近代光裕集团收购苏纶纱厂的铁棉营业成绩分析

近代光裕集团收购苏纶纱厂的铁棉营业成绩分析

关于光裕集团的铁路和棉联合战略（1）的详细讨论主要集中在20世纪50年代出版的《大型机器厂的发生、发展和重建》一书中。从一家国有企业的角度来看，中国的制造行业。之后,对这一问题的专门论述很少,近年有学者提出“铁棉联营的双向效应”的看法,也有学者分析了严庆祥的铁棉联营思想的缘源以及核心。(2)这些论述较多地阐述了铁棉联营战略的积极作用。当然,《大隆机器厂的发生发展与改造》一书中提到过铁棉联营后大隆出现的“新的产销矛盾”,但未作深入分析,且把联营后企业内部棉纺织机器产品出路问题仍与联营前做同样“产销矛盾”的解释,没有完全揭示问题的本质。同时,在这些论述中都没有提到联营后的苏纶在1932年和1933年经营状况不佳甚至是大亏损的史料,以致使人产生联营后苏纶盈利稳定的错觉,这显然不利于客观公正的评价。此外,光裕集团一味地通过铁棉联营支持大隆发展整套棉纺织机器制造的能力,却并没有带来良好的市场回报,棉纺织机器制造生产与棉纺织生产的铁棉联营结构是否合理,在当时的市场环境下是否有更好的战略选择呢?诸多疑惑促使笔者尝试对光裕集团铁棉联营战略进行一些新的探讨,不当之处敬请方家指正。一、从铁棉联营到铁棉经营大隆机器厂被誉为近代中国民族机器制造工业中“规模大、设备好、技术水平高,具有一定的代表性的工厂”前言。从企业战略选择上看,它成功的最重要原因是实施了铁棉联营战略。在房地产盈利资金的扶持下,大隆机器厂得以在近代中国民族企业恶劣的发展环境中(对机器制造企业尤甚)成长起来,逐步实现由修配业务向棉纺织机器制造的转移。然而,初步形成的棉纺织机器制造产能无法在市场交易中得到价值实现。产销矛盾“最后以严家租办苏州苏纶纱厂而暂时得到解决”22。1925年,苏纶纱厂“由严裕棠、吴昆生、李仲斌、李蔚青、潘守仁、毛鉴清组织洽记公司承租,并将厂名改为‘苏纶洽记纱厂’”74。严裕棠看到了大隆和苏纶“从铁棉联营暂时得到互相为用的利益”25。为了加强这种战略关系,1927年,他与李仲斌合资以25.05万两规银(其中严姓股份90%,李姓10%)的价格收购了该厂74。铁棉联营战略使得严重缺乏销售市场的大隆棉纺织机器产品有了输出的对象,“苏纶的整修和扩充为大隆最初成长起来的制造能力提供了一个大去路”33。于是,一直经营不善的苏纶纱厂从大隆机器厂得到了低廉的棉纺织机械修配服务和生产设备的供应,迅速扭转不利局面。1930年和1931年,“它的纯利,每年均达40万两之多。如果把已分配的股息、红利、奖励金(主要是高级职员拿的),以及庞大的管理费用和特别费加进去,它的利润将是惊人的”34。苏纶纱厂的盈利使光裕集团铁棉联营战略全盘皆活。但是,暂时成功的背后却潜伏着企业继续发展的巨大隐患。为了揭示铁棉联营战略的隐患,我们从剖析其能获得暂时成功的原因开始为了更好地进行剖析,笔者引入价值链和纵向一体化的概念。价值链是“进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合”36。纵向一体化是指“在生产或分销的各衔接环节进行一体化经营”8,“处于纵向链条前面步骤的是生产过程的上游,处于后面步骤的则是生产过程的下游”112。企业经营业务向下游扩展称为前向一体化,反之为后向一体化。具体来讲,光裕集团的铁棉联营战略是棉纺织机器制造部门向其价值链的下游使用部门的前向一体化战略。光裕集团铁棉联营的战略意图和预期是回避棉纺织机器产品市场销售的困境,在集团内实现大隆棉纺织机器产品向苏纶纱厂的输出,把整个企业集团直接面对的市场转向相对宽松的棉纺织产品市场,最终以苏纶的盈利完成大隆的战略突围。