2022年建筑节能系统集成解决方案企业组织架构及主要运营流程

建筑节能系统集成解决方案企业组织架构及主要运营流程2022年2月

目 录一、组织结构 3二、主要部门职责 41、 总裁办 42、 人力资源部 43、 财务部 44、 研发部 45、 销售部 56、 运营部 57、 采购部 58、 质量部 59、 设备部 610、 事业部及生产型子公司 611、 贸易型子公司 6

建筑节能系统集成解决方案企业组织架构及主要运营流程一、组织架构

二、主要运营流程1、信息收集流程（1）业务员首先通过各种渠道获取业务信息，业务信息来源可以通过设计院、代理公司或者业主、设备配套厂家、同行熟人或者公司内部、互联网、以及业务员个人的其他渠道获得。业务员对获取的各种业务信息进行初步筛选，根据项目的资金、规模、类型、资质要求、公司的资源匹配等具体情况，评价项目的优劣及可操作性。（2）对于具有可操作性的优良项目，业务员应填制项目信息备案表，落实项目的名称、业主名称、地点、设计院、项目体量、系统体系、竞标时间、品牌及对手等信息，完成项目信息备案表后报备业务经理。（3）业务经理根据业务员报备的项目信息进行初选，对于可以进行下一步操作的项目则将项目信息提交技术部和资质管理部进行项目分析流程，并根据实际情况对项目进行再分配，同时与设备厂家联系获取授权报备；对于不具有可操作性的项目则将相关项目备案信息进行归档，不再继续项目跟踪。2、方案设计管理流程（1）业务部提交技术部方案设计任务书，业务经理提交技术部方案设计人员详细的项目信息，并向方案设计人员交底设计意图，指导方案设计中心思想。（2）技术部方案设计人员根据项目信息以及设计意图，在与工程部相关人员就必要的专项、特殊施工环节进行充分技术交流后，完成方案的初稿编制。（3）技术部提交方案初稿至业务部业务经理审核，方案编制人员与业务经理（或业主）进行充分的设计交流和技术沟通，对方案初稿进行反复修改，直至满足业务经理（或业主）要求，完成最终设计方案。（4）设计方案经技术部负责人、业务部负责人确认后，提交总经理审核。（5）总经理审核确认后，由业务经理发送至业主。（6）业务经理跟踪、获取业主意见，并将业主的意见及时反馈技术部。（7）业务部对方案设计给予评价意见，提交技术部。3、投标设计管理流程（1）公司接到招投标信息后，由业务部安排专人根据要求准备所需资料进行项目报名，资质管理部配合准备公司资质文件、拟派项目人员资料以及业绩证明文件等报名所需的合格资料，完成项目报名，填写《招投标项目报名跟踪表》。（2）项目报名成功后，业务部将获取的招标文件全部资料（包括纸质版招标文件、电子文本、工程量清单、图纸等）提交技术部。（3）技术部根据收到的招标文件，及时组织技术部内部相关人员进行首次研判，仔细研究、解读招标文件条款，参照图纸，核对清单工程量，形成招标质疑清单，由标书编制人员填写《招标文件首次研判纪要》、《招标文件答疑审批表》。（4）技术部将形成的质疑清单提交总经理审批，待总经理审核通过后，根据招标代理机构（招标人）要求，由技术部向招标代理机构（招标人）提请口头质疑或发出书面质疑文件（注：质疑文件必须经总经理审批后方可发出，否则质疑文件不得以书面实行发业主或代理公司）。（5）技术部成本核算人员对项目的实施范围、工程量、品牌选择、技术要求等方面进行项目成本核算；由标书编制人员逐条对照招标文件条款及质疑回复（若有），着手编制详尽的技术标文件、商务标文件。（6）首次招标文件研判纪要完成后12小时内，由业务经理组织业务部、技术部、资质管理部、工程部、财务部相关人员召开首次标前会议，参会人员填写《首次标前会议纪要及任务分工表》。（7）技术部成本核算人员完成项目成本核算及完整的标书编制，填写《投标项目成本核价及投标策略审批表》，抄送项目负责人及总经理；标书编制人员完成投标文件的编制，进行投标文件标书的自检，由技术部投标小组其他成员进行标书的互检，填写《投标文件自检检查记录》以及《投标文件检查记录（内部审查）》。（8）业务经理组织项目封标前会议，确定最终投标方案及投标报价。（9）业务部、技术部相关人员共同完成封标前检查，检查无误后，项目负责人填写《投标文件装订（上传）前检查记录》，标书编制人员进行全部投标文件的密封、电子标书的上传，填写《投标文件封标检查记录》。