DVD已经是四亿多台，互联网用户已达一亿三千万户，手机已经是一亿六千多万部，获得网上传输视听节目许可证的企业已有103家，网络电视、手机电视、移动电视、楼宇电视、分众电视在加速地分割过去由传统广电媒体垄断的市场。特别是2010年，要基本完成数字电视整体平移，一旦整体平移完成，有线电视的传输容量将扩张到500套，我们10套节目所能占据的传输市场份额就将由现在的22％变成未来的2％。前次编委会上，我分析了原重庆电视台2003—2005三年的收视数据，这三年，市场份额年年增长，收视率却年年下降，也就是说收看传统电视的人越来越少了。八年前我就说过“未来的电视就是今天的广播”，而现在广播的市场环境虽略有好转，而电视的市场环境却正如预言。如果我们再不励精图治，不创新求变，四、五年后，单一传统电视媒体将更无生存的空间。所谓“抢攻”，就是卫星节目对区域市场的强制性攻占。一方面，中央电视台16套节目在地方免费传输，并凭借其强大的经济实力，垄断优势资源，在全国电视广告200多亿的份额中三分天下有其一，成为地方电视台最强劲的竞争对手。另一方面，省级卫视的大洗牌已基本结束，三大集团阵营已经分明，重庆暂以收视和覆盖第五位、创收第十位列于第一集团。而集团内部的淘汰、保位、升位争夺战异常激烈，比如湖南卫视的《大长今》和《超级女声》，在去年7、8、9月将我们收视率逼到了历史的低点，而现在湖南卫视又变新，在黄金时段已经不播电视剧而播自创节目，扩张自己的娱乐品牌，国庆期间，重庆和湖南同播《亮剑》，在重庆地区看湖南卫视的《亮剑》比看重庆卫视《亮剑》的人多，不是湖南卫视的《亮剑》比重庆卫视的好看，而在于湖南卫视在重庆地区的品牌已经深入人心；浙江卫视“七剑出江南”，号称7个亿的投资打造7个活动品牌，参与全国竞争；四川卫视对我们亦步步紧逼。同时，泛娱乐化的取向导致大家不惜重金抢购电视剧，全国形成很多联盟，今天“4＋1”，明天“3＋1”，完全是一个阖纵连横的时代。在这种情况下，如果重庆卫视不保住全国前5位，本地市场广播不保住75％以上的份额，电视不保住51％以上的份额，我们将在广告市场上没有立足之地。所谓“堵截”，是指内容制作市场的竞争。现在，中国媒体唯一的一条生路就是成为内容生产商，一个最广阔的大后方就是内容制作。中国的内容市场是一块全世界最诱人的大蛋糕，根据国家广电总局的规范统计，全国允许开办频道的745个地市级以上的电视台共开办2300多个频道，其播出量为1101万个小时，加上没有经过国家广电总局批准开办的3000多个县（市）一级频道，全国电视播出量将超过2000万小时。而目前的中国媒体及社会机构的制作能力只有212万小时，仅占10％左右。当数字电视整体平移完成、网络容量达到海量的时候，需求量还将呈10倍的增长。所以，中国的内容市场极其广阔，媒体的突围之策就是由内容播出媒体变成内容生产商，迅速占领内容制作市场。但我们的现状是什么样呢？没有自制节目真正走向了市场，即便是我们的品牌栏目《雾都夜话》、《生活麻辣烫》，其发行范围也极其有限，没有一个节目成为全国性销售、市场化生存的品牌。而反观社会制作机构，其发展非常迅猛，截至去年年底，全国社会制作机构发展到1304家，比上一年增长30％。另外，国外的内容制作商以各种方式进入中国大陆，最著名如“国家地理”、“DISCOVERY”每年为大陆媒体提供数百小时的纪录片，目前正积极寻求更深层合资与合作。别人在狂噬这块蛋糕，而我们却舔一口的能力都没有，危险哪！面临着这种“分割”、“抢攻”和“堵截”，我们必须改变思想观念和生存方式，必须适应市场化的生存，在市场的竞争中去发展，根本出路就在创新。重点是内容的创新。媒体真正的核心竞争力是内容，内容既是整体创新的目的，也是综合创新的成果，是市场竞争的唯一资本。在内容的创制上，一是要追求原创性、品牌性和贴近性。