企业战略管理5

战略选择篇第五章企业总体战略第一节企业总体战略概述第二节增长型战略第三节紧缩型战略第四节稳定型战略第五节组合战略学习目的了解企业总体战略概述的主要内容明确一体化战略的类型和优缺点理解增长型战略的实施方式明确紧缩型战略和稳定型战略的类型和优缺点掌握组合战略的波士顿矩阵关键名词：横向一体化、纵向一体化、前向一体化、后向一体化等第一节企业总体战略概述企业总体战略：是为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性规划。是统筹各项分战略的全局性指导纲领。愿景目标资源业务结构、制度与流程公司总体战略的框架企业总体战略主要解决两个问题：1、企业应该从事什么样的业务领域？2、企业应该如何管理这些业务领域？（这些业务领域的优先顺序和关系是什么？）企业总体战略概述

总体战略的内容：经营范围的选择为经营范围服务的特异优势战略推移和可能的时间策略追求的目标结果

总体战略的类型：增长型战略紧缩型战略稳定型战略混合型战略ΩΩΩΩΩΩΩΩ企业总体战略概述企业总体战略的特征：

全局性长远性纲领性抗争性风险性企业总体战略的制定：

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核心是创造的价值，获取竞争优势；

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企业总体战略制定的步骤：明确企业的愿景，区分战略经营单元，确定企业的总体战略。第二节增长型战略增长型战略：意味着扩大企业的经营规模或业务领域增长型战略一体化战略多样化战略横向一体化战略纵向一体化战略同心多角化战略水平多角化战略垂直多角化战略整体多角化战略增长型战略特征和缺点规模快速扩大盈利能力提高采用非价格竞争积极实施创新努力改变环境可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业出现内部危机和混乱重视宏观发展，忽视微观管理问题增长型战略的条件宏观经济景气，产业经济状况良好增长战略必须符合政府政策法规和条例等约束企业必须由能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求企业具有适合于发展的企业文化一体化战略一体化战略:以企业当前的活动为核心，通过纵向和横向两个方面上合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略方案。横向一体化：强调企业通过合并或兼并处于同一经营领域的企业来扩大经营规模。纵向一体化：强调企业向生产链的两个方向（前向一体化和后向一体化）或其中一个方向扩张。横向一体化战略指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。三个方向发展：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有过的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。横向一体化战略选择横向一体化的理由：扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益来降低生产成本，从而增强企业的盈利能力；扩大市场份额可以增强对产业的影响力；完善企业产品组合，获取协同效应。横向一体化战略横向一体化战略适应准则：企业具有成功管理更大规模企业所需的资金和人才；规模的扩大可以提供很大的竞争优势；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。横向一体化战略企业一般在下列情况下采用横向一体化：企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断企业在迅速增长的行业中的竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势企业的资本和人力资源丰富，具有成功管理更大的组织所需要的资金和人才企业需要从购买对象身上得到某种特别资源竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前横向一体化战略实现横向一体化的主要途径:联合、购买、合并、集团公司优势：避免企业同时经营多种跨行业业务的能力不足而引起的管理问题；直接竞争者之间的合并比不相关企业之间的和合并更易于产生效率能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并公司的技术及管理等方面的经验等。风险：购并一家企业往往涉及购并后母、子公司的协调问题；容易造成产业内的垄断结构，从而导致政府法规的限制。横向并购成就今日国美帝国

今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面。在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗、大中，收购永乐，把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。横向并购成就今日国美帝国

通过并购当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权，让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。纵向一体化战略企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务的企业经营行为。上游本产品生产阶段下游后向一体化前向一体化纵向一体化战略前向一体化：当朝着最终用户方向扩张，自行生产其生产链条上的下游产品。目的：促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化：当朝着生产的上游发展、自行生产其生产链条上的上游产品。目的：确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的控制。纵向一体化战略优势：带来经济性；有助于开拓技术；确保供给和需求；削弱供应商或顾客的价格谈判能力；提高差异化能力；提高进入壁垒；提高高回报产业；防止被排斥。风险：行业风险；代价昂贵；不利于平衡；需要不同的技能和能力；延长了时间。一、分解产业价值链：是否确定进行纵向整合？二、分析企业竞争优势：是否确定进行纵向整合？三、分析市场失灵原因：是否确定进行纵向整合？五、明确诱因重要性：是否确定进行纵向整合？四、研究需要协调环节：是否确定进行纵向整合？企业纵向边界否否否否市场交换是是是是是市场交换多样化战略定义：企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产多种产品和业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存和发展。多样化战略的类型同心多角化经营战略：企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。原产品与新产品的基本用途不同，有较强的技术关联性。优点:利用了生产技术、原材料、生产设备的相似性，或的生产技术上的协同效果，风险较小，容易取得成功。缺点：生产出来的新产品，销售渠道、促销方面等与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。多样化战略的类型水平多角化经营战略：企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。原产品与新产品的基本用途不同，有密切的销售关联性。

