第六章-医药企业战略规划

第六章

Chapter6医药企业战略规划与竞争分析

药品企业战略的含义、层次和特点医药企业总体战略规划医药企业经营战略规划药品企业竞争优势战略和地位战略

本章内容引导案例

从美丽“太太”到到健康行业领跑者“健康元”，从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这部分人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这部分人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”在此基础上，太太又推出了“静心口服液”，针对40岁以上、有更年期症状的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液”后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%—15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助鹰牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行”，并为未来的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体”的发展战略。从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的发展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储备和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利从美丽“太太”到健康行业领跑者

“健康元”，从市场销售能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。基于企业的发展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。一、医药企业战略及其规划Pharmaceuticalenterprisesandstrategicplanning

医药企业能否在愈加开放和竞争愈加激烈的市场上求得生存和发展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部的环境变化，而联结企业与环境的是企业的战略规划。

凡事预则立，不预则废。

《礼记·中庸》

没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。

《毛泽东选集·论持久战》

普华永道咨询公司(分布在全球148个国家及地区超过13万的专业人士)在一项关于企业经营趋势的调查中发现：世界上快速发展的企业当中三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的这项调查还表明：1、制定了营销战略计划从新产品或新服务中获胜的比例明显高于那些没有制定计划的企业；2、有战略计划的企业在过去5年内的销售增长率比没有计划的企业要高69%；（普华永道咨询公司）（一）企业战略的概念EnterpriseStrategy

1、目标战略学派：该学派的主要代表人物有安德鲁（KRAndreus）、钱德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标。

2、竞争战略学派：该学派的主要代表人物是迈克尔•波特（MichaelPotter）。企业战略的关键是确立企业的竞争优势。

3、资源配置学派：该学派的主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德尔（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。企业战略的核心是资源配置。通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。企业战略药品企业战略可以理解为：在药品市场营销环境的影响下，对企业发展的宗旨和使命，企业的经营领域和发展目标，以及实现发展目标的保障措施等做出的具有全局性、根本性和长远性的总体谋划。

(EnterpriseStrategy)产业中现存的竞争者供应者侃价能力潜在进入者的威胁买方侃价能力替代品的威胁波特五力模型1．潜在进入者（1）规模经济（2）资本需求（3）产品差异化（4）转换成本（5）分销渠道（6）政府政策（7）竞争者反应（8）与规模无关的成本优势2．产业中现存的竞争者（1）竞争对手的数量（2）产业发展速度（3）固定成本或库存成本的高低（5）战略利益的高低（6）退出壁垒的大小（4）产品差异或转换成本的大小3．替代品生产者4．买方侃价能力（1）供应商数量（2）购买的数量（3）买方数量（4）支出金额比例（5）产品的差异性（6）对产品的熟悉程度（7）搜集和处理信息的能力5．供方侃价能力（1）供应商数量（2）买方数量（3）买方的重要性（4）产品的可替代性（5）产品的重要性（6）转换成本（二）医药企业战略的层次公司级战略：多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略研究与开发策略财务管理策略人力资源开发与管理策略（一）公司层级战略

公司战略的概念首先由安索夫提出，它研究的对象是几个相对独立业务组合而成的企业总体战略，是在充分考虑资源能力和协同作用的条件下，解决企业应在哪些领域里从事经营活动的问题。公司战略的制定，实际上是对经营领域结构的优化和整合。企业总体战略依据不同的角度大致可以分为三种类型：扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略。（二）业务战略又称“事业层级战略”，它是在公司战略指导下，研究某一个特定战略经营单位的分战略。对于大型医药企业或医药集团，某一领域的战略表现为某一战略单位(如事业部或分公司)的战略。在中小型医药企业表现为某一类甚至某一个产品的经营战略。业务战略主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。（三）职能战略

它是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略服务。所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。职能部门战略大致可以分为：产品战略、市场战略、资源战略、技术开发战略、财务战略、人力资源战略等。药品企业战略和特点长远性长远性是从时间角度进行分析。战略规划的根本卡特在于提高企业的适应能力，保证企业的健康发展。因此，它要求企业必须用长远的眼光看待企业的发展。药品企业战略和特点全局性全局性是从空间角度进行分析。战略规划不是各项经营活动的简单相加，而是在综合平衡的基础上确定优先发展项目、权衡风险大小并实现企业整体效益的优化。药品企业战略和特点方向性战略规划规定了企业将来一段时间内的发展方向。抗争性企业战略给企业指明了发展方向，战略的正确与否，只有在市场竞争中才能得到验证。客观性企业战略是企业发展的目标及完成目标的行动方案，不是凭空想象的，而是建立在一定的市场基础上。可调性企业战略制订后保持一定的稳定性，但并不是一成不变的。（四）医药企业战略规划的一般过程

Pharmaceuticalenterprisesingeneralhavestrategicplanning

1、判断问题(医药企业外部环境的变化趋势，内部环境的演变趋势，经济效益的发展趋势

)2、评估问题的重要性3、分析问题4、提出与问题有关的战略5、发展战略计划并形成行动方案三、医药企业总体战略规划

Theoverallstrategicpharmaceuticalenterprises确定企业的经营范围制药企业为提高自身抗击风险的能力，向制药以外的业务去拓展。明确企业目标企业目标是任务的具体化，不管是什么样的目标，都应该明确、可靠、重点突出、切实可行，应当经过努力可以实现。制订药品企业投资组合在企业资源有限的条件下，企业对业务构成进行分析、评价，确认它们的发展潜力，决定投资结构。

确立竞争优势，制订成长战略

波士顿矩阵(BCGMatrix)

1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入.

（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

（1）市场渗透（marketpenetration）即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。企业可以采取的措施主要有三类：

①鼓励现有顾客更多的购买。②争取竞争者的顾客。③设法吸引新顾客。

1、密集型战略___现有产品和现有市场还有发展潜力时

（2）市场开发市场开发（marketdevelopment）即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。企业可采取的措施主要有三种：①寻找目标市场的潜在顾客。

(企业将宣传口号变为“××胃药，常备良药”)

②寻找新的销售渠道。

③扩大销售区域范围。(3)产品开发产品开发(productdevelopment)即企业向现有市场上提供改进产品或新的产品，以吸引消费者，增加销量。

如天津中美史克制药公司在原有的市场上推出了“新康泰克”产品，使“PPA(苯丙醇胺)事件”得到很好的化解，巩固了自己的市场地位.2

、一体化战略___企业所在行业的吸引力和发展潜力大

后向一体化（backwardintegration）即生产制造企业通过收购或兼并策略来控制一个或几个原材料供应商。后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。

连锁药店收购中药饮片厂制药厂建立GAP药材种植基地

2

、一体化战略

水平一体化（horizontalintegration）即企业拥有或控制同行业的竞争企业，实现企业规模化生产或增加产品种类，达到强强联合的目的。通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。

石家庄制药集团原来是国