模块1 绪论《现代项目管理》教学课件

《现代项目管理》✩精品课件合集第1章：绪论目录CONTENTS＋＋1.21.31.1项目与项目管理的概念项目管理的发展项目管理的知识体系及内容TENMVEICHARUO•1.1项目与项目管理的概念1.1.1项目的定义1.1.2项目的属性1.1.3项目管理的定义及基本职能1.1.4项目及项目管理对象的扩展问题1学科的研究对象项目什么是项目？项目有几大类？举例？项目一般印象项目的定义（多种表述）美国项目管理协会(PMI)PMBOK(第3版)对项目的定义为：项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的一次性努力。国际项日管理协会(IPMA)ICB3.0中对项目的定义为：项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列既定的可交付物(达到项目目标的范围)、同时满足质量标准和需求的一次性活动。德国标准化学会对项目的定义为：项目是指在整体上符合下面三个条件的惟一性任务：①具有预定的目标；②具有时间、财务、人力和其他限制条件；③具有专门的组织。项目的定义（多种表述）Harold

Kerzner博士认为，项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列：①有一个将根据某种技术规范完成的特定的目标；②具有确定的开始和结束日期；③有经费限制；④消耗资源(如资金、人员、设备等)。R.J.Graham认为，项目是为了达到某个特定的目标而集合到一起的资源的组合。它与常规的任务之间的重要区别是：项目通常是一次性的；项目是一系列独特的工作努力，即按照某种规范及应用标准导人或生产某种新产品或某种新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及财产等项目参数内完成。R.K.Wysocki和R.Beck认为，项目是一些独特的、复杂的和相关的活动组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之内根据规范完成的目标或目的。项目的定义（举例）新奥尔良市河岸改造项目启示：项目群也可以被看作是一个项目，只是这个项目规模非常大，内容非常复杂。加拿大卡尔加里冬运会项目启示：无大规模的土木工程建设仍可作为典型的项目残疾人瑞克•

汉森周游世界启示：个人行为也可能被看作是一个项目项目的定义项目是将被完成的、临时的性、有限的特殊任务。它是在一定时间内和资源限制下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义包含三层含义：特殊的、临时性的任务利用有限的资源、在规定的时间内被完成的任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求项目基本分类工程项目大项目群分项目东软学院学清园研发中心软件开发项目分层基础设施建设项目（六通一等）总体规划项目非工程项目企业公司制改造软件的开发春节联欢晚会新产品研发企业项目管理项目驱动型企业的组织管理大型复杂产品的研发管理实例春节联欢晚会01工作：导演组的成立主题与创意主持人的挑选确定主持人的台词节目组织灯光效果观众组织节目：征集筛选修改建议编排顺序踩排正式演出目标特殊任务高质量晚会除夕夜推出资金约束实例企业公司制改造02建立组织（如成立领导小组）策划方案征求意见并修改方案方案审批方案实施（机构调整人员变动

制度建立）总结反馈与调整、完善目标特殊任务可行的操作方案限定的时间内一定的人力资金项目的属性外在特征内在属性一次性生命周期性整体性目标明确性与约束性特殊性相互依赖性冲突性项目与运作的区别运作项目大连理工大学机械学院大楼建设项目运作（Operation)：周而复始的活动，如：企业的日常生产产品的活动。项目（Projects)：

一次性的、临时性的任务。项目管理的定义通过建立一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化。项目及项目管理对象的扩展概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段微观项目层管理行业管理 地方政府管理中央政府层的政策与规范管理项目管理层次项目管理过程问题2您如何估计工程项目的建设在国民经济中的地位？您认为目前对项目管理的重视程度如何？案例：鸟巢建设项目发生背景01戴高乐机场候机厅事故，引起了公众对大跨度、新型结构安全性的质疑。高昂的费用曾经使奥运会成为经济上的噩梦，因此提出“节俭办奥运”的理念。1972年日本札幌甚至发生了交还冬奥会主办权的一幕。1976年蒙特利尔奥运会造成的财政赤字，用了20年时间才还清。直至1984年洛杉矶奥运会扭转局势，使举办奥运会变成一项有预期盈利的事业。案例：鸟巢建设项目最初的质疑02四院士就部分奥运工程“崇洋奢华”上书温家宝总理，质疑这些建筑“片面营造视觉冲击”，极大地提高了工程造价，并忽略安全、实用、环保等建筑基本要义。他们认为：由求大、求新、求洋而带来的安全与浪费问题，正在逐步成为

2008

北京奥运会场馆建设中的“硬伤”。当工程进入实质的施工阶段时，这些问题就表现得越发明显，对五棵松文化体育中心、“水立方”、“鸟巢”等奥运场馆设计方案提出质疑。其中尤以“鸟巢”为甚，它不但用钢指标惊人，建筑的稳定性和安全性也难以保证，实属不必要的巨大浪费和冒险。案例：鸟巢建设项目北京市的决策032004年7月27日，时任北京市市长王岐山提出，在筹办