优点：基于原有产品、市场和服务进行变革，因而在开发新产品、服务和开拓新市场是，可以较好地了解顾客的需求和偏好，风险相对较小，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力大的企业。缺点：在于各个共享相同资源的产品线之间的资源分配难以调度，导致较高的内部协调成本。

多样化战略的类型垂直多角化经营战略：企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略。分为前向一体化多角经营和后向一体化多角经营。原产品与新产品的基本用途不同，有密切产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。优点：建立进入障碍；提升对专用资产的投资；保护产品质量；缺点：成本劣势；技术改变；需求的不确定多样化战略的类型整体多角化经营战略：企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。优点：可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展；能够使企业利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行业转移，从而提高企业的应变能力；有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。缺点：导致组织结构的膨胀，加大管理上的难度；一味追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外界环境发生变化时，企业会受到来自各方面的压力，导致巨大的损失。多样化战略的利益与风险利益：分散风险，提高经营安全性；有利于企业向前景好的新兴行业转移；获取协同效应；有利于促进企业原业务的发展。风险：对企业在资金、人才与技术上要求较高，要具有拓展经营项目的实力；过度地分散了企业的资源，是资源的集约利用效率不高；对陌生行业的技术、战略经营要素等不熟悉容易导致决策失误；管理机构的增加会使企业管理困难，增加管理成本。实例分析（百事集团多元化与业务集中）：

百事可乐作为全球第二大饮料制造商，但是相对可口可乐来说，无论从市场份额还是市场认同上，百事都无法与可口可乐相抗衡。百事总裁韦恩.卡洛威认为百事可乐在美国市场相当成熟，很难夺得对手的市场，而食品习惯的改变使消费者迅速增加，依托百事积累的资金实力介入快餐业不但能改善百事的业务结构而且能够通过快餐店的营销网络争取百事可乐的潜在消费者。从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客、塔克－贝尔、肯德基三家快餐店迅速超过麦当劳成为全球的第一快餐商。韦恩认为，通过收购使百事的原有业务得到合乎逻辑的扩大。同时，与快餐相关的食品制造也得到了关联发展。1993年，百事公司总营业收入250亿元，纯利16亿元，虽然可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75％。1996年，百事突然宣布将快餐业务分离，成立新的公司，以使其能够专心致志饮料市场竞争。原因是，快餐业务的迅速膨胀，使百事公司的业务结构发生根本性改变，原来的核心业务－可乐制造只占总业务量的35％，在营业收入只占1/3。快餐与饮料在经营管理方式上相差甚大，并占用了企业大量资金，使公司分散了精力――公司饮品在1996年美国市场的占有率落后可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败。增长型战略的实施方式直接扩张：企业依赖自身利润的再投入及相应的融资政策通过内部各因素的改善而实现的企业扩张行为。特点：企业扩张是一个企业内部的行为，并不需要其他企业的介入，因而不会带来企业产权结构的变化。优点：风险相对较小；资源共享性强；积累学习的能力；鼓励内部企业家精神缺点:在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展示一个很缓慢的过程增长型战略的实施方式并购：企业选择与其他企业合作或通过对其他企业的控制实现企业的扩张方式。特点：改变企业产权结构兼并：A+B=A合并：A+B=C收购：议价企业在市场购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的控制权。增长型战略的实施方式并购的方法：以现金或证券购买其他公司的资产、股份或股票；杠杆收购；持有股权并购的形式：吸收合并；购买控股权益；创立合并并购的类型