龙湖地产集团-工程管理-房地产工程管理典型问题破解及预控课件

房地产工程管理典型问题

破解及预控讲师：周老师房地产工程管理典型问题

破解及预控讲师：周老师目录一、工程交付之品质标准二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理。三、有效的工程计划管理方法（案例、千万、建议）目录一、工程交付之品质标准一、工程交付之品质彰显：

1.工地开放日品质标准2.门窗工程品质标准3.屋面构造及防水品质标准4.质感涂料工程品质标准5.文化砖、文化石质量要求6.外墙真石漆质量控制要求7.景观工程品质标准受益者案例：厦门、泉州龙湖项目，拿地半年内开盘。重庆照母山项目，一年工程质量从后五位进入前十！一、工程交付之品质彰显：运营，投资发展建立“统一战线”，化阻力为协作力国土、规划部门市、区建委（质监，安监，工程备案）水、电、气、热力、通信、电视等公安、消防劳动管理环保人防气象建设档案管理部门外交家

（不卑不亢，有理有利有节）研发设计成本营销物业商业协调员（简单直接+职业化多沟通，会沟通）协调内部资源，实现动作统一，劲往一处使建筑、结构强电、弱电给水、排水通风、空调供暖设备电梯设备装饰景观市政指挥官（系统性分析解决问题，团队管理，工程师精神、甲方能力）会打仗能打硬仗打漂亮仗优秀的工程人质量工程项目涉及的相关主要干系人运营，投资发展建立“统一战线”，化阻力为协作力国土、规划部1.施工图设计老是错、漏、碰、缺，施工方抱怨连连，质量和进度如何确保？开盘销售和按时交房效果怎么保证？关键点：理出设计质量控制线路图，尤其是新进合作的设计院需在合同签订前准确完成的交流交底我们的出图要求及设计产品的交付标准。案例：厦门合道图纸质量的提升（附件：施工图设计要求）启示：图纸是工程的宪法及主线，有了这个主线，工程实施才能顺畅，高效率。Tips：设计院是管出来的，如果本地有优质的设计资源尽量选择本地资源做施工图设计。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理

1.施工图设计老是错、漏、碰、缺，施工方抱怨连连，质量和进2.拿地到开盘，节点已锁死，工期超级紧张，却有那么多不合适的基础选型、竖向高差处理...关键点：从方案阶段就投入1/3的精力介入设计（质量和进度）案例：嘉屿城一期的图纸研发（入门级联排别墅，地上式车库）

售楼处的方案确定启示：从研发的角度应重点关注设计的效果，及体验感等方面，而从工程管理的角度应重点关注可实施度，功能性问题及对整体项目管理的影响建议：从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、基础选型、开挖操作面、户型、安装系统电表、燃气箱、水表位置、相关优化等）前置解决。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理

2.拿地到开盘，节点已锁死，工期超级紧张，却有那么多不合适的案例描述：该地块方案设计中，将生化池设置在小区出入口，后期物业清掏时将影响业主的出行，同时在清掏时对园区的品质管理带来不利提示：小区生化池、隔油池不能设置在小区出入口、车库出入口、商铺门口、单元出口二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理

案例描述：该地块方案设计中，将生化池设置在小区出入口，后期物案例描述：原设计排水生化处理设备设置无运输通道。严重影响设备吊装及后期维护。调整方案：取消此生化池及化粪池（与下游处理设备合并）及200米接入市政DN300污水管网，新增60米DN300污水管网，其中35米为超过3米深管网（在道路施工前完成此段施工）。此方案可极大节约造价（一套生化处理设备价格约70万）、缩短施工工期及减少后期物业维护范围。提示：总平排水设备设置（特别是别墅区）需要考虑成本、施工工期、维护等多种因素，不能只关注是否满足功能需要。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理