要有自主知识产权，绝不走其它媒体只买电视剧播出的路子，因为媒体真正的竞争力在于它的原创能力。这两年我有新的感悟，制播分离不是简单地把所有节目制作全部分离出去，因为如果没有市场营销的可能性分离出去也没有任何价值，即便有市场营销可能性的节目，有些也必须独家垄断，只有自己的原创节目才是真正的、可持续的竞争实力。因此开发原创、支持原创、壮大原创、垄断原创是重要的生存策略。同时，一定要注重打造市场品牌，这就是相对多数受众对某一节目持续不衰的认可度、忠诚度和信任度，以及节目独特的文化与经济价值。现在我们的节目多，品牌不多，证明资源价值未得到最大程度的开发利用，并且，我非常忧虑地看到，一些品牌资源被用滥了、泛化了，一个节目一旦有了品牌效应，各档节目都模仿它，内部争夺资源，那是一种自杀。必须将专业资源作为品牌节目的专有资源，使其在市场上产生强大的持久影响力和凝聚力。因此，培植品牌，保护品牌，是内容创新的当务之急。内容创新还要求节目必须要有贴近性。要贴近生活、贴近实际、贴近群众，追求可视性，为受众所喜闻乐见。无论作宣传还是作经营，这都是不可违背的基本规律，谁违背这个规律，谁就将受到惩罚，检验贴近性的标准就是收视率，从传媒经济学的角度看，获取了高的收视率，既完成了“金融经济”的过程，也完成了“文化经济”的过程。但是另外说句题外话，文化艺术和文化商品是两回事，投入市场竞争，抓住受众注意力资源，获得广告回报的叫文化商品，不叫文化艺术。真正的艺术是创作者多年的生活积累和激情的迸发，在创作的时候是不带任何功利目的的，否则创作不出真正的艺术。重庆广播电视集团（总台）参与市场竞争的同时要继续坚定不移地坚守历史的文化责任，精心打造一些现在或许没有多少经济回报，但有历史的、文化的、艺术的价值，有益于文化建设的艺术作品，即高品味的纪录片，和做一些新影视艺术样式的探索，为后世留下文化财富。不要让我们在当下这种现实功利的竞争中把媒体的文化品格牺牲得干净净。注意，我并不是说除此之外的节目就要牺牲媒体的文化品格，我们要继续反对和抵制庸俗与恶俗，绝不做没有文化、没有思想、没有责任的金融机器。在资源的配置上，一定要追求专业性、垄断性和互补性。这就要求频率、频道必须实行专业分工，要有各自的专业定位，针对受众市场的细分原则，一个频率、频道对应于一批特定的受众，减少交叉重复，避免同质竞争。在专业性的基础上，要追求资源的垄断性，有些全国性的资源该垄断的就要垄断，为一家独有，这是重要的竞争策略。同时还有互补性，频道、频率之间通过专业的细分，实现对整个受众市场的互补性覆盖。在开发的重点上，一定要追求品牌栏目的规模化、大型活动的品牌化以及电视剧的首播权。品牌栏目一定要想办法扩大生产规模，形成连续不断的编播，只有规模才能稳定地占有市场、才能真正扩大影响、提高效益。大型活动不在于数量，而在于品牌影响力，应集约各方面资源，着力培植自创的、互动的、娱乐性的、可产业化、可持续化的大型品牌活动。同时，我们还得继续参与全国电视剧首播权的抢购。抓住了这三条就抓住了开发的重点。在开发的方式上，要注意三个原则：一是整合的原则，以开放的姿态面向整个社会整合资源，集团（总台）内部必须要高度整合资源，绝不能出现多个同质化的栏目和同业竞争的企业。要按照市委宣传部第374号文件，迅速开展和区县广播电视台的业务合作，逐步探索有机地整合区县网络和广播电视台，在重庆形成垄断的大市场。要面向全国整合资源，整合全国性的策划资源、营销资源、制作资源。二是准入的原则，首先，从电视频道开始，实行末尾淘汰制和份额准入制。不管什么节目只要达不到时段应有的市场份额，就不准进入该时段，每个季度市场份额3次排在末尾的必须要淘汰。三是激励的原则，集团（总台）将安排600万节目创新基金，对创新策划方案一次性给予4—12万不等的奖励，鼓励大家来策划新的节目。