可见,战略的活点在棉纺织产品的盈利。然而,这一战略活点的稳固性前景堪忧,且忧患还根源于苏纶纱厂被收购前的长期战略失误。1927年,苏州商会调查分析了苏纶纱厂经营业绩不佳的原因:苏州既无棉产,又无销场,物料均由申来。此中损失,实骇听闻。谨将此中困难情形分列于下:(一)苏伦丝绸厂的地位比其他丝绸厂都困难盖苏州无棉产,所用棉花全由上海转运来苏,每担须增运费及税约洋陆角。每件纱以用棉花叁百五拾五斤算即加成本洋贰元壹角余。(二)苏州没有卖棉纱的地方锡常等处纱厂林立,无容纳苏纱余地,不得不运申脱销。纳税与各地同而运费多一道每件计洋五角七分,有时还须加船牌报关照票等费。(三)苏州没有市场物料多由上海办进,每月较申地相等厂约增银壹千余两。(七)棉纺织机器产用的纵向一体化有交易所操纵,极难捉摸。比年时局不靖,交通时形阻塞推销不易,金融枯窘,民众购买力弱,销路日疲。纵竭力经营,终致日有亏折。从企业战略层面上来看,收购前的苏纶纱厂没有实施供销纵向一体化战略,没有企业自己的采购和销售机构,在原料采购和产品销售过程中耗费了大量交易费用,增加了企业运营成本,在与其他已实现供销纵向一体化棉纺织企业的竞争中往往处于不利地位。光裕集团收购苏纶纱厂后,大隆机器厂可以向苏纶提供低廉的机器修配服务和新机供应,从而使苏纶纱厂相对于其他纱厂,获得了产用纵向一体化战略带来的交易成本降低的利益,暂时弥补了因缺失供销纵向一体化体系而导致交易成本上升的劣势。因此,铁棉联营战略产生的交易成本战略性弥补效应是苏纶纱厂扭亏为盈的关键。然而,1932年开始的中国棉纺织业危机打破了这种效应产生的交易成本合理消耗的平衡。在获得联营初期的1930和1931两年盈利后,苏纶纱厂遭遇了“廿一年……仅敷开支、廿二年亏损十余万元”的严重失利。作为战略活点的苏纶纱厂经营产生危机必将直接冲击光裕集团的整个铁棉联营战略。棉纺织产品滞销意味着铁棉联营的战略出口被堵塞,大隆向苏纶输出棉纺织机器的战略迂回也就毫无意义。尽管1936年下半年中国棉纺织业市场状况好转,苏纶纱厂仍有获利,但以经营状况强烈波动的单一棉纺织生产作为整个企业集团的战略活点很难让人放心,“这条出路也是非常狭隘的”23。与此同时,另一隐患也随着铁棉联营的形成而产生。纵向“一体化企业中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡,否则会出现问题”292。从光裕集团铁棉联营的具体情况来看,纵向一体化上游是棉纺织机器制造部门,下游是棉纺织机器使用部门。机械产品的使用周期一般较长,棉纺织生产部门在刚刚扩大规模的时候对机器设备需求量较大,此后相当长的时期主要是对修配业务的需求。因此,虽然光裕集团棉纺织机器产用纵向一体化形成的初期产生了显著的积极效应,但随着大隆生产能力的增长,尤其是实现了整套棉纺织机器的仿制后,光裕集团棉纺织机器产用纵向链条上下游部门的生产平衡问题就愈显凸出。“如果多余的产量在市场上迅速售出……不平衡的风险就不很大”292,但这又与萧条的棉纺织机器市场相悖。尽管光裕集团一再扩大棉纺织部门的生产规模,1930年和1931年分别增建苏纶纱厂第二工场和苏纶织布厂34,1935年又收购上海仁德纱厂改为苏纶第二厂54,仍然无法达到与上游棉纺织机器生产部门的生产平衡。1936年,大隆已经达到“年4万纱锭机器的能力”,“这样的生产力已远非与它联营的纱厂所能容纳。现有联营的纱厂,总锭数不过10万锭,添置扩充为数有限”56。