案例描述：原设计排水生化处理设备设置无运输通道。严重影响设3.施工图的细部节点大样总包投诉不适用，施工难度大，后期甲方调整建造做法带来施工单位的索赔。关键点：关注单位工程的每一个细部节点大样，关注图纸上的每一个文字及符号（质量和进度）案例：建筑、结构总说明出图过程（附CAD图纸）启示：清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；建议：工程部平时可以联合设计部共同把总结出的以往项目的建造标准、每一个细部节点大样进行公司内部审批通过，为下一期施工图设计节约时间，避免后期招标报价后调整做法，规避留给施工单位索赔的机会，清理出基本做法大样及说明与设计研究讨论，固化在蓝图中是比较好的做法！二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理3.施工图的细部节点大样总包投诉不适用，施工难度大，后期甲方4.施工图读图审图占用工程部大量的时间而且效果不好，如何在短期内高效让工程部所有人员读懂全部专业（建筑、结构、给排水、电气、暖通、景观）的施工图？从而真正做到工程各专业信息交圈。关键点：从标准样板图到设计样板图的审核（质量和进度）案例：样板区及一期2次大规模的集中审图，蒙图法读图启示：通过蒙图法读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；

Tips：必须强制性规定未经甲方审核核准的图纸，不允许出蓝图。案例：厦门龙湖嘉屿城项目，出图前的设计院交底、甲方蒙图审图。建议：施工图出蓝图之前，甲方各部门进行联合审图，要求设计院讲图交底，可以将大量施工图的错、漏、碰、缺、竖向标高等问题规避，甲方审核核准的图纸才允许出蓝图，可以减少将来大量的设计变更、洽商工作量，减少后期工程管理中不必要的工作量。同时，可以让工程部所有专业的人员在一天内看完、了解大部分各专业施工图，大幅减少信息不交圈造成的返工，大幅度提高工作效率。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理4.施工图读图审图占用工程部大量的时间而且效果不好，如何在短二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：15栋楼与1号楼之间为小区人行出入口和地下车库出入口；小区人行出入口从市政道路上到小区内通过梯步从284.5标高到288.8标高。该区域场地岩石露头，场平图未考虑出入口的设置，在场平时该区域场平标高为288.5。按图实施会造成后期景观进场约4m高石方（合计380m3石方量）的开挖。（叠图案例）提示：对于岩石场地，为避免市政道路修建或小区景观施工时，剔打岩石对结构主体及其施工造成影响，一般用地红线作为坡底线进行场平，同时应将平场图与建筑总图核对，特别注意当小区内道路标高高于市政道路标高时，与外部市政道路相连的道路区域的场平。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：15栋楼与1号楼之间为小区人行出入口和地下车库出入二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：9号楼前，配电室风井设置在住宅前，影响业主视线。提示：今后在初步设计阶段，要将地下室全部出风口在总图上体现，尤其是配电室风井这类因功能要求，导致出地面高度较高的，要重点关注。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：9号楼前，配电室风井设置在住宅前，影响业主视线。风井与室外地面略高的实景照片二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理风井与室外地面略高的实景照片二、工程管理中甲方与总分包单位尖二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：该户型卫生间窗未设置窗垛，门窗尺寸未考虑外墙保温及装饰面层厚度，导致实际施工时窗无法安装。提示：外墙门窗必须设置不小于100mm的门、窗跺，同时，对于文化石、石材饰面部位应计算装饰层厚度，增加门、窗垛宽度。保质量，预控为主。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：该户型卫生间窗未设置窗垛，门窗尺寸未考虑外墙保温及案例描述：地下室外挡墙设计为梁+挡墙，分段施工，成本增加，且极易渗漏。应该设计为一次性整体浇筑完成。提示：对于地下室外侧挡墙有防水要求的部位，应一次性整体浇注砼，确保结构不渗漏，在施工前应仔细核对结构施工图，并在结构实施完成后做闭水试验。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理---坡屋顶结构现梁问题案例描述：洋房、别墅坡屋顶结构现梁，影响交房。提示：在施工图出图前联合审图规避此类问题，在施工前应仔细核对结构施工图，并在首批次结构施工完成后拆模进行点评确认。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理---坡屋顶结构现二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理—电梯配电箱配置双电源案例描述：该项目业态是洋房，单元电梯因不是消防电梯，故只设计了单电源供电，如果停电关人，由于电梯数量多，救援时间会延长，造成业主被困，引发投诉提示：1、所有的电梯应是双电源供电。2、清理所有的双电源回路是否正确。3、或者采用停电自动平层开门的电梯。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理—电梯配电箱配置双二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--景观倒坡和缺乏排水明沟导致室内倒灌案例描述：建筑外墙地面倒坡，雨水积水，向室内漏水。产生原因：1.室内外高差150mm，偏小；2.种植后导致单体外墙处地面竖向倒坡；3.土壤不密实，降雨后塌陷积水4.建筑室外缺乏排水沟；提示：1.建筑雨落水管有组织外排；2.加大室内外高差、保证竖向正确、回填土密实、防水及套管施工质量；3.建筑室外设计排水沟；4.结论写入设计任务书。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--景观倒坡和缺乏二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--给排水-排水系统提示：雨落管地面散排冲击绿化影响品质，建议：建筑外围设建筑明沟，雨水排至明沟。明沟为什么不沉降？二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--给排水-排水系二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-小区自来水泵房、消防泵房设置位置不合理提示：自来水、消防泵房设在2#地块高层区车库内，而高层区比别墅区晚交房1年，2#地块高层区又是最晚施工的，这样给别墅区交房带来很大风险。