跨国公司战略联盟的机遇与挑战

跨国公司战略联盟的机遇与挑战

随着全球经济的合理化，高科技公司的数量迅速增加。根据联合国贸发会议《世界投资报告》的统计,从1990年到2011年,全球的跨国公司数量从约3.7万家迅速增加到8.2万家,拥有的国外分支机构从约17万家迅速增加到约81万家,国外分支机构的雇员从约2400万人增加到大约8000万人。在高技术产业领域,由于资金和技术实力的限制,跨国公司不可能将所有领域和环节内部化,因此退而求其次,采用战略联盟的方式,控制高技术产品研发、信息和生产资源,以达到保持国际竞争优势的目的。一、欧盟在促进绩效能力方面(一)竞争与合作的平衡战略联盟的跨国公司都是为了获取国际竞争优势,他们之间是一种竞合关系。战略联盟中的跨国公司相互之间依然是独立的、不同的经济实体,拥有各自的全球战略目标。究其根本,构建战略联盟无非是实现其全球战略目标的手段之一。虽然战略合作在一定程度上、一定的时间和空间维度上减少了跨国公司的直接竞争,但其根本目的依然是增强自身的国际竞争力,获取对市场的更强大的控制力。在战略联盟中,跨国公司凭借自身的独特优势吸引联盟伙伴,并在一定的区域、有限的时间内进行有限业务领域的合作,是各自垄断优势的有限共享。因此,联盟伙伴各自拥有足以吸引对方的垄断优势,并同意在一定的限制条件下共享各自优势资源,是达成战略联盟的根本基础。但是,在联盟的合作业务领域、时间及地域之外,跨国公司彼此之间仍然是市场上公平竞争的对手。在不同的经济环境下,竞争与合作之间是此消彼长的关系。在当前世界经济复苏乏力、跨国公司投资意愿削弱、经营环境恶化的情况下,战略联盟内部的竞争压力远远超出合作意愿,竞争显得更为突出。(二)建立契约式管理在跨国投资意愿下降时期,跨国公司战略联盟更多地采用了契约式管理模式。作为跨国公司全球价值链构建的基本手段,需要投入大量资源的跨国公司并购面临着更多的不确定因素,如企业文化冲突、对新市场的不适应、东道国政策的重大变化等等,在资源有限、风险不确定的双重作用下,跨国公司不得不确定自身边界,追求适当规模。与此相反,战略联盟不需要跨国公司投入更多的资源,而且可以通过联盟合作,优化资源配置和运用,发挥更大的经济效益。但联盟必须建立在相对松散的基础上,在保障各自利益和垄断优势不受侵犯的前提下,更多地依靠制度来约束联盟内部的业务运行。契约式管理并不需要建立完整的组织架构,虚拟的组织运行既节约了运行成本,也提高了运行效率。对参与战略联盟的跨国公司而言,契约式管理比之股权控制,在联盟伙伴的选择上、联盟时间和空间的决策上更具有灵活性和选择性,是战略联盟的最佳选择。(三)设计国际化和本土化的特点,增强中小型跨国公司的吸引力发达国家大型跨国公司规模大、实力雄厚,对东道国的经济渗透性、市场影响都很强,跨国经营程度高,跨国经营业务价值链相对完整。更重要的是,发达国家大型跨国公司的本土化战略更容易推进,研发的国际化和本土化程度更高,对东道国政府、企业及产品生产与销售的影响更加深入,掌控的资源更加丰富和高端,从而对其他跨国公司的吸引力更为突出,特别是对创新能力强而应用推广能力较弱的中小型跨国公司具有很强的吸引力。当整体优势和局部优势互为补充,相互吸引乃至相互需要时,战略联盟就会应运而生,虽然联盟内部主体相互平等,但发达国家大型跨国公司往往处于主导地位。(四)使发展中国家技术垄断优势被削弱随着跨国公司数量的不断增加,特别是发展中国家跨国公司的飞速发展,对世界市场的分割和占领越来越激烈,导致竞争领域不再局限于世界成熟市场,发达国家自身的市场甚至也会受到发展中国家跨国公司的侵袭。在发达国家市场,发达国家的跨国公司面临着发展中国家跨国公司的冲击。