这将会使大隆生产过剩,产品价值得不到实现,长此以往导致经营亏损,从而使铁棉联营的战略预期不及,最终影响整个光裕集团的发展。二、实施纺织生产纵向一体化是缓解就业与生产平衡问题的战略措施面对铁棉联营战略活点脆弱和生产平衡问题的两大隐患,光裕集团不是没有遇到转机。转机仍然出现在战略活点所涉及的棉纺织品生产领域。当1927年光裕集团收购苏纶纱厂的时候,中国棉纺织业发展的“黄金时代”早已落幕。利用外国棉纺织品退出而形成的巨大市场空缺发展棉纺织生产横向规模经营战略已经不再适应市场环境。这时,为巩固战略活点——苏纶纱厂单一棉纺织生产,光裕集团仅仅采取弥补供销纵向一体化缺失的战略行动已经无法与即已形成的本国或外国在华大型棉纺织企业集团相抗衡,更何况即使实现供销纵向整合的单一棉纺织横向大规模企业的发展也已经显露出经营上的困境。早期形成的大生集团于1925年最终破产开始由债权人组织的银行团清算接办226。盛极一时的荣氏集团申新系统经营状况受市场波动影响很大,于1934年导致“搁浅”危机。作为中小资本规模的棉纺织企业——苏纶纱厂重走横向规模经营老路已很难在棉纺织领域立足。1930年后,“各类棉布之进口亦随而锐减,亦以漂白染色与印花两类为最”,“漂染印花等整理部门,与针织业更能获利”196。可见,此时花色布市场潜力巨大,单一的棉纺织生产企业对上游印染生产实施前向一体化战略变得有利可图。最典型的案例就是常州大成纺织印染集团和无锡丽新纺织印染集团的成功。马寅初称赞:“像大成这样八年增加八倍的速度,在民族工商业中,实是一个罕见的奇迹。”44丽新在“市场不利,一般同业衰退的时候,它却依然有利可图,因此有人说它是‘不倒翁厂’”,1933年,“日本《朝日新闻》竟称丽新厂为日本棉纺织工业的‘劲敌’”74。可见,它们虽然发轫于20年代中期,失去了“黄金时代”的机会,但通过实施纺、织、染、印的生产纵向一体化战略,在强手林立的中国棉纺织业中脱颖而出,尤其是在30年代中国棉纺织行业普遍危机时期仍能够保持稳定盈利。事实上,这一战略的优势,光裕集团在较晚的时候也认识到了。从抗战前夕及战后光裕集团棉纺织生产部门的战略部署来看,苏纶纱厂顺应了这种战略趋势,把前向整合印染生产作为自己的战略方向。1937年春,苏纶纺织厂的全称改为“苏纶纺织印染股份有限公司”77。虽然笔者尚未发现战前苏纶纱厂创建印染生产部门及其生产情况的史料,但由此推断苏纶此时已有发展印染生产的战略意图还是可以的。战后,光裕集团苏纶纺织厂“除着重恢复原建设外,并正在添办染厂,以期完成纺织染一大单元”,为此,“增建了染部厂房,添置阿尼林漂染设备一套”,“准备开办印染工序,使苏纶成为纺、织、染全能企业”78。结合大成、丽新企业战略的成功经验和苏纶自身战略推进方向的事实,鉴于棉纱市场形势下转,光裕集团可以早在1927年收购苏纶后不久便再次实施前向战略迂回,即向棉纺织生产上游的印染生产实施前向一体化。在这个时间点实施此战略,中国棉织品的印染生产刚刚兴起,单一印染生产企业还不是很多,纺、织、染、印生产纵向一体化企业更是寥寥无几,有利于光裕集团苏纶棉纺织生产部门掌握战略先机。同时,再配合实施供销纵向一体化,更加便于苏纶站在稳固棉花原料供应基础之上抢占拥有巨大空间的花色布市场,从而把整个集团直接面对的市场从棉纱坯布市场转向花色布市场,实现苏纶的稳定盈利,建立铁棉联营坚强的战略活点,获得一个十分宽松的战略出路口。光裕集团实施纺织印染生产纵向一体化,不仅可以拓宽铁棉联营的战略出口,而且为缓解生产平衡问题创造了机会。