建议：根据开发节奏，合理设置泵房位置。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-小区自来水泵房、二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--商铺内管网提示：各专业设计出图后，需对管线密集的商铺进行合图，合理安排各管线的平面位置，预留施工间距，考虑梁上预埋套管，所有管线穿梁板下实施，减少对静高影响，避免后期交房风险。案例描述：原设计中，给水、排水、消防喷淋系统、消火栓干管及桥架均设置在商铺内，全部设计为梁下安装，没有考虑管网综合后对商铺净高和空间使用的影响。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--商铺内管网提示二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--商铺内管网提示：各专业设计出图后，需对管线密集的商铺进行合图，合理安排各管线的平面位置，预留施工间距，考虑梁上预埋套管，所有管线穿梁板下实施，减少对静高影响，避免后期交房风险。案例描述：原设计中，给水、排水、消防喷淋系统、消火栓干管及桥架均设置在商铺内，全部设计为梁下安装，没有考虑管网综合后对商铺净高和空间使用的影响。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理--商铺内管网提示二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-设备在屋顶的平面位置案例描述：原设计风机设备在塔楼建筑周边，影响塔楼的进出通道及首层业主，后修改设计采用屋顶做风管隧道的方式将设备移开。原设计调整后设计二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-设备在屋顶的平面二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-设备在屋顶的平面位置提示：1、商业的升顶管井较多，且为避免在商业内的转换管道过多，商业顶的塔楼周边的管井一般都较多，审图中必须重点考虑管井的处理及风机设备的位置处理。2、屋面上如冷却塔、风冷热泵等大型设备，必须考虑其与塔楼之间的距离，同时控制设备选型中的噪音、震动等。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-设备在屋顶的平面二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-车位划线与规范不符由于车位划线，车库消防水管等布线，导致管道占用面积导致车位无法满足规范。（图示2-200业主已经投诉），涉及9户。目前解决方案：1、如现场条件可拓宽划线，则加宽到2.4米；2、需改消防管道，改完后重新画线满足规范。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-车位划线与规范不二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-车位划线与规范不符部分车位改完布线后满足车位规范要求二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-车位划线与规范不二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-建筑及结构蒙图案例描述：负一层建筑平面范围与结构平面范围不统一。提示：负一层车库及裙房外轮廓线范围建筑与结构图蒙图检查，审图时应重点关注。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-建筑及结构蒙图屋顶结构找坡，有利于防渗漏、防植物溺死。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-建筑及结构蒙图屋顶结构找坡，有利于二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-地库排烟口案例描述：景观楼梯位置与车库消防排烟风口冲突，阻挡消防排烟，无法通过消防验收此处景观楼梯拆除，更换为钢楼梯，将车库消防排烟风口露出来。提示：景观图纸不仅要与地面构筑物核对，还要注意安装洞口对景观的影响。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-地库排烟口案例描二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-地库排烟口案例描述：景观楼梯位置与车库消防排烟风口冲突，阻挡消防排烟，无法通过消防验收。景观楼梯位置与车库消防排烟风口冲突二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理-地库排烟口案例描5.设计交底和图纸会审工作，是不是老是流于形式而深度不足？交房前的验收隐患就此埋下。关键点：抓好设计交底和图纸会审工作（进度、效率）案例：一期的1次设计交底，2次图纸会审启示：施工蓝图下来，设计交底和图纸会审是解决减少后期设计变更技术洽商的最后一次机会。Tips:要注意政府的审图和内审图意见的关系。（是否有阴阳版本，规避验收隐患）二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理5.设计交底和图纸会审工作，是不是老是流于形式而深度不足？交6.为了抢进度，而且施工单位的劳务素质不高，经常出现施工方不看图施工而返工，如何消化不看懂图纸问题？关键点：通过施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图，甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；有效规避施工过程中不读图、不按图施工导致出错、返工、浪费工期等问题。案例：失败的讲图案例启示：讲图应该=研究图=熟悉图，而不是光动口不动脑的照本宣科。1、总图及标高关系；2、主要设备功能房；3、户型分布及分类；4、墙身大样与构造；5、各单体平面图；6、建筑、结构总说明二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理6.为了抢进度，而且施工单位的劳务素质不高，经常出现施工方不7.施工图是不是能够让所有施工方劳务班组一目了然、清楚易懂、操作易行？如何真正解决施工图深度不足的全国普遍问题？关键点：通过编制固化图（深化图），解决施工图深度不足的问题；（进度和质量）案例：砌体、防水固化图启示：固化图的深度要求，是要达到劳务班组能够直接按图施工的效果。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理7.施工图是不是能够让所有施工方劳务班组一目了然、清楚易懂、8.总分包施工单位不靠谱，能力差，老是要增加费用，原因在哪里？关键点：重视前期考察，认真调查研究分供方（尤其是其真正的老板）的背景和历史（选施工方团队）Tips：1、回归本原，成本、招采是在为项目选择合理合适的分供方。

