供应链管理介绍

第一讲供应链介绍（上）供应链的基本理论供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指内容是我们每天都可能要遇到的，更确切地说它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重点而已。供应链的定义在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关企业之间、企业与客户之间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要表现为供需关系，而由供需关系连接起来的网络结构则被称为供应链（Supplychain）。在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：少供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终客户本身；少供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；少在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系；少体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。供应链存在的意义今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了“如何去了解企业的一个消费者”、“是什么样的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要购买这些产品”等问题上。而这些问题的解决实际上就是对“企业的idea如何转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。事实上，供应链存在的最主要的目的就在于连接“企业的idea”和9物流管輕产讣別一►9物流管輕产讣別一►口ME程”„苦诧普理顼日酱理新点予，和！"消费者”,（详见图1-1）。图1-1连接idea与消费者的供应链供应链管理的基本理论在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。（一）供应链管理的概念供应链管理也叫价值链管理（ValueAddedChainManagement）或需求链管理（DemandChainManagement）,是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式现代供应链管理的基本含义现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高了供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为，在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。供应链管理与传统企业管理的区别供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：少传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之间的集成管理；而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。少传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小即整体绩效最大化。（二）供应链管理的内容图1-1除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本内容，具体包括：产品设计环节的管理在思考如何通过供应链的构建来连接企业的idea和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题就是如何将一个概念性的idea转变为一个具体的产品；那么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理，以期将这个设计转变为一个可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。市场环节的管理有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底适合什么样的客户以及这个市场的需求到底有多大。换言之，供应链管理的第二部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的预测、库存管理、生产计划可能要进行的外包管理等。在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业希望生产多少，或者希望合作伙伴帮助其生产多少。生产制造环节的管理供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，对生产制造环节的管理。这个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管理、库存管理以及物流销售环节的管理供应链管理在第三个阶段并没有结束，相反地，对很多拥有品牌、以销售为主的企业而言，供应链才刚刚开始。这就是供应链管理的第四部分——销售渠道的管理。在这个过程中，企业关注的内容有：少其渠道的构建以及渠道形态；

少产品售后及维修服务；少从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。三）供应链管理的两种基本流程模式基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望，供应链管理可以分为“推式”和“拉式”两种基本模式。推式管理模式推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。其基本流程如图1-2所示：下订单手工处理汇常上传的

锚喀预测〔诔墓丸下订单手工处理汇常上传的

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每周严裁协调会（爭业

飆生管、资林采购〕:

制定生产计划;手工樹货特理〔时效手工产生销售预测，每周传真回爭业部：库有燉拜遊明'无库存營理机制；人工缺货管理〔时效差无事后追晾）；订单皆理；业务负域敕管理:客冷瞬理,適路管理：行嚅谱源營理。差，无爭店追探）。捕箕出憶退货。图1-2推式管理模式示意图推式管理模式的特点与缺陷如表1-1所示：表1－1推式供应链的特点与缺陷特点缺陷适应于需求相对稳定的产品；适合规模生产；生产效率咼。相对较长的提前期；响应能力较弱；容易导致较高的在制品库存。拉式管理模式拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。其基本流程如图1-3所示：

