职务薪酬体系设计

职务薪酬体系设计安徽大学段华洽主题目录A.职位薪酬体系的概念、特点和实施条件B.职位薪酬体系设计流程C.职位评价方法D.职位薪酬结构设计案例分析：MG公司职位薪酬制度MG职位薪酬制度.doc每个工作岗位的薪酬均有五局部组成：岗位工资、积累工资、奖金、津补贴、福利，五项工资多少又依据工作岗位的不同各有增减。岗位工资是员工岗位劳动要素单元，该单元为员工工资的主体。岗位工资采用基额系数法，即：岗位工资＝基额×岗位系数，基额标准为450元。案例分析：MG公司职位薪酬制度不同岗位有不同的岗位工资水平，共分三个系列，即管理岗、技术业务岗、操作维护岗。设置了统一的28个岗级标准，岗位系数最低是1.0，最高的是4.6，上下倍数为4.6倍。其中，在操作维护岗系列中，一般操作维护岗位的岗位系数归级区间设置为1.0—2.2；高技能岗位系数的归级区间设置为2.1—2.6。在技术业务岗系列中，其岗位系数归级区间设置为1.3—3.0。在管理岗〔科级含科级以上岗位〕系列中，其岗位系数归级区间设置为2.0—4.6。案例分析：MG公司职位薪酬制度公司为了保持各单位之间岗位系数归级上的相对平衡，作出了统一规定，即门岗、勤杂、图书管理员岗位系数为1.0，公司并对操作维护岗中的高技能岗、技术业务岗中的高级主管、整个管理岗的岗位数量和工资总额进行综合控制。该单元工资根本上是固定的，员工受聘上岗后即享受此岗位工资，履行岗位职责的好坏不影响岗位工资，也不参与绩效考核。各单位聘用员工根本上依赖于定性标准，缺少工作分析和职位评价这一重要环节，职位等级只能被动地套入公司的标准。案例分析：MG公司职位薪酬制度2003年公司工资改革方案实施中，管理岗岗位系数根本上是固定的，实施起来比较容易。但是，操作维护岗和技术业务岗岗位系数归级区间较大。各二级单位在实施中，对操作维护岗根本上没有按公司要求去做，而是采取岗位和人员不动直接套入新岗级。造成上岗没有竞争，形成高岗级与低岗级员工在技能、态度和行为上差不多而在工资收入上相差甚远；对技术业务岗也是根据其技术职称资格、年限和公司核定的岗位数量套入不同的岗级的岗位，总体上看，对员工技能、态度和行为考虑较少。案例分析：MG公司职位薪酬制度造成低岗级员工认为自己完全能替代高岗级员工，事实却是自己的收入过低，这种由于人员相对固定，能力与岗位不能合理匹配，使员工心理产生不公平感。从公司岗位归级过程看，同岗位员工之间个体技能、态度和行为上必然存在较大差距，员工岗位系数相同。员工心理也存在不公平感。案例分析：MG公司职位薪酬制度管理岗属于特殊群体，在公司近几年薪酬管理实践中，存在着半公开的秘密薪酬制度。作为管理岗员工都十分清楚，处级管理岗员工年薪均在10万元左右，而科级管理岗员工年收入仅为3万元左右。同时处级管理人员除了因触犯党纪和法律外，没有因工作不胜任而免职的。每年处级管理岗位的空缺很少，庞大的科级管理人员晋升时机更是很少，又不存在横向职业的开展。绝大多数科级管理人员是得不到晋升的，其收入差距如此之大严重地影响了科级管理岗员工的积极性。案例分析：MG公司职位薪酬制度问题：该职位薪酬系数的含义与用意是什么？该薪酬体系是否存在问题？转向宽带薪酬，会有什么问题？职位薪酬体系，是分析职位的付酬因素，比较职位的相对价值，确定职位的上下顺序，根据职位条件确定适宜任职人选，根据职位价值确定任职人员的薪酬的程序和方法体系。薪随岗定，岗动薪变。职位薪酬体系的优点：实现同工同酬，实行职位序列管理，可操作性强，根本薪酬有保障，促进员工职位进取和竞争。缺点：职位晋升才有薪酬变化，薪酬相对固定化，对外界变化不够敏感，限制员工的积极性，容易产生懈怠情绪和主动离职。职位内容明确化、标准化和标准化职位内容的相对稳定性严格任职资格和任职程序职位级别层次较多，能够逐步提升薪酬水平比较高，能够保证在职人员的根本薪酬待遇工作分析编制职务说明书职位评价职位结构设计职务评价是对企业所设的职务的难易程度、责任大小、技能上下、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此根底上对各类职务的等级进行划分。职务评价的目的是发现和确认职务的相对价值和薪资水平。市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线岗位评价分数100200300400500600700800企业薪酬水平与市场薪酬水平比照工资水平高建立一般的薪酬标准，与本地区、同行业保持相应水平确认岗位之间的薪酬差距及相对价值使新增机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性选择职务分析方法进行工作分析战略分析组织分析工作分析岗位描述成立职务评价小组确定基准职位确定薪酬相关因素选择职务评价方法进行岗位评价职务排列法职务分类法要素比较法要素计点法确定职务等级和薪资水平C.岗位评价方法比较定性分析定量分析职位之间相互比较岗位排列法要素比较法职位与特定标尺比较岗位分类法要素计点法排序法是从总体上对职位的相对价值或职位对组织的奉献大小，来进行的职位比较，从而确定职位的上下顺序的方法。定限排列法：确定最高职位和最低职位，在限度内，将其他职位按性质、难易程度进行排列成对排列法：将所有职位逐一比较，排除顺序1〕获取职位信息，主要是根据职务说明书所规定的职责、任务以及任职条件进行综合分析2〕选择报酬要素，并对职位进行分类〔区分不同序列的职位，减少不可比性〕3〕对职位进行排序4〕综合排序结果优点：简单、便捷、费用节省、易于沟通。