2、对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价、履约情况及多方摸底二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理8.总分包施工单位不靠谱，能力差，老是要增加费用，原因在哪38工程职能的一个核心两个基本点政府职能管理分供方管理工程职能内部管理工程职能内部管理是核心，自身强壮了，才能打好硬仗，这是影响工程质量的内因。政府职能管理和分供方管理是我们的两个基本点，两手都要抓，两手都要硬。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理38工程职能的一个核心两个基本点政府职能管理分供方管理工程职总包单位项目部的基本素质：项目经理 有一名优秀的项目经理；项目团队 有一个具备专业知识＋一定工作经验＋有凝聚力＋有责任心的项目团队；劳务队伍 有一批稳定的技术熟练的作业队伍（劳务队）工欲善其事，必先利其器、行军打仗没有可用的武器，结果可想而知 选择合适的总包单位对项目的成败至关重要，甄选、吸附、培养优秀分供方是重中之重。 只要选择了合适的分供方，项目就成功了一半二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例：**项目一期总包单位选择反思败笔一：轻视了项目经理考察交流的重要性，对于中建*局的项目经理还谈的上有过交流，对于南通三建的两个项目经理我们了解比较有限败笔二：没有摸清项目经理与其单位的经济利益关系，没有摸清究竟谁会对本项目负全部责任败笔三：对劳务队的优劣以及劳务承包模式对项目影响的程度的估计不足败笔四：过度迷信公司规模，过度强调了低价，这一点从工程部的角度控制力度是较弱的二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理

怎么选适合自己的总包？招标要求工程部和成本部（招采部等）、设计部如何真正交圈达成共识？如何用好其他部门来提升工程管理效果？如何让其他部门开心的支持工程部的甄选施工方工作？招标前交底如何做？做哪些事情？达到什么效果？关键点：招标启动会（进度、工程策划）建议:每一个招标启动会的成果都能成为梳理一种材料或服务的知识。做好、做透彻总包招标启动会成果，做好工程推演、工艺工法等，这是工程管理的重中之重！由于此项工作非常复杂和专业要求较高，建议通过借用外脑、外部资源进行号脉、确诊，快速完善工程推演、工艺工法标准，并逐渐演变成工程部自己的能力。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理怎么选适合自己的总包？招标要求工程部和成本部（招采部等）、9.招标前交底如何做？做哪些事情？达到什么效果？关键点：坚持做标前辅导---先说断后不乱，丑话说在前面案例：嘉屿城一期总包投标前的招标辅导、厦门文明施工的标准启示：在定标前是甲方市场，定标后是乙方市场，在招标前，一定要尽可能的将所有不利情况和要求讲清楚、写明白。大家好才是真的好.Tips:1、考察—确定入围单位---发标书（尽可能清楚，并经项目团队尤其是工程团队讨论）--标前辅导—投标---分析技术标---合格技术标开经济标---议标—定标报告---定标