创新的主要目标是内容创新，重点也是内容创新，为了保证内容的创新，应以其它六个方面的创新，作为保障措施。一是观念更新。十六大的政治报告指出：“我们一定要适应实践的发展，以实践来检验一切，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制束缚中解放出来，从对马克思主义的错误和教条式的理解中解放出来，从主观主义和形而上学的桎梏中解放出来”。“一切妨碍发展的思想观念都要坚决冲破，一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变，一切影响发展的体制弊端都要坚决革除。”所以，在观念上我们一定要适应新的体制和市场竞争的需要，解放思想、实事求是、与时俱进。落实到集团（总台）当前在思想观念的更新上，最重要的就是进行“三种意识、一种精神”的教育，即集团（总台）上下目前普遍缺乏的忧患意识、市场意识、竞争意识和艰苦奋斗精神，这要作为集团（总台）2006年思想教育的一个重点。但还不能仅仅停留在教育层面上，要把“三种精神，一种意识”作为新机制构建的基本理念，深深地溶铸进各项新的机制创建之中，以机制来体现教育成果，以机制来促进观念变化。二是战略创新。在战略上，高度概括一句话就是市场化。2004、2005年我们已经走过了两年集团化的进程，到现在集团化的阶段性任务已经完成，内部的资源整合已经实现；况且，集团化只是一种资源配置状态，而不是运营的方式，要加快发展，就必须加快市场化进程。无论事业与产业都要坚守公益性的价值取向，这与市场化的运营方式并不矛盾，二者都以国家、人民的根本利益作为自己的价值追求，以服务和满足于人民群众的基本需求为根本的价值取向。但是都必须运用经营的手段，也就是用市场的手段去获取资源和运用资源，这就是市场化的生存。对此，我在《公益为本，经营为用》一文中有具体的分析。从今年开始，我们一定要遵守市场法则、把握市场规律、针对市场需求、参与市场竞争、获取市场资源、适应市场生存。因此，在《要点》中我们提出了“三个中心”的观点，即媒体的运营必须以市场为中心、以经营为中心、以受众为中心。为了体现这“三个中心”，又提出了“三转”：第一是转向，从过去只注重公益性的职能转向公益与经营并重，从过去只注重媒体的发展转移到媒体与产业并重，从过去只注重本体的发展转移到本体与外延并重；二是转型，从传统媒体向内容提供商转变，由过去的自制自播转向市场化经营，由过去的自娱自乐转向社会化发展，由过去的自给自足转向竞争化生存；三是转制，变战略领先为战术优先，关键是要强化执行能力，彻底改变过去“一流的理念、二流的方案、三流的效果”的状态；变过去的宏观一线为微观前线，打造市场责任主体；变集团（总台）的多头纵向调控为综合自我调控，集团（总台）主要是加强宏观控制和管理，领导要拿出大多数时间到基层、一线，和大家一起摸爬滚打，靠前指挥，快速决断。三是模式创新。在发展模式上，针对目前面临的“分割”、“抢攻”和“堵截”，应以“突围”、“防御”、“打援”来对应。所谓“突围”，就是把集团（总台）的电视卫星频道作为重点，突出重围到国内外大市场中去竞争，充分调集各种优势资源，力保卫视在全国前五的地位。现在重庆卫视的定位已经非常清晰，关键是在执行过程中的应变调整，和解决国内外的扩大覆盖问题。所谓“防御”，就是地面广播5个频率和电视9个频道必须打好本土防御战，广播确保75%以上的市场份额，电视确保50％以上的市场份额，保持对本地市场的绝对控制力。为此，不仅要大力推进频率、频道的专业化，而且要下最大的决心扩大覆盖，有线网络必须实现100％的覆盖，同时迅速完成微波网络的数字化改造，保证全部广播电视节目的传输，应当用两年时间全部解决广播的有效覆盖问题，方法就是以骨干台为主体，在城区、公路沿线补点，从根本上解决广播的覆盖，只有这样才能打好本土的防御战。