下订单锚信预测管理：锚售预測管理；订单營理；下订单产菊协调；库蒋營理；业务员靖致管理;缺货管理。葩貸管理；客户想■圾皆理；行政作业晋理。適路管理行错资源管理。图1-3拉式管理模式示意图拉式管理模式的特点与缺陷如表1-2所示：表1-2拉式供应链的特点与缺陷特点缺陷相对较短的提前期；响应能力强，能够快速反应；较低的库存成本；能够减少需求的不确定性。对供应链的效率依赖程度高，实施困难；生产效率因频频换线而降低；不能形成规模经济。【自检1-1】在IT行业中，有两家非常知名的企业—康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采用了“推式”和“拉式”两种供应链管理模式。请根据您对本课程的理解，分析这两家企业各自供应链的特点。见参考答案1—1在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供应链在不同行业中的特点。纺织行业供应链的探讨纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。正是因为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链管理的课题。传统的形式当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示：图2－1美国传统纺织业供应链示意图【图解】在这个图中，清楚地显示出在当时（现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要经过四类企业：FiberSuppliers:化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游；TextileMakers:纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作；ApparelMakers:成衣厂，加工制作各种各样的成衣；Retailers:零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。存在的问题在图2-1中，还显示了一个非常重要的数字——58.5，它代表从原材料供应开始，经过这四类的企业到最后做成衣服卖给客户所要花的时间。需要特别注意的是，这个数字的单位不是“天”，而是“周”，也就是说从原材料到成衣需要一年以上的时间，由此可见当时纺织行业供应链的长度。供应链过长，会带来如下的问题：少库存过多如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。库存代表资金，但是它缺乏流动性（只有通过转变为最终产品并销售出去才能转化为现金）。有可能制造出很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。少对市场的反应能力差在纺织行业中，市场永远是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。然而，在这样的供应链中，企业进行预测的提前期必须很长，即必须提前一年的时间来根据消费者的喜好预测所生产的产品和产量。一旦预测错误，后续一系列环节将全部失误，而这个时候想再进行修改已经为时过晚了。解决方案很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。要对这样的供应链进行改造，需要把握住“快速反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。PC、IC及LCD行业供应链的探讨（上）接下来，我们来看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成电路）以及LCD（LiquidCrystalDisplay液晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。（一）计算机制造行业供应链探讨计算机行业的供应链，就不得不提到IBM。IBM发明了个人电脑，然而现在却已经正式全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它已经无法在这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM的供应链中缺乏某些方面的能力。计算机制造行业面临的问题对于PC制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。然而，计算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，经过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分点。这对于行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。解决方案面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓“全球运筹”的解决方案，并成功地率领宏基在20世纪90年代中期成为了世界第五大电脑公司。所谓的“全球运筹”，其核心思想在于生产制造计算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客户真正下订单的时候完成最后产品的组装。由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种模式也可以形象地描述为“汉堡制造模式”。戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。换言之，戴尔公司实际上并不是一个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供应链。（二）IC行业供应链接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业——芯片制造业。行业特征少产成品不是最终产品与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终产品的制造当中。少行业利润率高芯片制造行业的利润率非常高，可以达到50％，也就是说两年就可以把投入的资本赚回来。按照施政龙先生曾经提过的一个理论——微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来可以形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端就是所谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造过程；曲线的中间才是制造，相对应的利润率是最低的。少属于资本密集型产业芯片制造业的投资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。一般而言，投资直径为12英寸的芯片晶圆制造厂，大概需要50亿人民币，所以说芯片制造业是一个资本密集型产业。供应链的形式和重点芯片制造业的供应链如图2-2所示，其重点在于：4垂直分工芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说在这个行业中做一个产品，并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。4晶圆代工所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。晶圆是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己来生产而转包给别人来完成。这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出来的，它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投

入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去生产。少产能优化产能优化是芯片制造业供应链的重点。在这个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，所以最大限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。图2-2芯片制造行业供应链■0图2-2芯片制造行业供应链bockFi?rijLcr■prinLet■c&l1Lil3.Tphc>neFOth^.Tbcard■pcw&rSupplx^ncniicr■Scannerincuse-■kej'bpp.rd■n&twerkcirdf百已“ic-e-^nedem-ND/CD/DyD■graphic-card■cc-ngi.inicTprpijIJC-LS第二讲供应链介绍（下）PC、IC及LCD行业供应链的探讨（下）（三）LCD行业供应链LCD是液晶显示器的英文缩写，这个行业与芯片制造业有着很多相似的地方。行业特征与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本电脑、手机、数码相机以及电视等产品的一个非常关键的零部件。由于这些产品有着非常广阔的市场前景因此对液晶显示器的需求也是非常旺盛的。不仅如此，液晶显示器制造业也是一个资本非常密集的行业。供应链的形式液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最终将产品生产出来。尽管如此，还是可以从两个部分来剖析这个供应链：少面板的生产Build-To-Forecast这个部分主要是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。这个过程中，采用的是Build—To—Forecast（计划生产）的生产模式，即依据市场预测所确定的生产计划来进行批量生产。少组装成为用于不同用途的零件Assemble-To-Order而后面一个部分则是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，这个过程是以组装业为主的采用的是Assemble-To-Order（接单生产）的生产模式，即根据客户订单的不同要求来进行生产。正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形态，所以才会导致其供应链结构的相对复杂。典型的食品行业供应链与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特点。食品行业供应链的重点食品行业典型的供应链如图2-3所示，其基本的流程为“原材料采购——工厂加工——仓库存储——出货——批发商——零售终端——消费者”。它也可以分割成为两个部分：少制造加工相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。少销售销售环节才是食品行业供应链管理的重点。因为，在这个行业中，互为竞争对手的企业争夺的是终端的零售店，谁可以拥有最多的零售店，谁就可以覆盖整个市场。图2-3典型食品业供应链示意图食品行业供应链的策略图2-4是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发现其采取的并不是扁平化的形式，而是一个非常庞大的供应链布局：600多家子公司，数以千计的办事处，层级分布的经销商和批发商以及60多万个零售店。其策略很简单，即力图确保其消费者在整个中国大陆任何一个地方产生对其产品的需求的时候，都可以随时购买到这个产品。如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的，不得不在结构上变得非常庞大。因此，很容易碰到“信息的收集非常缓慢，对市场的反应能力弱”的问题，很难针对不同产品在各个区域的销售情况立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一讲中已经对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优秀企业为例子，进一步地展开探讨。典范——康师傅与统一的供应链谈到食品行业，就不得不提到两个非常著名的企业——康师傅和统一，其中康师傅的发展历程尤其值得一提。