而在发展中国家,发达国家跨国公司也面临着超国民待遇削弱、市场占有率瓶颈、资源开发限制、环保压力等诸多困难。解除以上困境的根本措施就是加强技术研发,运用新技术,扩大技术垄断优势。在技术研发领域,发展中国家跨国公司携其后发优势,在新技术开发中往往以局部突破带动整体发展,对传统跨国公司技术垄断优势形成了严重威胁。为遏制潜在竞争对手的冲击,发达国家的跨国公司以自身传统优势为后盾,在具有共同意愿和要求的跨国公司之间建立松散的契约组织,充分利用各自的资源,优化配置,减少直接对抗,避免低级竞争和重复研发,增强技术研发信息共享,不仅可以提高研发效率,降低研发成本,稳固技术垄断优势,而且可以联合构筑技术研发壁垒,增加竞争对手研发成本和研发难度,阻击其利用后发优势实施技术超越战略,保持联盟的国际竞争优势。二、建立国际战略联盟，为不同公司建立国际战略联盟的根本驱动力(一)跨国并购和战略联盟资源是跨海利用,共同在资跨国并购与战略联盟都是规避外部市场失灵的有效方法,扩张的自身条件限制、市场壁垒、东道国并购法规、全球经营战略(多元化或归核化)都是影响跨国公司选择的重要因素。从增强竞争优势角度,跨国并购和战略联盟都能将外部资源一定程度地内部化,通过协调资源配置、共享稀缺优势资源乃至采用共同行动,以获取成本优势,追求差异化优势。但是,跨国公司战略联盟是在跨国并购、绿地投资不可行或时机不成熟时,通过契约等形式与联盟的其他成员共享信息、技术等重要资源,分享目标市场,从而在一定程度上将外部市场有限地“内部化”了,是一种替代选择。虽然不能与并购、绿地投资等内部化措施相提并论,但不能掩盖其“替代选择”的实质,即它是市场内部化和市场外部化之间的中间选项,是规避外部市场不经济的次优选择,是扩大资源控制范围的新手段。(二)国公司战略选择战略联盟与跨国并购是跨国公司利用、控制和调配世界优势资源两种有效手段,但两者各有优势,无法完全相互替代。跨国并购是强势占有目标资源、增强核心竞争力的一种手段,是在东道国市场具有强大吸引力,并购的目标对象在东道国市场拥有足够影响力,且跨国公司自身绿地投资不经济,松散联盟不足以实现占有目标的前提下采用的战略手段,目标是东道国稀缺优势资源,目的是增强国际垄断优势,策略是将目标公司纳入全球价值链将目标资源市场完全内部化。但是,跨国并购会受到资金、人力资源、管理技术及市场变迁风险的影响,并面临扩张边界的限制。随着国际市场竞争的加剧,为强化核心能力,加强核心竞争力,将附加值不高,跨国公司会将对增强国际竞争优势意义不大的价值链环节通过剥离、外售进行外部化,以集中优势资源,强化核心业务,增强核心竞争力,如IBM将个人PC业务出售给联想集团就是典型的例证。而当市场完全内部化不经济、市场完全外部化的不确定风险超出可接受范围时,作为“次内部化”策略的战略联盟就成为跨国公司的最佳选择,以确保在一定程度上有效地控制稀缺资源,并保持在市场上的领先地位。(三)“次内部化”与“外部市场”之间的约束不同20世纪90年代以来,随着跨国公司数量的急剧增长,特别是发展中国家、新型工业化国家跨国公司的迅速成长,跨国公司面临越来越激烈的市场竞争。适当减少多元化的维度,集中优势资源以壮大核心业务,是跨国公司降低经营风险,保持国际竞争优势的最根本基础,但跨国公司的外部化战略也面临着资源控制力削弱、市场占有率下降的风险。因此,在内部化不可行条件下,企业选择“次内部化”同样可以创造竞争优势,而跨国战略联盟是将企业经营的外部市场“次内部化”的有效手段。通过全球性的战略联盟来构筑跨国公司的“外部”筹供的稳定网络,以契约协同的方式将外部资源较为稳定地“内部化”,是一种介于内部化和外部化之间的“次生方式”,并已成为跨国公司间接控制优势资源,增强国际竞争优势的重要手段。