中国经销商面对的困境行业资料零售业

略与战术，都不要忘了一个核心，就是大家的利益。应该把所有大家过这些问题？有没有作出相关的导向与监督，对合伙伴的利益是不是理论是目标管理及结果管理,略与战术，都不要忘了一个核心，就是大家的利益。应该把所有大家过这些问题？有没有作出相关的导向与监督，对合伙伴的利益是不是理论是目标管理及结果管理,因此把业务人员及业绩管理放在管理重说，渠道比较稳定的，找个代理操作咯。变化比较大的，弄个经销先----------业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------中国经销商面对的困境中国经销商面对的困境1.没有经营管理能力、无力开拓市场市.2.没有利润观念,经销商销量很大，但利润锐减。只走量不赚钱3.大部份资金都压在库存上.4.没有第二代接班人,经销商的子女大部份都受很高的教育,没有意愿从事经销商工作.5.现代终端快速兴起,中国通路变革，制造商、供应商改变通路结构,通路扁平化,使经销商的重要性降低6.超级终端（如大卖场）的发展降低了经销商的地位和谈判力,因不懂大卖场游戏规则害怕进大卖场.7.很多经销商没有自己配送队伍,现代物流和供应链的兴起,对经销商构成长远的替代威胁8.不愿去维护市场价格,希望可以从公司得到利益.以下是个人粗浅的想法，请各位指教。在有很多OEM，ODM商家的角色在厂家与品牌之间，这里暂且不去管它，就先把它定位成生产商中间商、到终端，应该是形成一个整体的有机链接，不应该在中间出现所谓的断层。这上向下看，总体的规划从生产商开始，我们看看，产品定位，市场划分，广告投放，营销策略，渠道政策，服务体系，这些都有了，跟着下来就是怎么跟下面的接轨。个叫市场环境。其实这些可以叫做一个渠道的细分，并没有一个特定的标准。也就是说，渠道比与品牌很成熟的，就搞扁平。不同的产品线，相对于不同的市场环境，就有不同的变数，还要看行业周边的情况，就是我们的竞争对手。所有的选择都是围绕一个核心，就是怎么才能在这市场环境里生存下去。至于用哪种战术可以更好地切入咯？找谁卖才卖得更多咯？怎么样才能打击竞争对手咯等等策略与战术，都不要忘了一个核心，就是大家的利益。应该把所有大家包括客户的利益捆绑在一齐。那中间商的意义何在？是否可以都不要？这个我想事实可以证明了，不同的区域有不同的市一种自身的竞争优势，好像做可口可乐的，瓶子就不是自已做，因为自已做瓶子再便宜，也没有的，没几个是自已装嵌的，包括英特尔，自已也不装，统统拿到台湾去，世界上80%的主板都是卖别人的，安利说我有最好的销售体系，我没必要自已去生产，看看服务，索尼把服务也外包了，索尼在全世界都有它的产品，你认为它在每一个城市都建设一个(或以上)的维修点要多少的钱？所以干脆外包，找个专门维修电子的公司就好了嘛。所以没有一个企业是生产、销售、物流、服务统统做到一齐的，这样子不符合市场竞争规率，最简单地说，很多业务都可以分包，生产可以分包，销售可以分包，服务可以分包，物流可以分包。这样可以更有效率地形成一种竞争模式，关键是能否真正降低企业的运营成本，是否提升了企业---------------------------------------文------------------------------------------------------------------------------------理,而是从管理中发现成长的机会,理,而是从管理中发现成长的机会,找出问题解决问题,防范未来问那一种思想,价格卖的低,就能多卖,卖多就能赚钱.那么从现在看经销商第三次变革,个人将第三次变革的经销商称为【区域经营商】略与战术，都不要忘了一个核心，就是大家的利益。应该把所有大家----------业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------那企业的核心利益在哪里？核心竞争力在哪里？产品的价值体现在哪里？这些在这里就不多说了。现在要说的是，作为经销商，今天既然跟企业梆一齐，跟他们站在同一线。应该如何去企业为什么非要找你经销他的产品？列几个非要找你不可的理由出来，就明白有一天我会不会被干掉，这些能说出来的叫作你的资源，包括有形的，人力，物力，财力。无形的，你的管理、声誉和你的人际关系(也就是渠道)，这些统统加起来加叫你的资源，那你的资源是否能与企业连接有生产线找到他(企业)。他(企业)看中了我(经销商)的资源找到我，关系就是这样。看看开发市场跟物流的问题吧，一个是关系生意能不能长期做下去，一个关系到边际成本，人，要有什么计划，企业准备拨什么资源下来，怎么分配，怎么对经销商做培训，督导，有什么商开始，到生产，到销售，到售后。是不是应该成为一个标准的机制？是不是应该有一个有效率在执力政策上面，有没有达到共识？在产品销售上面，大家的利益是不是一至？我所说的不是什么标准，只是想这些问题是不是我们该注意的。不愿意去维护市场价格，希望从公司得到利益，我想这是很多企业碰到的很头痛的渠道上的问题。为什么？是经销商不了解企业的政策？还是对企业没信心？为什么要急着抛货？企业的价格体个赚法？企业有没有考虑过这些问题？有没有作出相关的导向与监督，对合伙伴的利益是不是摆优势。企业与渠道之间取长补短，互相合作，大家都在讲双赢，其实到了最后只是一个口号，然区伤的结果。我所说的只是一些个人的浅见，但愿我们所有的企业都不会出现这种问题。以上各点可以总结为中国经销商暂时处在一个普遍素质低下的阶段，经营管理还是采取的粗放式的方式.