康师傅的“精耕通路”策略方便面的市场需求是惊人的，并且这个市场还具有非常巨大的发展空间。来自台湾的康师傅原来的主业是清香油的生产和销售，正是由于发现了方便面市场的巨大商机，它才在中国大陆地区进入到了这个市场领域。在2004年，康师傅的营业额达到了200亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采用“精耕通路”的供应链策略是分不开的。康师傅“精耕通路”的做法，就是给其每一个零售点一个所谓的身份证，就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责若干个零售点，并且规定他们对这些零售点每个礼拜都进行拜访等工作，于是形成了类似古代所谓“井田制”的经销模式。康师傅的经销形式如图3-1所示。图3-1（1）康师傅的经销形式之一图3-1（2）康师傅的经销形式之二图3-1（3）康师傅的经销形式之三统一的“分权式”供应链管理与康师傅的供应链相比，统一的供应链则有明显的区别。前者比较偏向于“集中式供应链”，即整个供应链的管理、策略、制度的确定以及战略的执行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，属于“分权式供应链”，即把全国划分为很多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给各地方去管理它们自己的供应链。其供应链模式如图3-2所示。

图3-2统一的供应链示意图生产锄避■曾無犀桿曾理豊藕商帶罐行瞽-图3-2统一的供应链示意图生产锄避■曾無犀桿曾理豊藕商帶罐Toi&ca5L皆爛订■单■诸邂岀夷曙理Inodirfr管理靳壺管媪【正仓犀噌理A.察诸邂吋弄曾廻IT及家电等行业供应链的探讨食品行业的供应链是庞大而复杂的，而IT及家电行业的供应链则与之完全不同；与食品行业供应链相比，IT及家电行业最大的差异在于对其供应链的长度和速度的诉求。共同的特点——扁平化it"和家电行业的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化；与此同时，为了最大限度地减少产品生命周期内的价格损失，它们的供应链还强调非常快的速度。其供应链也IT、家电的供应链示意图图3-3FoierasL订卑管趨迸间〕人莊管咂[n起IT、家电的供应链示意图图3-3FoierasL订卑管趨迸间〕人莊管咂[n起i叹管理生严別进皆理mm工厂吳对分折■备因城.产岛吝户瓒母的靖巒和慮和坎饥］,汽二亠・■总妣mm工厂吳对分折■备因城.产岛吝户瓒母的靖巒和慮和坎饥］,■―-：■-.3-5厘工厂：电我畠（-JTT系鞠死电厂.峙1天的犀再手机厂.储再厂［2）图3-4明基中国的供应链管理示意图祁4■叶收卷Mb时區克城市）电于鞫谎］随叶追踝4祁4■叶收卷Mb时區克城市）电于鞫谎］随叶追踝IT和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。因此，在整个的流程中，为了确保成本最低和质量水平最高，其制造工厂都非常强调纪律。4销售而在IT和家电行业的销售环节，企业最关注的则是在广告、促销以及产品等方面的不同的创意，这样它们才能在同业竞争中脱颖而出。由于在IT和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，采取的形式也不同，所以它们的管理及思维逻辑也存在着很大的差异。因此，目前很多企业会把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公司来运营。2.IT行业的供应链范例——明基中国明基中国的总部设在苏州，有六个工厂在生产显示器、手机、笔记本电脑、MP3、数码相机以及投影仪等产品。其供应链分为两大段，两段期间特别强调速度，在国内比较大的城市基本上可以保证两个小时就完成客户的订单（详见图3－4）。这其实就是我们所需要宣传的“极速供应链管理”，它能够在无法准确预测市场变化的情况下，确保与市场变化非常接近的反应速度。家电行业供应链管理整体解决方案图3-5展示的是IT和家电行业供应链一个整体的解决方案，各个部分需要强调的重点如下：4客户在客户环节，企业应该最关注为客户所提供的一些服务，其中包括一系列的促销手段。因为在IT和家电行业销售产品依靠的是促销员的工作，所以重点应该放在对促销的管理上。4卖场在对卖场的管理工作中，应该注重对数据的收集，依据这些数据才可以做出比较好的市场预测。