所谓“打援”，指大力发展产业来开拓战略纵深，真正进入国际国内大市场，扩大未来的生存和发展空间。按照计划，5年后产业利润将达到4个亿，可实现对事业的反哺。产业发展既要注重质量也要注重规模，在保证质量的情况下，今年着重是扩大规模，上一批新项目。目前计划有9个重点：有线数字电视力争整体转换30万户，实现多功能开发，同时大力发展数据新业务；启动和基本完成微波网主干线数字化改造，能够传输现有全部广播电视节目，微波网本身也就成为产业化开发的基础；加快动漫产业发展，春节前后将每天推出10分钟左右的自制动画节目，在此基础上，加快引进、营销，走产业开发之路，3年之内打造为6000万规模的产业实体；启动运行“百姓明星”大型全程互动品牌活动，一年一个周期持续不断发展，形成新的影视活动产业；组建数字节目公司，新开发12套数字节目，数字节目总量达到18套，不仅要在本地网络中占有较大份额，而且要多争取进入全国大网；音像出版要理顺体制，保证对集团（总台）音像制品的垄断权，并鼓励参与投资原创性的电视剧制作，平面媒体或力争整合一家大报，达到1个亿的经营规模，或与网络公司合作，使广电报的发行量扩大5倍以上，形成重庆市有影响的纸质娱乐媒体；歌舞团公司要启动“巴渝风”大型商演平台，成为西部有影响的新型的演艺模式和演艺产业；传媒公司要启动数字主题公园项目；加快大足影视基地建设，目前已收购了大足温泉，准备再投资增加床位，改善设施，尽快形成接待大中型会议的能力，在完成总体规划的情况下，今年要启动巴渝民俗一条街的建设，作为第一个外景基地，用5年左右的时间投资12个亿形成20亿左右的产业规模。如果产业能给媒体提供一个战略的纵深，整个集团（总台）的发展就将有很大的回旋余地。四是机制创新。在机制创新上，党委的要求是，原有机制体系要进一步完善、规范和保证高效运行，在此基础上，实行局部的项目突破，局部项目突破的目标是构建多元责任主体，确保运行规范高效，增强市场竞争能力。今年具体确定了5项创新措施：广播5个频率实行全额成本核算基础上的效益提成。这是对频率运营制在规范基础上的更高层次回归，将人、财、物使用的权力下放到频率，让每个频率成为真正的市场责任主体，灵活应对市场。电视的各个中心实行频道时段运营责任制，将各个中心所办的节目、栏目所对应的各个频道时段的市场份额和广告创收的责任予以量化，与中心的分配挂钩。电视版块普遍推行制片人责任制、制片人承包制和制片人公司制，使各制片组成为面对市场的责任主体。集团（总台）内部所有设备、车辆、办公用品、办公用房、水电的使用，一律实行现金成本核算、现金结算，把每一项支出核算到中心和栏目，把市场的机制全面引入到集团（总台）。产业系统全面推进现代企业制度的建设。如果这五个方面的创新能够成功，将向市场化迈出一大步，对整个集团（总台）的发展有重大意义。五是技术创新。技术是广播电视事业、产业发展的重要支撑和基础。技术发展的思路和方向比较明确，就是数字化、网落化。今年有五个重点项目，即：完成30万户数字电视的整体平移；启动和基本完成集团（总台）媒资系统建设，实现集团（总台）资源的共享；启动并基本完成微波网络数字化改造工程；完成广播制作播出的数字化改造；开始研究、论证、引进高清数字电视项目。技术必须跟进时代的步伐，必须要走在发展的前沿。六是文化创新。这里所说的文化概念是指广义的文化概念，是指人类创造性的劳动过程及其成果。文化是一个群体的内在特质和外在风采，是一个群体生命力、创造力和凝聚力所在，是员工产生归属感、认同感和信赖感的重要基础。文化建设有八个要素：关于指导思想。作为一个现代主流媒体，必须以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观作为文化建设的指导思想。