1930年后,花色布市场逐步扩大,不仅棉纺织生产企业前向整合印染生产,单一机器印染生产企业也在增加,整个中国棉纺织品印染业开始兴起。1919年止,中国有印染生产能力的厂家仅为17家,其中能进行印花生产的只有1家,且此时土法印染居多,而到了1935年全国已有120多家棉布动力机器印染工厂50。随着机器印染业的发展,对印染生产设备的需求也必然扩大。30年代开始,“国内的一些机器厂逐渐配合印染生产的需要,生产一些简单的印染机器和重要组合机配件”50。上海地区,1924年印染机器厂仅有6家455,到1937年增加了一倍多,有14家528。因此,1930年后,为配合苏纶纱厂前向印染生产整合的战略,大隆也本可以控制棉纺织机器生产能力而顺势转向印染机器的生产。考察当时民族印染机器生产的水平,“整套的尚少制造,初仅制造染缸、脱水机、轧光机等部分机件,1925年以后,兴鸿昌机器厂始仿造‘阿尼林’染机,并有少量全套印染机的仿制,但若干重要部件如锡林等还是进口的”538。所以,30年代初,以大隆机器厂的实力完全有可能在进口重要部件的前提下制造出整套印染生产设备,仍可以较低的生产成本和相同的质量与外国印染机器产品竞争。这样大隆机器厂不仅可以与具备良好盈利前景的印染生产进行战略衔接,继续保持产用纵向一体化的积极效应,而且可以开拓拥有巨大空间的印染机器市场,打通调节铁棉联营内部生产平衡的市场渠道。三、“铁棉联营”的第4场:光裕集团以上基于客观史实的合理战略推演并未成为事实。光裕集团没有利用收购苏纶纱厂初期集团整体经营状况好转的契机重新部署和调整铁棉联营战略的内部结构,而是一味固守和强化原有棉纺织机器生产和单一棉纺织生产的铁棉联营组合。1932年后,光裕集团加大对大隆机器厂的资本投入(见下表),聘请高级工程师,对铸冶、机械加工、量具制造、热处理等方面进行了技术改革,从生产部分棉纺机器能力水平向生产整套机器冲刺(1),终于在1935年仿制出了整套棉纺机器547,“其品质实可与外货并驾齐驱,售价亦较外货特廉”51。可是,1932年开始,“国内轻纺工业的衰落,使得许多专业机器的销路一蹶不振”467。这一中国棉纺机器制造业的重大成就却遭遇了棉纺机器产品需求低谷的尴尬局面,“大隆厂范围甚大,设备周详,然环顾国内,则绝无纯粹用大隆机器之纺织厂(2)”56。除少数棉纺织厂购买部件机器外,光裕集团主要还是通过一再扩大内部单一棉纺织生产部门的规模来暂时缓解上游机器产品出路的压力。继苏纶纺纱第二工场、织布厂以及苏纶第二工厂成立之后,在1936年12月2日会议上,光裕集团决定设立2万至3万锭纺机的“大隆纺织样子厂”56,并于1937年1月,以45万元资金向交通银行和上海银行购入大生纱厂第二厂。这种铁棉联营生产价值链上下游无休止地轮番规模扩张战略,既无法保证单一棉纺织生产的稳定盈利,也不能从根本上解决生产平衡问题,发展前景不容乐观。由于战争的打断,光裕集团铁棉联营战略隐患的严重后果无法从后续发展中得到印证,但姗姗来迟的战后增添印染生产的战略部署,透露出对战前铁棉联营战略的一种纠正和一丝遗憾。光裕集团没有能够抓住20年代末期花色布市场潜力巨大、机器印染生产兴起和印染机器需求上升的转机对旧有铁棉联营结构进行调整,没能较早地在苏纶纱厂实施对印染生产的前向一体化战略,并配合在大隆机器厂增添印染机器制造业务,是其铁棉联营短暂成功后的重大战略失误。四、前向回流战略的关键在战略活点光裕集团铁棉联营,为产品销售极其困难的企业提供了一种前向迂回战略思路,即沿价值链向下游邻近环节的生产部门实施前向一体化,可以回避当前面对的市场销售困境(示图A点)转向其他状况较好的市场领域(示