2008

年奥运会过程中，北京奥组委及其他相关部门必须牢固树立“节俭办奥运”的观念，尽最大努力降低奥运场馆建设的工程造价对，他提出了三点要求。一、要挖掘存量，尽可能利用现有体育场馆，减少重复建设；二、新建场馆标准要适度，在满足赛事需要的前提下重新调整项目规划，通过设计优化、技术论证、科技攻关、科学管理等手段，千方百计降低工程造价；三、新建、改建场馆要充分考虑赛后利用。按照“节俭办奥运”的要求，北京市已决定对2008

年奥运会场馆建设方进行适当调整。。2004

年

7

月30

日,

奥运主会场

-

国家体育场，也就是“鸟巢”，施工工地停工，等待设计方案的调整。案例：鸟巢建设项目方案的调整04去掉活动屋盖，减少用钢量(减少用钢量1万吨左右)

;减少座位;降低工程造价,预算造价由35亿调整为31亿元。体育场部分场地在奥运会后，改造成宾馆，以利于奥运会后运营。案例：鸟巢建设项目各方意见05同意修改方案的意见:根据节俭办奥运的原则，去掉活动屋盖可以降低造价。减少用钢量1万吨左右。预算可以减少4亿元左右。原方案每平方米的用钢量达到了近500公斤，为重钢结构。而悉尼奥运会的平均用钢量为30公斤／平方米。不符合发展潮流。经方案调整以后，可以减少单位面积的用钢量，提高结构的安全性。用钢量太大，结构可能存在安全隐患。反对修改方案的意见:原方案是国内第一个有活动屋盖的体育场的实施方案。在原设计招标过程中，明确要求需要活动屋盖。方案的用钢量是根据风沙等具体条件设计的，在安全上能够保证。原全封闭设计方案考虑到以后在雨天使用的方便。该项目是政府与业主合作投资，政府通过行政命令改变方案，损害了合作方的利益。案例：鸟巢建设项目反思06软预算约束问题。在奥运项目总投资中，并没有一个明确的“硬约束”。在选择设计方案中，追求奢华，追求第一，造成投资额度无法控制。决策机制缺乏透明度和监督机制。在国家主体育场最终评选过程中，有13个入选方案，第一、第二轮投票的结果，‘鸟巢’的设计方案都不是最优的。在第三轮，中方某评委表示支持‘鸟巢’方案，紧接着6个外国人就蜂拥而上，说这个方案好。缺乏决策阶段。确立投资目标后，合理的流程是进入决策阶段，完成包括配备人员组织、搭建管理架构、明确投资数目、论证资金来源可靠性、技术标准要求、工程风格效果、施工进度等一系列准备工作。投资咨询机构的评估审核工作受行政意识影响极大。投资咨询机构对立项方案评估审核如未获通过，应进行设计方案修改，重新进入审核流程。而现行体制下的投资咨询机构为政府下属公司，基本只对投资数目是否合理进行评估，如未获通过，投资主管部门则按评估审核数目发放投资。如何提高项目决策水平和管理水平？项目管理的意义专家观点：著名管理顾问Tom

Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用美国项目管理专业资质认证委员会主席认为“一切都是项目，一切也将成为项目”《财富》杂志认为：项目管理是21世纪的最佳职业实践：国家经济建设地区经济建设企业能力提升项目管理的意义国家经济建设我国每年新增的项目1万多个；正在实施的项目20万项,涉及的投资43万亿元。地区经济建设以大连的政府投资为例2011年-2013年,每年的项目在1280个以上；3年平均投资277亿元人民币；重点建设项目平均60项，投资100亿元以上。企业能力提升基本建设技术改造新产品开发企业制度改革项目管理的地位战略管理营销管理项目管理未来企业经营管理工商管理知识的基本框架经济学、运筹学等人力资源管理市场营销管理财务会计运营管理信息与技术管理项目管理发展战略TENMVEICHARUO•1.2

项目管理的发展1.2.1国际项目管理的发展1.2.2我国项目管理的发展1.2.3项目管理发展展望项目管理历史沿革古代长城都江堰埃及的金字塔古罗马的尼姆水道等20世纪20年代起美国人开始研究工程项目管理，主要是项目计划管理方法（横道图

Gantt），甚至还没有提出项目管理的概念20世纪30年代起30年代，美国开发田纳西流域，提出“可行性研究”方法1936年，洪水控制工程中的“效益费用比”20世纪50-60年代起20世纪50年代，开发出“计划评审技术(PERT)”，“北极星导弹计划”的应用，“美国研制原子弹的曼铪顿计划等，”现代项目管理的起点，为项目管理学科奠定基础20世纪60年代，美国的“阿波罗登月计划”，通过立案、规划、评价、实施。开发出“矩阵管理技术”1965年，欧洲成立了国际项目管理协会IPMA1969年，美国成立了项目管理学会

PMI

两个知识体系的建立项目管理历史沿革现代项目管理起源于大型基础设施建设项目管理，形成于国防军事项目管理现代项目管理的发展是实践推动理论真正的系统化，形成学科应该是在近20年国际项目管理的发展当今有影响的国际项目管理组织国际项目管理协会