图3-5IT和家电行业的供应链管理示意图企业总部和工厂在企业的总部需要运用ERP系统来对企业的各类资源进行管理。在工厂环节，则需要依据JIT生产管理的原理，尽可能地缩短采购的时间，从而与仓库管理结合在一起，实施有效的物流管理。从汽车产业看极速供应链刚才已经提到了所谓的极速供应链，其速度之快在现在的汽车制造业中体现得淋漓尽致。以北京现代为例，目前它所达到的速度是每102秒出产一台汽车。为了达到如此高的一个生产速度，其供应链已经实现了同步化，即供应链上的各个环节步调是一致和协调的，整个环节实现了零库存。

新产品辅货：1周负盍管理服务色及广告蹄i雾户、办事处直接下单给总部期厅巴訓丙张订单蜘蛛岡状的曹融体新产品辅货：1周负盍管理服务色及广告蹄i雾户、办事处直接下单给总部期厅巴訓丙张订单蜘蛛岡状的曹融体布周牽理、需度分牺加強送货能丸淀高服券意认顺价稱舊■a二址特约二级批岌商lK-批发商丄图2-4“终端为王”的娃哈哈供应链示意图第三讲强化供应链管理的效益分析前几讲我们对供应链进行了一个基本的介绍，接下来我们来探讨一下，为什么企业应该花大力气来改善其供应链，而这个问题的实质就在于对供应链所能够带给企业的效益进行分析。分析供应链管理效益的出发点对于各种类型的企业而言，进行供应链管理所能产生的效益主要集中在降低企业的采购成本上。因此，对企业的采购成本以及发生的各种费用进行结构性的比较和分析，应该作为理解实施供应链管理对企业提升效益产生巨大作用的出发点和着眼点。企业成本的分析架构图4-1所示的是美国对国内各企业的采购成本所进行的一个结构分析，从中可以清楚地看到，在不同行业的企业中采购成本在全部成本支出中所占的比例。【图解】从上图中可以得到以下的分析结果：零售业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可见，整个零售业中采购成本非常高，这与其“买进很多产品，然后再销售给终端消费者”的运营模式是息息相关的。计算机制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。消费电子产品制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的50%到70%。这个行业有一个突出的特点，就是其企业已经很少在做制造，大部分都在从事组装业务，而将组装出来的最终产品销售给消费者。汽车制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽车制造业也成了一个组装为主的产业。化工业企业中，采购成本占到全部成本支出的25%到50%。在这个行业的企业中，采购成本与以上四个行业相比较低，主要原因是它的核心内容在内部制造流程，与之相似的还有制药业以及钢铁业。服务业企业中，采购成本占到全部成本支出的10%到40%，相对而言更低，根本原因在于其依靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务。由以上的分析可知，大多数制造企业把50％的成本都用在了采购关键零部件上。正是由于具有这样的特点，制造企业进行供应链管理，最大的效益就在于能降低这部分成本，并因此给企业带来利润的增长。对库存费用进行结构分析的结果在制造企业中，其采购进来的各种物品以及生产制造和销售过程中的半成品、成品的存储形成了库存。为了对库存进行有效的管理，企业通常都会在仓库以及人员方面支出大量的费用，而这种支出是无法收回的。以下是美、日两国对于库存维持费用所做的分析：美国的分析结果（详见图4－2）

日本的分析结果（详见图4—3）顷目美匡］裔务部的调查日抵资材管理协令问卷调查臬公司（通讯机｝全产业21泉电机.机械五家公司平均值标淮值下限平均值际准值上限Q,251,141,昭2,352,561,2管理曹2.53.264.255.対日」】Q】搬述携0.2.623.卩4.盯2.釣1.0税金0.50.M0.20.筑0.2]0.2利息6,Q7,6]?,?]】2,M]].】E]Q,S保脸金0.730.150.20.迪0.加0.4损耗瑚5.00,39。鳥】Q,670,301,3折1日朝10.00.^20.560.731.花1.9捷他0,胡(?,册0,3】替计25.016.421.畀27.523.2925.4图4－3库存维持费用的比例（日本）国定成本娈动慮本图4－2库存维持费用的结构分析（美国）国定成本娈动慮本图4－2库存维持费用的结构分析（美国）由以上的分析可知，美、日两国的分析结论基本相似，在典型企业占到50%的采购成本中平均有25％是库存的维持费用。而供应链管理的重点就在于最大限度地降低企业的各类库存。杜邦分析杜邦分析是对企业财务状况进行分析的一种方法，在这里予以应用可以很清楚地展示出实施供应链管理为企业创造的巨大效益。基本原理杜邦分析系统主要集中反映了以下财务比率之间的关系：