但是,战略联盟仅仅是企业“市场内部化”和“市场外部化”的折中选择,一方面保留了“市场内部化”的战略协调、资源共享、风险共担的特征,另一方面也具有“外部市场”的特征,承认联盟企业之间的平等地位,强调利益均分、公平交易。只要能为联盟各方共同控制与分享资源、分享市场,并能弱化相互间的竞争、降低经营成本,战略联盟就能稳定存在。三、合并收购的风险目前我国跨国经营企业正处于成长阶段,实力不够雄厚,以内部化为特征的兼并收购虽然是跨国扩张最根本的方式,但是兼并收购风险大、失败率高。对于我国大多数跨国企业而言,走“次内部化”道路,运用战略联盟来增强抵御风险的能力,发挥后发优势,提升国际竞争力,无疑是最佳选择。(一)强化与其他跨国公司的合作,增强国内市场全球经济一体化迅猛发展,国际分工更加细化,跨国公司扩展边界受到了挑战,但这也为我国培育自己的跨国公司创造了条件。我国大型企业应充分利用在国内市场上的竞争优势,加大核心业务的投资,在条件成熟时积极与其他跨国公司组建战略联盟,共享国际国内资源,特别是新知识、新信息、研究阶段性成果、研发智力资源等等,必要时也可以帮助其他跨国公司产品进入中国市场,适当采用以市场换市场、以市场换技术的合作方式,充分发挥自身比较优势,适当放弃比较劣势,巩固自身核心优势,从而可以进一步巩固国内市场地位,并且可以壮大自身技术实力、加快国际化步伐,增强自身的国际竞争优势。(二)不断完善技术产品由于高技术研发风险、高技术产品开发风险巨大,在内部化不经济的情况下,跨国公司组建战略联盟是最佳选择。随着高新技术的快速发展,全球对高新技术产品的需求越来越多、越来越多样化,技术和产品的差异化发展日新月异,一家跨国公司不可能在所有方面都占据领先地位。因此,我国企业应确定技术研发方向,发挥自身的后发优势,在技术研发上赶超其他跨国公司,树立独特的定位和优势,争取在某一个或几个技术领域取得突破,确立自己的领先优势,增强对发达国家跨国公司比较优势,提高议价能力,争取在联盟中获得更加公平的地位,互利共赢,提高在国际市场上的影响力乃至控制力。(三)单位产品经济效益一方面,在技术互补、产品互补、市场互补等条件下,通过组建战略联盟,共享技术、市场和分销渠道等,提高我国跨国公司资源的利用效率,促进生产和销售,促使单位产品边际成本下降、边际收益提高,获得规模经济效益。另一方面,通过战略联盟以契约方式理顺联盟内企业分工与合作关系,避免低级竞争,降低企业间的无谓消耗,加强技术研发的合作,促进联盟内企业间的资本、技术、人力、信息资源的有效流动,强化产品生产价值链全环节的合作,降低各环节的成本,提高产出效率,通过争取政府政策支持,建设相关产业集聚区,发挥产业集聚效应,获得范围经济效益。(四)构建战略联盟是我国跨国公司并购实力不强时的必然选择先天资源禀赋和后续发展的不均衡,使得世界各国拥有的自然资源、人力资源、市场容量、宗教文化不尽相同,单一跨国公司不可能通过价值链的内部化占有所有的资源。同时,由于跨国公司的比较优势各不同,投资的区位选择不同,每个跨国公司所拥有的资源优势也不一样,跨国公司之间都存在着一定的相对资源优势,也存在一定的相对资源短缺。但是,任何跨国公司都不可能控制所有优势资源,因此,构建战略联盟共享稀缺优势资源是我国跨国公司在并购实力不强时的必然选择。通过结成战略联盟,可以共享优势资源,解决公司内部的资源短缺问题,通过与联盟企业签订恰当的协议,可以获取我国公司跨国经营需要的稀缺资源,以提高国际竞争力。(五)采用战略联盟方式进入东道国市场世界各国在不断削减关税,开放市场的同时,也不断地构建各种名目繁杂的非关税壁垒