（10）项目授权代表携带有效证件准时出席开标会议（投标建造师、标书编制人员根据项目具体情况是否出席），由授权代表填写《开标唱标记录表》。（11）项目开标信息反馈技术部，业务部及时跟踪、获取招投标结果，若项目未中标，由技术部会同业务部等相关人员分析原因，汇报总经理。业务部落实相关人员及时跟踪保证金退回，资质管理部解冻项目组成员。（12）投标项目确定中标后，技术部收集投标过程的所有资料，转入项目技术支持，向工程部移交全套技术资料，填写《中标项目移交记录表》。同时资质管理部及时质押项目经理及项目组成员资质文件。4、合同管理流程（1）项目中标后，业务人员应尽快办理中标通知书前相关手续，包括支付代理公司相关费用，退还相关投标保证金等。（2）财务部审核相关付款手续，原则上代理公司的费用应提供正规发票，审核无误后付款，同时跟踪清理相关的保证金。（3）业务部申领中标通知书，将中标通知书交资质管理部扫描存档。（4）申领中标通知书后，业务部应根据项目情况与业主进行商务谈判，已实现价值最大化；其中涉及履约保证金或者履约保函的，应主动与财务部门进行沟通，达成处理方案；各主要条款达成一致后，起草合同文本，完成合同评审手续。（5）合同评审完成后，应尽快签订合同。完成合同签订后，将合同正本交由资质管理部进行存档、扫描，资质管理部应根据合同管理办法存档并登记合同管理台账。5、采购流程（1）原则上劳务分包、大额的设备及材料采购都需要经过招标比价程序，确定采购供应商和采购价格；小额的材料及紧急的临时采购可以由采购部根据必要的程序进行定点采购或零星采购。具体额度标准，由采购部根据实际采购情况制定，报公司审批。采购部负责招标采购工作的组织和协调，招标小组负责招标过程中的评标决策等。招标小组应由采购部、技术部、项目部、售后部、业务部、财务部的人员组成。（2）采购部负责供应商名录的管理，应及时更新合格的供应商名录。公司鼓励引进优质的供应商及施工队伍，对于成功举荐优质供应商的员工应该给予适当的奖励。对于信用或者质量有问题的供应商，应及时从供应商名录中除名。（3）采购部根据项目制定的采购方案，合理安排组织项目的招标采购准备工作，向相关主管领导提交组织招标活动的申请，经批准后实施。对于需要技术部制作招标文件的，应提出内部招标文件制作申请。招标申请包括：招标内容、招标方式、分标方案、招标计划安排、投标人资质（资格）条件、评标方法、以及开标、评标的工作具体安排等。（4）采购部根据公司和项目的需要，采用相关的招标方式。招标文件由公司技术部制定，招标小组成员统一修改确认后进行发布。（5）公司发布招标通知至投标截止时间间隔一般不少于10日。招标公告不限制投标人的数量。招标采购部接受招标咨询，对投标人进行资格审查（进入公司采购供货商目录）。未进入供货商名录者不得参加投标。招标文件解释权属公司采购部。（6）到招标文件规定的开标时间时，采购部应组织招标小组成员参加开标评标会。（7）就开标结果确定的候选供应商，结合各投标人的明细报价情况和技术情况进行有针对性的谈判，应经过部门、分管副总、总经理三次谈判过程，在原投标基础上进一步降低采购成本、提高采购质量。（8）经过邀标和三轮谈判后，最终确定合适的供应商，并就最终商定的内容拟定合同，执行相关合同评审程序并签订合同。6、项目施工管理流程（1）工程项目立项、制定项目计划阶段1）工程项目立项：由总经理或分管副总经理确定和下达工程项目任务。2）项目确认：工程施工管理部门接到任务后，由工程部牵头，技术部、业务部、财务部配合，进行项目策划与计划，进行项目确认。3）项目方案的优化和选择：工程部和技术部根据公司领导层、业务部门下达的工程项目，组织技术力量现场勘察，联合业主部门对工程的性质和工艺要求进行确认，以确保工程项目满足使用功能。进行方案的优化，以平面布局图和必要的文字说明方式提供项目的施工方案。4）施工图的确定：技术部确认项目方案后，报总经理和分管副总批准后，及时提供施工图，必要时还要提供效果图。5）工程预算的报批：施工图完成和批准后，进入工程预算阶段，施工管理部门、技术部和审计部门共同对工程预算进行审定。审定后的工程预算书，报总经理和分管副总确认批复，以便于财务部门及时作出资金计划。6）需要报总经理部门批准实施的工程项目，严格按照程序，直至完成最后的工程合格验收。