少总资产收益率反映了企业全部资产的创利能力。它的大小又取决于销售利润率和总资产周转率。销售利润率是企业的销售收入对净利润的贡献程度。总资产周转率是企业总资产的周转次数，它反映了企业资产的使用效率。少销售利润率取决于企业实现的销售收入和企业净利润的关系，而企业的净利润是其销售收入扣除了有关成本费用之后的部分。目的和作用杜邦分析是将反映企业的财务状况和经营成果的财务指标有机地结合在一起，利用各个主要财务比率之间的内在联系，可以对企业综合效益进行分析和评价。著名公司的分析结果下面对世界范围内一些著名的企业进行了杜邦分析，利用企业内部财务上最常用的资产负债表和损益表中的指标进行综合分析，然后依据供应链管理发挥最大效益的原则，挖掘出供应链管理的侧重点。少Philips（飞利浦）Philips（飞利浦）公司的杜邦分析如图4-4所示：7S.743具他成本曹业收人41,6SJ4.顾再成本税前收入J5627S.743具他成本曹业收人41,6SJ4.顾再成本税前收入J562吋务收盎采购的鹿料U,55/12.05-U2,讳提高I工I*4.硕餐備额T6.743死利-T.25净资产图4－4飞利浦公司的杜邦分析示意图4.硕餐備额T6.743死利-T.25净资产【图解】可以将上图分割成两个部分来看待：上半部分来自于企业的损益表，下半部分来自于企业的资产负债表。其中，还有以下一些内容需要注意：该图（包括本讲中其他杜邦分析示意图）中的单位为“十亿美元”；图中的数据是Philips公司三年前的财务数据；资本周转率=（销售额/净资产）X100%，资本周转率越高，代表企业可以用更少的资本创造更大的销售额；营业收入=销售额一总成本，它与“财务收益”一起构成了税前收入；毛利=税前收入/销售额，而最终的净资产收益率=毛利X资本周转率；“采购的原料和劳务”在其总成本中占据了很大的比重，通过供应链管理降低这部