这种情况是由于国内的市场环境和消费者素质造成的，随着消费者的消费理念的转变消费者素质的提高，在激烈的市场竞争中各种高素质的中间商将会产生.随着行业的整合和洗牌经销商队伍也将被迫优化!原有的渠道模式在竞争中将发生重大的变化，商家也将和消费者一样呈现多层次化!高素质的经销商的增加，对于强式品牌来讲是个好事。中国大多数的小企业还是希望经销商（中间商就好难生存了。市场是要竞争的，不能太垄断了。--------------------------------------------------------------------------文------------------------------------------------------------------------------------就是遵循管理的三大要素一.开源,就是遵循管理的三大要素一.开源,二.节流,三.防止弊端.作为用控制?11).员工升迁的标准是什么?12).如何制定员工费流的要求.三.防止弊端减少不必要的损失.所以管理是一个多元化没有真正看到问题的所在，到最后搞到两败区伤的结果。我所说的只----------业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------经销商内部管理有些营销专家将这样的变革称为经销商第三次变革,个人将第三次变革的经销商称为【区域经营商】,为什么要将经销商第三次变革称为【区域经营商】因为经销商占有最大的地域优势,只有有能力经营完整的区域,包括管道,终端客户,二批中盘,直接客户,能掌握整个区域经营创造销量,才能称为【区域经营商】,经过第三次变革可以生存下来且持续发展的经销商只有经营管理到位,销售管道完整的经销商.经销商从【坐商】,【行商】走到【区域经营商】会直接面临管理的问题,也是经销商成败的关键所在.经销商的管理是要管什么?管人?管事?管钱?只有这样而已吗?真正的管理必须从三大方面考虑有效的管理所有经营事务,减少不必要的费用支出达到节流的要求.三.防止弊端减少不必要的损失.所以管理是一个多元化的工作,【区域经营商】必须通盘要管理的主要工作是什么及如何管理,在这里我们将管理分成四个层面:内部管理,客户管理,厂家管理,代送管理,再细分成十个管理重点:一.业务人员及业绩管理.六.办公室管理.七.厂家管理.八.商品管理.我们将依序说明管理内容,主要是在实战的层面来讨论说明管理重点,方法,案例,但不从规章制度述主轴经销商经营关系图笔者从事营销工作近20年,曾与不计其数的经销商往来,协助过经销商作转型咨询及完善经销商内部组织管理的工作,单以营业额来看有相当多经销商的营业额超过厂家,也有经销商因经营不善退出市场,从实际案例中发现经销商本身有无管理制度及严格管理是主要关键,没有管理制度及落实严格管理制度的经销商将会面临生存的难关.管理不是单纯的人的管理或事的管理,而是从管理中发现成长的机会,找出问题解决问题,防范未来问题发生减少经营危机.第一章业务人员及业绩管理经销商自我检查下列事项:2).应不应该再请一个人,应该付他多少薪资?3).业务人员每天要做什么事,做的好不好?4).如何规划业务组织及人员安排,如何设定主管阶层?5).奖金应该给多少才会达到奖励的作用?6).如何设立奖金办法才能全面性督导员工?---------------------------------------文------------------------------------------------------------------------------------定管理表格及如何使用?人是管理的第一要素,定管理表格及如何使用?人是管理的第一要素,经销商要经营好自己地切入咯？找谁卖才卖得更多咯？怎么样才能打击竞争对手咯等等策上向下看，总体的规划从生产商开始，我们看看，产品定位，市场划点第一位,销售额是经营经销商生存的要件,,将业务人员管理与业----------业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9).什么是客户分级及安排拜访行程?10).如何做好合理的目标分配及费用控制?12).如何制定员工费用申请流程及控制点?人是管理的第一要素,经销商要经营好自己的事业,创造业绩获得取利润就必须请人,当然业绩是由人创造出来的,请人就必须管人,管理的第一个层面就是管人,好的人才能把做好事,业务主管及经营者督促员工把事做好.做好经营区域管理达成销售业绩.销售业绩也是利润业绩,厂商都会给经销商一个年度目标及一定费用的支持,经销商会丞受达成业绩的压力,但不论如何经销商管理应该以利润为最终目标,一切以利润为出发点.厂商企业可以亏损300至500万元,有几家经销商可以亏损300至500万,亏损严重时就会退出市场,我们都了解经销商经营管理是以利润为导向,没有利润的事情经销商是不做的,也不能做.目前最新的管理理论是目标管理及结果管理,因此把业务人员及业绩管理放在管理重点第一位,销售额是经营经销商生存的要件,,将业务人员管理与业绩管理放在一起的原因是『没有业绩管理那来业务人员管理』,业务管理是以销售业绩来管理业务人员,管理业务人员是为了达成销售业绩.这是本人编写的-经销商内部管理一书的前言,不卖只送,目前有一部份经销商经营者已经拥有该书,如果有人需要我可以赠送前5个章节大约200页(实战型)一线品牌看经销商的资金二、三线的更看重经销商的网络经销商管理的好坏决定着利润的高低，这种问题的存在,我们大家应该从根本上去分析这个问题,我们中国大部分的经销商,都不是什么专