缺点：对报酬因素的分析缺乏定量依据，职位排序的级差难以精确确定，有的职位缺乏可比性，职位数量多的情况下效果更差。将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中。中国企业习惯成为套级法。分类法可以有简单分类法和多序列分类法〔分为技术、管理、业务等多序列〕将岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位的特定价值与岗位类别的关系，将工作岗位划入特定类别。程序是：确定岗位类别的数目，对岗位类别的各个级别进行定义，逐一将被评价岗位与所设定的等级标准比较，确定相应的类别和等级，设定薪酬等级。确定适宜的职位等级数量编写每一职位等级的定义，因此可以区别职位等级的差异根据职位等级定义对职位进行等级分类分类法举例：工作等级各工作等级中的工作类型10级首席执行官9级副总裁8级高级经理7级中层经理6级专业3级5级专业3级专业2级4级专业1级技术3级职员/行政事务3级3级技术2级职员2级2级技术1级职员1级1级办公室的一般支持性职位优点：简单，容易理解，执行方便，对评价者的培训要求少。缺点：职位多样化的组织很难建立通用的职位等级定义；职位等级的区间差异难以确定，因此对薪酬的等级差异也就难以确定。对岗位的付酬要素进行分析，确定各个付酬要素的薪资水平，对标尺性岗位逐一进行评价，加总求得岗位薪资，最后确定各个岗位的薪酬水平。获取岗位信息确定薪酬要素选择基准岗位根据薪酬要素将基准岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据工资率将基准岗位排序并确定薪酬等级使用基准岗位比较其他岗位，确定其他岗位的薪酬水平优点是：比较精确、系统、量化，容易解释和理解；缺点是：评价工作量大，职位评价要素的通用性差。心理要素：智力、意志、情绪身体要素：体格、体质、体力技术要素：经验、技能、诀窍工作责任：设备、人员、质量环境条件：通风、温度、噪声工资额心理要求身体要求技术要求工作职责环境条件焊工9804004030020040起重工5601402001802020冲床工6001601302008030保安400120140404060工资水平心理要求身体要求技术要求工作职责环境条件20起重工起重工30冲床工40焊工焊工6080冲床工120冲床工140起重工160冲床工180起重工200起重工冲床工焊工300焊工焊工确定薪酬要素，将每个要素分等，赋予不同分值，对被评价岗位的各要素等级进行确定，将要素等级分值加总求和，即该岗位的总点值。程序：确定评价的岗位序列，搜集岗位信息，选择薪酬要素，界定薪酬要素含义，确定要素等级，确定要素的相对价值，确定各要素及各要素等级的点值，对各个岗位的点值进行计算，确定各岗位点值。1〕选取适宜的报酬因素〔四劳标准：劳动责任、劳动技能、劳动强度负荷、劳动环境条件〕2〕对每一种报酬因素的各种程度或水平加以界定3〕确定不同报酬因素在职位评价体系中所占的“权重〞或者相对价值4〕确定每一种报酬因素在内部不同等级或水平上的点值，点值确实定有几何法和算术法，前者成等比数列关系，后者成等差数列关系5〕运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数6〕将所有被评价职位根据点数上下排序，建立职位等级结构优点：报酬要素确实定合理科学，在权重、等级和分值确实定上，具有定量分析的精确性，可以通过分数对不相似的职务进行比较，广泛适用于各类职务，逻辑思路严谨完整流畅，有利于工资结构线的设计和调整。缺点：要求评价人员的素质高，分析和设计的时间和精力要求高，权重、等级和分值确实定有一定的主观性。关键要素子要素权重1级2级3级4级5级技能教育程度经验知识1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075责任设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件工作场所危险性1051052010301540205025总点值115115230345460575子要素搬运工等级点数电脑工程师等级点数教育程度115575经验120480知识110550生理要求550220心理要求115460设备责任210525产品责任210420安全责任110110工作责任110440工作场所440110危险性420210总分210400海氏职位评价体系海氏法适用于管理人员从管理智能水平、管理问题与环境难度、工作自由度和责任三个维度进行综合分析运用感觉阈值定律设定分值区间运用加权处理解决职位的责任导向和能力导向参见职位薪酬体系中?海氏职位评价体系?概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位，取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法界定岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键：成本相对较高各岗位的差别很明显：公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值，打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比