2、标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标单位信心等二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理9.招标前交底如何做？做哪些事情？达到什么效果？二、工程管理标前辅导后，给投标单位布置的作业：1、项目主要管理人员架构及其简历。2、劳务班组承包模式及其各专业劳动力投入情况3、主要机具设备投入情况。4、施工流水段的划分以及模板等周转材料周转方式。5、现场各阶段平面布置。（临时设施、场内交通、施工用水用电、塔吊布置、加工场地布置）6、工期、质量、安全文明施工专项策划。7、项目施工重难点分析。8、提交项目总进度计划。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理标前辅导后，给投标单位布置的作业：二、工程管理中甲方与总分包10.项目施工现场老是做做停停，不是没有定材料、设备，就是没有定分包施工单位，交房进度都不能保证，品质？？？关键点：深入理解项目TQR的基础上，提供合约规划的指导意见启示：合约规划的界面适合项目，能框出面积最大的TQR三角。建议：工程部和成本部、设计部做好每年的合约规划的制定及优化计划，能够找到公司和项目的时间、质量、成本的有效平衡点，并定期检查更新，同时能够友好改善这几个部门之间的和谐工作环境。建议通过培训对公司内部跨部门之间做内训，去宣贯、影响、传授跨部门工作沟通的良好效果和方法。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理10.项目施工现场老是做做停停，不是没有定材料、设备，就是没11.合理低价与总分包单位的能力是否匹配，一分钱一分货。关键点：细核清单，关注施工方给予的劳务单价（进度、市场价）启示：细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致。Tips:细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚，加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核优质还得价格支撑，天底下没有无缘无故的爱。模板、钢筋、砼、砌体、安装劳务价格市场水平。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理12.流于形式的技术标，埋下后患。关键点：评好技术标（看差距）案例：一、二期总包技术标的审核启示：技术标审核要重点关注对投标辅导及招标文件的响应情况，避免出现“力争”“尽力”“宜”等虚词Tips：关键点,如工期（尤其是阶段性工期要求），整体施工场地布置，关键岗位管理人员应重点审核二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理12.流于形式的技术标，埋下后患。二、工程管理中甲方与总分包13.施工方拍胸脯承诺的质量、节点、安全文明效果，怎么都没有实现？关键点：管理策划汇报（进度和质量）案例：嘉屿城一期的管理策划汇报；启示：施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）双方共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器Tips：管理策划汇报不仅适用于总包二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理13.施工方拍胸脯承诺的质量、节点、安全文明效果，怎么都没有14.对施工方好说歹说，就是做不出来，怎么办？关键点：对分供方尤其是关键的分供方应引入风险评估及平衡机制和措施（进度）启示：通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药，提前做好风险预案Tips：2>1>3的理论。应急队伍的准备(计划的底线节点)二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理14.对施工方好说歹说，就是做不出来，怎么办？二、工程管理中

工程管理分期分组团分标段及面积指标---考虑因素提示表分期、分标段需考虑因素序号基本因素交付需求因素1项目运营\结算利润分布要求各分期交付能否满足消防验收需求2是否满足营销推盘需求各分期交付能否满足规划验需求3分期规模是否合理当地竣备要求的条件，单次最小验收备案单元4总分包资源的能力能否满足；红线外大市政接入条件和位置是否满足交房需求5地基条件是否满足标段划分需求首期交付时水、电、气、热、有线、通讯等功能系统是否能够独立运行；是否能通过当地主管部门的验收6先后交付区域需要付出的成本代价是否可接受交付区域的交通条件能否满足交房和使用需求7红线内各类障碍物详细定位；拆除时间是否满足划分需求先期交付区域与后施工区域隔离的管理安全和施工安全问题，是否有方案8体验区布置是否影响施工交通组织其他影响组团顺利交付的因素9项目分期与规证、开工证、交付之间对应关系10其他影响施工正常进行的因素二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理工程管理分期分组团分标段及面积指标---考虑因素提示表分期15.招标文件的要求，中标单位为什么后来都不执行了？关键点：管理交底与技术交底（进度和质量）案例：一期、二期所做的管理交底及实际效果启示：1、坚持做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管理要求

