绩效考核试行结果分析

绩效考评结果分析一、前期考核结果相关数据及对比以及正常的考核结果二、原因分析1、客观原因2、主观原因三、改进目录Q1、Q2、Q3季度绩效考评结果行政人事部于2010年3月至7月进行了公司第一次绩效考核的考评工作，目前考核工作已暂告一段落，针对本次绩效考核工作，做出相应总结如如下：三个季度考评成果本次考核工作从准备、考核方式及考核周期的确认、考核表格的设计及考核过程中的沟通基本是从零开始，完全靠摸索进行，是一个从无到有的过程。通过本次绩效考核，员工已树立了基本的绩效考核意识，并对自己的重点工作有了基本了解，能有针对性地、按上司与其沟通的标准去完成工作。公司绩效考核表格格式的设计，便于计算及统计。TargetQ1、Q2考核针对公司转正员工，共62人；出色25人；优秀37人TargetQ3考核针对公司转正员工，共76人；出色24人；优秀51人；良好1人从存在的各种问题看，我公司Q1、Q2季度绩效考核的问题主要存在于两个大的方面：二、主观原因一、客观原因客观原因由于公司处于建设初期，公司整体制度在制定、建立的过程中，绩效考核的管理方法的制订，执行等过程也在建设当中。

关于考核当中，对与各部岗位人员的岗位设定，岗位职责不明确，岗位说明书与绩效考核指标有所脱节。大部分员工第一次接触绩效考核，在未经过系统培训的情况下，就开始了第一次的绩效考核。绩效考核制度未能起到督导作用岗位说明书不准确绩效考核周期长考核指标及标准问题绩效工资发放标准绩效相关培训不到位岗位职责与绩效考核指标没有区分Subjective主观原因从理论上讲，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，评价最好的员工与评价较差的员工，应当占少数，而中等一般的或正常水平的员工占大多数，但在考评的过程中，会出现各种各样的问题影响绩效考核的正确性、可靠性和相关性。在我公司本次考核中，就存在一些由于考评者本身的原因，从而对考评结果而造成了某种程度上的影响，分布在考评的三个阶段：考评前考评中考评后考评前

本次考评在考前这个阶段存在的问题，主要是因为考核指标的设定，未能很好体现绩效考核目的，未能将绩效考核指标与员工工作很好的结合起来。由于在进行本次考核之前，绩效考核体系刚刚建立起来，对于考核中指标制定的时间，考核指标制定的根据，各部在制定时存在着什么指标可以用来考核或不知如何将指标进行量化等问题，因此定性指标设立的比较多，而可量化的指标设定较少。也由于本次考核是试用期员工与转正员工一同进行考评，因此考核重点未能进行区分，而不能达到考核目的。考评过程中而在考评过程中，还存在着以下一些问题，因此造成了考评结果宽松，考评结果过高，未能起到良好的激励作用，流于形式。如：采用了主观性强的考评标准；为了让员工能够达标，在考评过城中，与被考评者反复多次沟通以期能够达标，但却造成了全部达标的一个局面，甚至超出了预期标准的情况；宽厚误差：考评者考虑到避免产生长久的、消极的影响，例如不影响员工今后的提升；考评者考虑对已经付出很多努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；有些考评者也认为考评过于严格和精确，会不利于激励员工；有些考评者担心不良记录人员过多，会影响部门的声誉；考评过程中近因效应——考评者往往根据的是最初、最近的印象来评定员工绩效；晕轮误差——当考评者对被考评者的某一绩效考核要素评价比较高时，导致考评者对被考评者的其他要素要求也较高，或对其他考评者的此项要素要求也随之升高；

另外，还存在着，如：由于第一次参加绩效考核，大部分人员未能意识到绩效考核的重要性，认识程度不够，造成了一定时间的拖延；对于某些常规性指标，考评者只能依据被考评人的自评分来进行判断，偏见效应等问题。主观性强完全根据考评者评分而打分错误举例宽厚误差指标设定没有根据岗位特征进行设定错误举例这些考评者的心理，便导致了考评结果过于宽松，或偏离正常实际绩效，使低绩效的员工滋生侥幸心理，不利于对于个人工作进行激励、改进和提高，也使业绩优秀的员工受到了伤害。

考评后，部分部门未就考评结果与被考评者进行沟通，造成被考评者不清楚在本次考评中存在的问题，考评者也就不能提出合理的改进建议，造成沟通的缺乏。

大部分员工都不认为这样的考核对于本身是一种激励，反倒觉得绩效工资相对减少。改进方法从以下几个方面进行调整：加强绩效管理知识培训完善相关基础文件及制度考评周期调整根据岗位类别及性质进行分类考核指标及标准的量化奖金发放方式调整调整开始培训针对如何加强绩效管理进行如何设置有效考核指标制定制度达到促进员工绩效的目的进行调整完善绩效考核制度及相关文件、表格建立严谨的工作记录制度；评价标准制定尽量详细、具体、明确、可量化；对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平；还可考虑进行强制分布，即将全体员工按照得分从优到劣进行排列，然后按个分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。指标设定建议关于考核指标的设定：根据岗位职责进行设定，根据岗位职责不同，考核指标的设定也不同，分配的权重也不同；根据关键任务的设定，各员工占团队合作的比例也应有所区别，部门经理对于部门，应承担更多的管理责任；SMART原则指标设定建议Specific（明确的）Measurable（可量化的）Available（可达成的）Realistic（与工作职责相关联的）Timebound（有时限的）SMART原则平衡计分卡财务内部流程客户学习与成长指标体系员工部门经理总监月度考核季度考核年度考核考评周期及考评对象直线领导普通员工直线领导普通员工在考评初期，根月度工作计划，设定KPI，与员工就KPI进行沟通认真完成KPI中设定的工作内容对员工本月工作成绩进行考评，并填写总体绩效评价与直线领导沟通绩效结果，制定改进计划行政人事部全程配合、汇总结果、制作绩效工资公司领导的大力支持与监督考评流程我公司考核体系结果可以看出我公司绝大部分人员都处于优秀等级以上强迫分布法实行强制分布后，可以看出，我公司的大部分员工都应处于2.5-4这个标准当中，超过这个标准的即为优秀，酌情增加奖励比例。卓越按照90%发放，出色按照100%发放即将推行考评分数超过90，可以酌情上调绩效金额50分-60分只能获得部分绩效奖金50分以下，将无绩效奖金达到70分以上，即为认真完成本职工作60分以上，视为合格绩效工资发放形式针对绩效考核中的两大主体，考评者和被考评者，进行绩效考核的相关培训。尤其是考评者，从考评指标的设定，考评中尽量保持的客观性与考评后结果的沟通。在此过程当中，行政人事部将全程参与指标的设定，考评后的沟通，及解决在考核过程当中，考评时遇到的问题。汲取了上次绩效考核的经验后，针对行政人事部提出的改进方法，在十月份，我部将进行一次绩效考核的变革，建立绩效考核制度，制作三类模板以求可以满足公司各部绩效考核的需求。目前，绩效考核制度已在建立中，只有制定出相对完善的绩效考核制度，才能保证绩效考核的顺利实施，在制度制定出来后，要让员工了解制度的相关内容，一旦发生矛盾，我方才能有理有据的进行解释，减少不必要的麻烦。