分的成本（假设降低了2％，之后下方带“*”的数据是因此而导致的其他相关数据的变化结果），可以使Philips公司的净资产收益率提高约12.1%,可见该公司供应链管理的重点应该在于采购成本方面，其取得的效益是惊人的。少Nokia（诺基亚）Nokia（诺基亚）公司的杜邦分析如图4一5所示：【图解】在上图中，相关的财务专有名词解释如下：Grossmargin—毛利润，COGS—销售成本，netsales—扣除销售折扣和退货后的净额，netprofit—净利润，netprofitbeforetax—税前净利润，operationexpenses—营销费用，totalexpenses—总费用，financialexpenses财务费用，accountreceivable—应收账款，inventoryturnover—存货周转率，returnonassets—净资产回报率。少CocaCola（可口可乐）与以上家电、IT、手机、计算机、资讯方面的优秀企业不同，可口可乐是食品行业中的翘楚。CocaCola公司的杜邦分析如图4一6所示，从中我们可以发现以下的特点：采购成本相对较低，大概只占36.3%，而毛利高达63.68%；净利润率和净资产回报率都非常惊人，分别达到20.32%和16.23%；实施供应链管理降低采购成本2%只能提升净资产回报率3.57%，说明其供应链管理的重点不在采购方面，而是在销售渠道的管理上（其营销成本占比达到了35.79%）。厂16.81/16.23=103.57%NetsalesUS$19,564•百萬美元）63.68%，jGrossMargin36.32%US$12,459COGSr27.90%"lNet■US$7,105一,|n(BtProfitNetProfitbeforeTaxProfitaftertaxJL■US$5,458US$5,499US$3,976NetProfitMarginI35.79%35.79%，20.32%VOperatingexpense.s'TotalExpensesFinancialExpenesesTaxesNetSalesUS$7,001I"%US$7,00US$0US$1,523US$19,564L1_AherIncome|-OtherExpeneses■■Ot■US$0US$41InventoryTrunover皂100.00%-15.12AccountReceivableReturnonAssetsUS$2,097^3%p,—InventoryTotalCurrentAssesNetSalesIUS$1,294US$7,352US$19,564AssetTurnoverI:10.801FixedAssetsTotalAssetsUS$2,345US$5,91US$24.501L1OtherCurrentAssotsiLong-termInvestmet6963/7105=98%US$1,616US$7,685r降低2%D1OtherAssets11TIKV™**US$3,553图4－6可口可乐杜邦分析示意图Wal-Mart（沃尔玛）Wal-Mart公司的杜邦分析如图4—7所示。Wal-Mart作为全球最大的零售企业，也是全球最大的企业，其进行供应链管理所能获得的效益更加显著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采购成本中，而其毛利较低，完全依靠经济批量的采购来达到9.76％的净资产回报率；如果其供应链管理能够降低2％的采购成本，其净资产回报率甚至可以提升47.73％。这也就是Wal-Mart对供应链管理异常重视的根本原因。很多新的供应链管理方法和技术都是由Wal-Mart提出的，包括供应商管理库存、电子标签等。14.41/9.76=147.73%NetsalesUS$246,52提高47.73%22.18%LJGrossMargins77.82%US$54,687」COGSI5.53%5.08%L■US$191,83NetProfitNetProfitbeforeTaxNetProfitaftertaxUS$13,644US$12,52US$8,039NetProfitMargin[■16.65%■l16.65%3.26%OperatingexpenseTotalExpensesFinancialExpenesesTaxesNetSales*rUS$41,04\US$41,043US$1,11US$4,487US$246,52VOtherExpenesesOtherIncome\US$0""aUS$0-匹-InventoryTrunover100.00%9.90AccountReceivablReturnonAssetsUS$0■InventoryTotalCurrentAsse:1NetSalesUS$24,89US$30,48US$246,525AssetTurnoveraTotalAssets2.99CashFixedAssetsUS$0US$51,904"US$82,387JOtherCurrentAssesLong-termInvestmrtOOO-:98%US$0US$011/191QQO=LOtherAssets—Z1JUS$0—图4—7Wal-Mart杜邦分析示意图第四讲供应链管理中困扰企业的三大问题通过上一讲的分析，我们可以看到尽管企业在实施供应链管理时所付出的费用会相当高但是它所带来的回报率也相当可观,因此，越来越多的企业正在重视供应链管理的应用。那么接下来，我们来看看在企业供应链管理的实际工作中所存在的主要问题。问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图5—1所示：主生严盪崔澄弃管理主生严盪崔澄弃管理毎歸吉■冗歎笛鬲鱼牝图5-1产销不协调的问题示意图1.制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：4主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门：销售部门，提出其对市场的预测；生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。4异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。（一）企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。1.基本流程这两类企业的合作基本流程如图5－2所示：回襄进.庠生产产生P叫MRP生产规制造商收料旬誉应商回襄进.庠生产产生P叫MRP生产规制造商收料旬誉应商氏・瑕得卑物料图5-2上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到：两个企业每天都在进行各自的主生产流程；在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；双方各自按照自有的周期在运转；图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。2.物料需求计划——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP,即物料需求计划。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。少MRP观念MRP作为一种观念，是由经济批量(EOQ)发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。4MRP技术方法MRP作为一种技术式方法，包括MRP(MaterialsRequirementsPlanning)和MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。4MRP的基本思想MRP的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划(MPS)以及产品结构(物料清单)信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期(leadtime)由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。

（二）解决方案一供应商管理库存（VMI）不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与Wal-Mart所倡导的供应商管理库存（VenderManagedInventory,VMI）是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提1.基本原理VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。少VMI可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息,并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。少VMI的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。少供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI,实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。2.操作模式对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。【案例】〔戴尔的VMI〕戴尔完全实施VMI。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非常关心对自身供应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的存货。研究结果表明，这两种不同的方式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂商的库存，使得供应商的供应链比较平稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。问题之三：长鞭效应供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。（一）长鞭效应的基本原理所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.长鞭效应的概念长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图5—4。供应商制造商分销商零燼商客户图5-4“长鞭效应”问题示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。2.长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：4需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。4采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。（二）长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。表现和原因2001年，A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5—5所示。那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。盒公词的供应链图5-5A公司库存问题的分析示意图【图解】上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。2.解决方案为了应对所面临的危机，A公司对其供应链实施了大刀阔斧的改革。由于其供应链的长度基于其生产模式的缘故不能压缩，所以A公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效应所导致的信息失真问题：A公司应用电子商务技术建设了一个网站，并将其与各级供应商发生的任何交易信息都放在这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到“同心圆式供应链”的转变，详见图5—6：