马克思主义作为发展着的科学体系，不仅博大精深，而且适用性极强，最本质的是要坚持马克思主义的世界观、认识论和方法论，即历史唯物主义和辩证唯物主义。这一点是无论如何不能偏离的。关于领导核心。毫无疑问，文化建设的领导核心是我们党委和各级党组织。中国共产党代表了先进文化的前进方向，文化建设离不开党的领导和党员的示范。我们要高度提炼、抽象出共产党员与一般员工不同的思想、行为标准，把先进性教育的要求经常化、规范化。如果说“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”是封建士大夫范仲淹提出来的，只能作为一般知识分子的标准的话，50年代我们经常提的“吃苦在前、享受在后”是不是可以作为共产党员不同于一般群众的基本标准呢？党员就是党员，强调的是作为是社会先进分子的共性要求，而绝不是普通人的要求，党员没有先锋模范作用、不牺牲个人利益还算什么党员？企业文化怎么建设？同时，党的组织要发挥文化建设的领导核心作用，党的领导干部非常重要，党的各级领导干部必须严格遵守政治纪律、组织纪律、经济纪律和群众纪律，要接受对重大经济活动的监督、重要工作环节的监督和同级监督。一个腐败的领导班子是领导不好一个集体的。我曾经经常引用拿破仑的一句话：“一只由狮子率领的一群绵羊队伍，远比由一只绵羊带领的狮子队伍更有战斗力。”它说明了领导集体的重要性。关于发展目标。集团（总台）的发展目标是“国际知名、中国一流、西部第一”。今年我们已经实现了两大目标，新的一年我们要做的就是保住中国一流、西部第一，争创国际知名。关于价值观念。价值观念是一个群体所追求的理想状态，有的从运行速度来描述，有的从运行质量来描述，有的从形象方面来描述，有的从信念方面描述。我们的价值理念是什么？关于行为规范。行为规范是指我们的员工在个体之间和公务活动中的一种行为准则，它更多的表现为一种道德范畴的行为标准。关于员工素质。如何探索提高员工文化素质、政治素质、道德素质、业务素质的途径，如何找到有计划培养专家级人才、大师级人才、品牌级人才的方法？今年我们的培训计划将由2005年的1200人扩大到2000人以上，并将学历培训、在职培训、业务培训、专业培训、政治培训结合起来。关于物化形象。集团（总台）组建运行一年有余，下一步就是要逐步建立统一的规范的物化形象标志，统一的标识、统一的包装、统一的用语等等，这方面的工作要与集团（总台）的精神文明创建活动结合起来。关于人文环境。2006年我们既要深入推进制度创新，进一步建立和完善各项规章制度，从制度上保证和谐发展的工作局面，我们也要讲宽松和谐，形成生动活泼的工作氛围。如果一个群体只讲服从、只讲制度、只讲纪律，人像机器的零件一样，那么这个群体绝对不能创新。根据心理学原理，创新常常决定于非理性因素的灵感、顿悟和突发奇想，这要求必须有宽松和谐、心情愉快的工作环境。国际社会不少人提议，将中国古代的和谐理念作为全人类的共同价值理念。而作为和谐理念发源地的中国几千年来却不能真正实现和谐，原因就在于追求和谐的方式不对，要求每一个人都要服从神权、服从族权、服从皇权，每一个女性都要服从夫权，这是以强制和扼杀个性的方式来实现表面和谐，因此事与愿违，是“同而不和”非“和而不同”，这种人文环境很难有创新。我们讲服从，是讲服从上级的集体决定，绝不是上下级个人之间的简单服从，共产党员要真理不要面子，谁对就听谁的。只有建立在平等民主基础上的人文环境才是一个和谐的环境，只有一个和谐的环境才真正具有创新的能力。和谐环境的创建，工青妇组织要切实发挥自己的职能，即保障职工的权益，要敢于说话，提意见、提要求；要激发群体活力，保持每个组织、每个成员身心愉悦、充满热情和创新冲动；要加强民主监督，围绕集团（总台）