（2）工程项目实施阶段1）施工队伍的选择：小的工程项目可以采取邀标方式或议标方式，大的工程项目可以采取公开招标方式，选择有实力、信誉好的施工队伍，报请总经理和分管副总批准。由工程部项目负责人牵头，技术部起草公司内部招标文件，工程部、技术部、业务部、财务部负责人组成评标小组，择优选择合格分包队伍。2）签订施工合同：施工队伍经工程部、技术部、业务部、财务部、总经理和分管副总批复后，由工程部、技术部、业务部和审计部门共同完成施工合同的签订。施工合同盖章前报总经理和分管副总审批。3）工程管理的把关：工程部、技术部及时抽调技术力量，组建工程项目部，加强对工程项目进行“三控、三管、一协调”的监督管理，防止不合格工程的发生。4）工程施工过程中，出现的变更、隐蔽工程的，施工管理部门必须及时通知技术部、业务部和审计部门并组织相关人员验收核认，做好隐蔽工程记录和签证，保管好工程变更的相关资料，防止工程相关索赔。对外有较大变更的，由业务部牵头，技术部、工程部配合，进行技术核定方案图纸优化，成本价格核定，最终由业务部出面与相关业主方签订施工补充协议或重大变更签证，工程部依据核实后的变更签证或协议调整施工。施工过程中发现与合同或图纸约定不一致的地方，应及时与业主进行沟通，并告知项目的业务经理，及时办理变更签证手续，原则上未办理手续的，相关变更不予实施。5）在工程施工过程中，甲方供料部分，由公司工程部提出采购计划，采购部门、技术部门核实采购，保证采购材料价格透明公允。必要时可以采取招标采购方式。施工方提前向公司采购部报材料计划表，由采购部会同技术部核实采购。领用所供材料，必须办理出入库交接手续，工程项目部应安排专人负责领用、管理并做好登记。6）工程项目部门及时掌握工程项目进度状况，做到按月如实统计已完工程量、形象进度。项目经理应对施工队上报的累计工程量的真实性和准确性进行审核，审核无误后签字确认并报工程部、技术部、业务部、财务部进行审核。对于项目总的工程量和形象季度的确认，至少应当与每季度末找经理或甲方签字确认。依据相关施工合同，控制工程进度款的支付。及时与业务部沟通，反馈项目情况，对于达到付款节点的，应及时完成相关工程量等确认手续，配合业务部进行项目回款。（3）工程项目完工验收和结算阶段1）工程完工后，由施工管理部门、技术部门、售后部门和审计部门共同参与工程内部验收。内部验收完成后，应尽快协调业主，组织工程调试，调试完成后应与业主或监理方签订工程量确认单。2）项目具备工程竣工验收条件的，应尽快业主进行工程竣工验收工作，工程竣工验收应签订工程竣工验收确认单，签字完成后交公司存档备份。完成竣工验收手续后，项目涉及到保证金退款的，项目的业务经理应及时跟进，完成保证金的退款工作。工程验收完工后，由施工管理部门和审计部门共同完成工程结算。原则上由施工管理部门先完成初审，最后报审计部门审核。存在工程索赔情况，设计部门要认真进行审核，做到理由依据充分、资料完整合法有效。3）结算工作完成后，由施工项目部整理完整资料，装订成册，由工程部、技术部、业务部、财务部完成会签后，及时汇报总经理和分管副总完成审批。（4）工程项目质保期的后续处理工程质保期内施工管理部门定期收集使用部门的质量反馈意见，出现质量问题及时联系施工方维修；质保期满后，再次组织使用部门和审计部门验收，没质量问题才能付清质保金。业主方尾款以及质量保证金由业务部门跟踪回款。7、项目审计流程（1）项目竣工验收合格，施工单位、监理单位、设计单位、建设单位、城建档案馆、相关单位签署有效的《单位工程竣工验收证明书》，交由公司存档。（2）项目部整理施工过程中所有发生的完整的工程管理资料、验收资料、签证变更、图纸（设计蓝图、设计变更、施工图、竣工图）等，提交技术部进行汇总整理、审核、完善。（3）技术部审计编制人员根据项目实施情况编制完整的建设工程结算书及结算资料，汇报总经理，经审核同意后，上报建设单位并转交项目审计单位，由建设单位或项目审计单位在《结算资料移交表》上签字确认。（4）建设单位或项目审计单位接受审计任务后，业务部积极配合技术部，协调建设单位、审计单位相关人员的洽谈及商务对接工作，推进项目审计。项目部协调建设单位、监理单位、设计单位相关人员，配合现场审计。（5）技术部与项目审计人员进行详细的审计对接工作，依据相关法律、法规，以及施工合同（或补充协议）、招投标文