供应商协同供应商第I阶鞋吋件供货商已供贷商供应商/供血商将供应商协同供应商第I阶鞋吋件供货商已供贷商供应商/供血商将金孚爆龙供应犠詩换为圖卍圃式供应籍踐扌供应由供应』•.I供应击供应爾诂•供应商图5-6A公司库存问题的解决方案示意图【图解】上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供应链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆勒•克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务信息交换、订单处理以及库存控制等。方案实施的成效A公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三个阶段：盼信息交换即确保供应链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段已经完成。少供应链计划即把A公司整个的供应链库存以及生产计划放在eHub上面进行。少同步设计即规划其未来的产品设计也可以在这上面来进行，并且不是A公司自己独立来设计,而是与其整个供应商来共同开展设计。在第一阶段完成的时候，所带来的效益详见图5－7：图5-7A公司库存问题解决方案第一队段的效益分析示意图【图解】上图中，“订单周期”是指接受客户的订单到出货之间的时间，这个时间越短越有竞争力；“量产时间”是指一个产品从设计一直到推向市场、实施销售所需要的时间。第五讲传统供应链管理手法前几讲的内容对供应链管理的效益进行了分析，接下来的内容将进入到供应链管理的方法领域，围绕供应链管理具体思想和方法的演进过程来展开。20世纪70年代的管理方法只要有产品从生产到最终消费者的过程存在，就一定会有供应链的管理内容,因此，供应链管理已经存在了很长的时间。追溯到20世纪70年代，全世界流行的管理方式主要有三种：美国库存管制协会所倡导的MRP（物料需求计划），兴盛与日本丰田汽车公司的丰田式的管理模式（JIT）以及欧洲的OPT（优化生产计划）。（一）JITJIT（JustInTime）可称为丰田生产方式，又可称为准时生产制，它是一种兼备单件生产和大量生产方式两者优点又能克服两者缺点的高质量、低成本并富有柔性的生产方式。JIT的提出实际上，JIT的理念可以追溯到20世纪初的美国，HenryFord在对生产汽车的装配流水线进行简化时就运用了JIT的特殊理念；而直到20世纪70年代全球范围内生产要素价格的飞涨，导致高投入不能得到高产出、以增加投入为主要发展手段的传统的大量生产方式已难以为继，JIT技术才被丰田汽车推上历史舞台，其思想方法及其相应的概念才得到准确的界定。因此，可以说“JIT是在美国开花，在日本结果”JIT的核心与基本理念JIT管理方式的核心是：消除一切无效劳动和浪费，在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美。正因为如此，JIT十分重视和强调：少客户的个性化要求；少全面质量管理；少设备的预防性维护；少对物流的控制；少人的作用，主张授权员工参与管理和解决实际问题。JIT的方法体现了JIT的基本理念，即主要是企业为了提高生产效率，只在下一道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度；在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT的支柱和具体构成JIT的两个支柱是及时化和目标管理，具体可分为以下四个部分：少平准化生产（SmoothingProduction）所谓平准化生产，就是在生产线上同时加工由多个品种组成的生产批量，以及时应对市场需求的变化。少看板方式看板管理方式是把看板作为生产指令、取货指令、运输指令等，用以控制生产量和调节生产计划的一种方法。其中，看板是一种带有信号性或指令性的传递卡片，应用于生产过程的各个环节，是控制和掌握零部件在各生产环节之间的生产时间、数量、进程的一种凭证依据。少目标管理方法目标管理是指生产现场的所有工作人员，具有及时发现生产过程中出现的问题、查明原因并加以改善的责任和能力。具体的方法是在生产线每个供需上安装具有红黄绿三种颜色的指示灯，每种颜色代表不同的含义。少消除浪费的具体措施针对以下的浪费提出具体措施：生产数量过多所造成的浪费；闲置等所造成的浪费；库存所造成的浪费；搬运所造成的浪费；生产制造流程所造成的浪费；人力资源浪费；不良品种所造成的浪费。（二）OPTOPT（OptimizedProductionTechnology）,即优化生产技术，是一种用于安排企业生产人力和物流调度的计划方法，是由以色列物理学家Dr.E.Goldratt于20世纪70年代末所首创的。1.OPT的适用范围和基本原理对于小批量生产的企业，由于产品品种多，产品结构复杂，计划控制的对象——零部件过于繁多，在这样的情况下，按照区分主次、集中精力优先解决好主要矛盾的指导思想，进行零部件的生产计划与控制是比较可行的。OPT就是适应上述情形的一种生产计划与控制技术，其基本原理是：少面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节；少集中主要精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度；少目的在于缩短生产周期，降低在制品库存。实现OPT的主要方法类似“木桶理论”，在企业的生产过程中，限制整个生产系统生产效率的最薄弱的环节可以称为企业的关键资源，在关键资源上的加工工序称为关键工序，含有关键工序的零部件称为关键零部件。实现OPT的主要方法有：少保证关键资源的满负荷工作这是因为关键资源是限制整个生产系统生产效率的最薄弱环节，它工作的每一分钟都直接贡献于企业的产出量。少由关键资源决定非关键资源的利用率由于生产系统总的物流量或产出量取决于系统中关键资源的通过能力，因此关键资源的负荷及生产率决定了非关键资源的利用率和生产效率。少对关键资源的前导工序和后继工序采取不同的计划方法为了使工件不在关键工序前过多的积压和后继工序能迅速成套，OPT系统对关键工序的前导工序采用拉动型方式编制计划，对关键工序的后继工序采用推动型方式编制计划，这样可以增加计划的可实施性。MRP与MRPII有关MRP的内容在前面的课程中已经有所涉及，下面对MRP以及其拓展形式MRPII做进一步的探讨。（一）MRP的具体内容我们在前面已经了解了有关MRP的观念、技术方法和基本思想，下面来看看它的基本结构及核心内容。1.MRP的基本结构MRP是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划,组成产品和材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。其系统模式如图6-1所示，其基本结构包少MRP的输入信息MRP的输入信息具体包括：主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS），它驱动整个MRP系统，描述了最终产品需要何时生产、何时装配以及何时交货。产品结构信息，它说明了生产或装配一件最终产品所需要的材料、零部件的数量，还表明了各种零部件之间的数量关系，以及它们各自的重要程度。库存状态信息，它保存了所有产品、零部件、在制品以及原材料的当前库存量、计划入库量、提前期、订货（生产）批量以及安全库存量等信息。少MRP的实行过程MRP的实行过程包括以下五个步骤：计算总需求量；计算净需求量；确定材料订货（加工）批量和指令发出的时间；制定材料需求计划；发出指令。少MRP的输出信息MRP系统可以为企业各部门的管理者提供以下的信息：订货数量和时间、是否需要改变所需产品的数量和时间、是否需要取消产品的需求以及MRP系统自身的状态等。2.物料清单（BOM）的含义物料清单（BillOfMaterials），是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序°BOM的具体要求如下：少物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；