2、坚持做好每个分部工程的前置交底Tips：管理交底和技术交底是一项以少时间撬动大效果的买卖！不论有无积累都应该坚持。工程部做好施工单位的第一次进场管理交底与技术交底、分项工程的交底，真正把甲方的要求和标准传递到一线操作者，规避信息掉链子，规避施工操作者不按照甲方要求施工情况发生。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理15.招标文件的要求，中标单位为什么后来都不执行了？二、工程二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理16.同一个项目，施工图设计相同，而各个标段的施工单位做出来的房子不一样，是怎么回事？如何得到其他部门（设计、成本、营销、物业、开发等部门）的标准认可？关键点1：样板带路（现场样板点评、工法样板墙、样板房）启示：样板是标准的高度，工程部主动坚持样板带路，运用其他职能部门帮助项目迅速确定标准，不仅仅是让工程进度一帆风顺进行，而且会形成各方共赢的良好氛围。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理16.同一个项目，施工图设计相同，而各个标段的施工单位做出来关键点2：样板带路+现场样板点评、工法样板墙、样板房序号项目区域点评内容参加单位点评时间备注1晋江17#别墅区域别墅铁艺栏杆固定点安装点评祥瑞，监理，栏杆单位，项目部2013/10/25郑权217#别墅区域室内抹灰样板点评祥瑞，监理，项目部2013/10/20郑权317#别墅区域室内天棚腻子样板点评祥瑞，监理，项目部2013/10/22郑权417#别墅区域别墅楼面地坪施工样板点评祥瑞，监理，项目部2013/10/25郑权517#别墅区域别墅外立面石材的深化图纸的读图讲图祥瑞，监理，项目部2013/10/29郑权617#高层区域基础接地样板点评祥瑞，监理，气象局，项目部2013/10/25简锦祥716#楼别墅别墅屋面防雷样板点评中泛、监理、项目部2013/10/29周利平817#高层区域首层拆模点评祥瑞、监理、项目部2013/10/17管中军917#高层区域外墙防水点评祥瑞、监理、项目部2013/10/18管中军二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理序号项目区域点评内容参加单位点评时间备注1晋江17#别墅区域关键点3：统一技术及工艺做法标准（质量、品牌、客服）案例：一期1、2标段地下室挡墙与底板的浇筑方式、防水反坎一次性整浇到位的统一启示：倡导、引导质量竞争，营造争先恐后的气氛Tips：对于没有质量追求、得过且过的分供方管理人员，坚决剔除换人二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理17.关注成本是每个房地产公司的常态，工程部关注哪些？怎么去抓住“西瓜”奖励“芝麻”？关键点：分析找出真正影响成本的关键因素，并在此基础上参与造价的合约规划案例：土石方工程的合约规划如何达到系统价值最优化启示：我们要抓住“西瓜”奖励“芝麻”，招标之前必须确定参考报价标准，并以此为准线分析判断风险及采取相应的防范措施二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理17.关注成本是每个房地产公司的常态，工程部关注哪些？怎么去18.景观成本长期超标，工程部如何保证景观的好效果而且成本可控？关键点：景观成本的倒置控制设计案例：苗木清单列表启示：景观目标成本制定后要结合苗圃的实际囤货，进行限定性设计，将效果和图纸的准确性结合起来对设计资源进行考核二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理18.景观成本长期超标，工程部如何保证景观的好效果而且成本可19.学会分析梳理工程现场正确施工的工序。确保质量和进度最大限度减轻成品保护的压力保证参建各方利润的关键减少各方的矛盾和摩擦通过清理工序，能使大家知道一个完整的工程中有什么、该谁做、什么时候做清理工序可以强化“上下游”概念二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理19.学会分析梳理工程现场正确施工的工序。二、工程管理中甲方案例描述：给水管局部嵌入了腻子层，内墙腻子又严重污染了给水管。措施：单位工程的施工工序梳理，应在实施前系统梳理到位。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理案例描述：给水管局部嵌入了腻子层，内墙腻子又严重污染了给水管20.甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？帮助劳务队伍，甄别、培养、给业务、上规模。雨天主动出工项目骨干成员组建，大名单：生产经理、技术负责人、栋号长。政府部门牵线搭桥。资金关注。困难共同解决。堵路、地头蛇指导技术指导。施工方案、质量提升施工工艺交流。精密锯木机、马凳铁、坡屋面结构施工工艺。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理20.甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？二、工程管理20.甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？地区或项目公司考评。每周：项目部自检、总工办检查（督查）、砼浇捣令检查（层层把关、真实性）。视频远程监控。目的：问题消灭在每周内二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理20.甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？二、工程管理20.甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？地区或项目公司考评。月度考评：项目部自评、工程职能考评（技术中心、外聘专家、项目部交叉检查）、排名、进度款暂扣、处罚。二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理20.甲方如何服务分供方？如何留下优秀的分供方？二、工程管理看病流程看病流程交底实施检查改进好质量再交底、罚款质量控制程序交底实施检查改进好质量再交底、罚款质量控制程序质量不好是一种病症，得治治疗的方式之一：中药。交底、样板效果：温和、人性化缺点：不是对所有人都有效。治疗二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理质量不好是一种病症，得治治疗二、工程管理中甲方与总分包单位尖治疗的方式之二：西药。罚款优点：直接、见效快缺点：粗暴、不太人性化。最佳办法：中西医结合治疗办法：按疗程服药服药周期：一周服一次，生产会等形式疗程：一般一个月效果不好：多疗程或加大剂量，直至病除。治疗治疗的方式之二：西药。罚款治疗6事前控制60%的工作在实施前落实330%的工作在实施中落实10%的事情在事后整改完善21.工程管理大逻辑：设计前介（方案前介、施工图任务书编写、联合审图）、工程推演、招标成果、标前交底、技术标评定、总分包进场管理交底、图纸会审、读图讲图固化图、技术变更月结月清、规范学习、施工方案审查、工序梳理、分项工程交底、样板带路、样板点评、移交和反移交、阶段总结、停止点检查、后评估等。一个企业的成功，5%在战略，95%在执行！美国ABB原董事长：巴尼维克二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理6事前控制60%的工作在实施前落实330%的工作在实施中落实6事前控制60%的工作在实施前落实330%的工作在实施中落实110%的事情在事后整改完善事后控制1事中控制事前控制631控制：重前控、强执行、善总结二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理6事前控制60%的工作在实施前落实330%的工作在实施中落实理发师，把工具背包背上操作，我们的工程师做到了吗？施工方、监理做到了吗？二、工程管理中甲方与总分包单位尖锐问题处理22.工程6件宝：安全帽卷尺相机电筒图纸纸和笔理发师，把工具背包背上操作，我们的工程师做到了吗？施工方、监三、工程计划管理目标不是命运的主宰，而是方向的指标。德鲁克认为，目标计划制定后并不是不能变、而是需要根据实际情况进行调整。德鲁克关于飞行员的比喻非常经典！对飞行员而言，不管天气变化等因素去考核他是否按航线飞行或是否准点飞行是荒谬的！同理对管理者只按目标或计划考核完全不考虑经济和市场环境也是不合理的。定计划的目的不是不改变，是为了应对未来的变化。好的计划一定是那种可以很好的应对千变万化的不可预测的未来的那种工作脚本。三、工程计划管理目标不是命运的主宰，而是方向的指标。德鲁克认1.计划管理：甲方内部：施工总平图工程推演、项目全景计划、工程全景计划及月度计划（从主要形象进度、外部协调、设计协调、专项技术方案确定、重要施工方案审查、材料设备供应、分包单位确定和分包合同签订、项目验收及其它九方面对项目部的次月度工作计划