(IPMA)InternationalProjectManagementAssociation-

1965’s美国项目管理协会

(PMI)ProjectManagementInstitute

-1969’s国际项目管理协会

(IPMA)简介IPMA-InternationalProjectManagementAssociation，是一个在瑞士注册的非赢利性国际项目管理专业组织IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会(NationalProjectManagement

Association)，现有30个正式成员国组织(NA)；40多个非正式成员国IPMA也有团体会员和个人会员，各NA的团体中的个人会员自动成为IPMA的会员美国项目管理协会

(PMI)简介学会会员主要是各个国家的专家和学者，具有很高的学术权威性1985年设立项目管理资质认证制度(PMP),

1991年正式在世界各国推广，中国已经于2000年开展此项认证国际学术交流1995年9月

第25届年会

俄罗斯

圣彼得堡主题：促进经济转变中国家的项目管理1996年6月

第26届年会 法国

巴黎主题：迎接21世纪的挑战25个国家

90场学术报告1996年12月印度新德里 400人

国外150余人2002年

德国

柏林

1000多人 国外300余人2006年10月

中国上海主题：项目管理——创新时代发展的关键以IPMA为例：我国项目管理的发展理论研究：基本与国际同步 已经初步形成知识体系学科发展：自设二级学科（项目管理）153所高等院校开设工程硕士、博士学位的授予（项目管理

西南交大、大连理工；工程管理

清华、上海交大、天大、南开等20余所）其 他：大量的书籍出版培训热 企业 培训部门各行业开展的资质认证 包括PMP和IPMP企业将生产和产品作为项目管理关于知识体系的有关书籍2006年版大陆项目管理认证标准电子工业出版社2004年大陆项目管理研究生系列教材机械工业出版社关于知识体系的有关书籍我国项目管理的发展起步于1984年，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站相继执行了项目法人责任制、合同管理制、工程监理制、招投标制、资本金制2000年1月1日开始，正式实施全国人大通过的《招标投标法》《合同管理法》等4.专业的项目管理公司异军突起理论研究：我国基本与国际同步实践：实施差距：1.企业项目管理人员不稳定，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍尽管我国已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国的C/SCSC)。同时，存在“有法不依，执法不严”的现象项目管理人员素质普遍有待提高某些环节还重视不够，例如：可行性研究仍然存在“可批性”

的情况计划与合同执行的严肃性不够项目管理发展展望三个特征一门学科已经形成“项目管理知识体系”一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证项目管理专业咨询公司三个趋向全球化主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。多元化行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。专业化突出表现在PMBOOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。三个热点证书制热培训热软件热项目管理的应用范围将不断扩展项目管理已成为一门新学科项目管理的计算机应用发展迅速项目管理的多学科介入TENMVEICHARUO•1.3

项目管理的知识体系及内容1.3.1项目管理的知识体系1.3.2不同阶段项目管理的主要内容问题3项目管理包括哪些知识?如何界定学科的范畴?“美国项目管理学会”的项目管理知识体系(A-PMBOK)五个过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组10大领域项目整合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目相关方管理欧洲“国际项目管理协会”的项目管理知识体系(E-PMBOK)四个阶段概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段知识体系技术能力要素20项行为能力要素15项环境能力要素11项欧洲“国际项目管理协会”的项目管理知识体系(E-PMBOK)行为能力要素领导承诺与动机自我控制自信缓和开放创造力结果导向效率协商谈判冲突与危机可靠性价值评估道德规范环境能力要素面向项目面向大型项目面向项目组合项目、大型项目、项目组合的实施长期性组织运营系统、产品和技术人力资源管理健康、保障、安全与环境财务法律技术能力要素成功的项目管理利益相关者项目需求和目标风险与机会质量项目组织团队协作问题解决项目结构范围与可交付物时间与项目阶段资源成本与财务采购与合同变更控制与报告信息与文档沟通启动收尾ICB4.0中国项目管理知识体系框架(C-PMBOK2006)一.

概念:1.项目2.项目管理二.

分阶段基本内容概念阶段:规划阶段:实施阶段:收尾阶段:3.一般机会研究10.项目背景描述23.采购规划37.范围确认4.特定项目机会研究11.目标确定24.招标采购的实施38.质量验收5.方案策划12.范围规划25.合同管理基础39.费用决算6.初步可行性研究13.范围定义26.合同履行与收尾40.项目资料与验收7.详细可行性

研究14.工作分解27.实施计划41.项目交接与清算8.项目评估15.工作排序28.安全计划42.项目审计9.商业计划书的编制16工作延续时间估计29.项目进展报告43项目后评价17.进度安排30.进度控制18.资源计划31.费用控制19.费用估计32.质量控制20.费用预算33.安全控制21.质量计划34.范围变更控制22.质量保证35.生产要素管理36.现场管理与环境保护中国项目管理知识体系框架(C-PMBOK2006)三.共性知识44.项目管理组织形式52.组织规划60.风险量化45.项目办公室53.团队建设61.风险应对计划46.项目经理54.冲突管理62.风险监控47.多目标项目55.沟通管理63.信息管理48.目标管理与业务过程56.讯息分发64.项目监理49.绩效评价与人员激励57.风险管理规划65.行政监督50.企业项目管理58.风险识别