少物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量、非工艺用量）、不同的工艺状态；少物料清单应包括包装材料、标签、说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；少物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。（二）MRPII1.MRP与MRPII的关系MRPII（ManufacturingResourcePlanning）,即制造资源计划,是一个扩展的MRP版本，它将财务、会计、应收账款以及其他业务流程同基本MRP系统的生产计划和库存控制职能集成起来。如果说MRP主要管理的是企业的各种物料，那么MRPII还涵盖了对企业生产能2.MRPII的内涵MRPII系统是以产品生产为核心，借助计算机的运用，将企业的生产、财务、销售、采购、技术等部门的管理信息综合起来，对生产全过程进行计划与控制，形成闭环生产信息管理系统，达到企业资源的最佳配置。它在生产管理的深度、广度以及功能上都有质的飞跃，给企业带来明显的经济效益。MRPII系统的基本特点是：少计划的一贯性与可行性；4管理的系统性；少数据的共享性；4动态的应变性；4模拟的预见性；4物流和资金流的统一性。

3.MRPII系统的分类MRPII依据内涵和范围的不同，又可以划分为以下两个种类:4多阶MRPII系统【图解】在上图中，“策略计划”“战略计划”以及“执行与控制”将MRPII划分为三个层次,第一个层次的内容是属于长期的；中间层次的内容是属于战略的（因此也可以说MRP是一个战略性的工具）；最后的车间管理则属于执行层面的。4加入产能的MRPII系统加入产能的MRPII系统如图6—4所示：

图6-4加入产能的MRPII系统示意图【图解】所谓的“加入产能的MRPII”，就是在多阶的MRPII系统中加入了产能的观念。产能是指一个企业生产的能力。在上图中，左边的内容就是与生产能力有关的。由此可见，基于环境和客户需求的不断变化，供应链管理的内容越来越精细，所需要考虑的环节和内容会越来越多。整合型制造管理在以上供应链思想和系统的基础上，整合型制造管理应运而生。（一）基本构架整合型制造管理的基本构架如图6-5所示，它包含从产品的销售预测、产品设计、物料和产品流程、生产制造直到产品完成出货的整个企业流程，已经具备了ERP的雏形、体现了ERPD的思想。

图6－5整合式制造管理流程示意图二）供应链管理系统的范例以下是传统意义上的两个供应链管理的系统，通过对这两个系统的分析，可以总结出传统供应链管理的共性特征。1.国家半导体的IMPReSS系统国家半导体是美国一个非常强大的企业，在20世纪90年代初，它与美国加州伯克莱大学共同研究创造了IMPReSS系统，应该算作是近代最早的一个供应链的系统。其系统架构【图解】从图中不难看出，这个供应链管理系统的核心是“计划引擎”，即强调企业到底要做什

么产品，在什么时间要做多少等计划内容。从这个核心出发，这个