公司战略解码方法(新版)

公司战略解码方法单击此处添加副标题内容2022/4/5提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5战略解码原则

对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）

2022/4/5KPI的选取原则性质说明问题•易于衡量•明确定义并易理解•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？可衡量性•对价值的驱动力•相关性•有重点的且经优先排序•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？重大影响•可控制•可计算•公正、公平•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？•关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？•绩效是否可以轻易地造假或歪曲？可操作性•整体性•平衡取舍•支持各个职能•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？•关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？平衡性2022/4/5提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5公司战略解码基本过程确定公司战略战略澄清指标体系指标分解绩效承诺战略目标KPIs财务

规模扩张

投资回报盈利性

现金流KPI指标团队织/组结果目标承诺（Win）客户关注质量好的产品客户的KPIsＸ团队Ｘ部门标目重权平持达标挑战分质量的KPIs公司愿景、战略解码好的服务低的运营成本和谐商业服务的KPIs客户满意度XX新产品销售收入X成本的KPIs客户

客户

市场关注内部流程

质量成本

服务周期商业环境的愿景与战略市场准入X执行措施承诺（Execute）使命、环境KPIs份额与准入目标权重衡量标准分基本业务流程

商业环境产品故障率XX战略MMIPD学习与成长

部队伍建设HR体系与干

IT建设

设财务体系建变革进展测评XX团队合作承诺（Team）CRM劳动投入产出率目标权重衡量标准分…HRF&AIT虚拟利润•公司KPI指标2022/4/5公司战略和KPI分解全景图公司一级部门二、三级部门和员工愿景、使命、战略目标战略、职责职责实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）客户满意有效运作管理改进财务方面提升订货量Top76客户增长成本低扩大销售收入大户收T客入增长提升贡献毛利率通用客户增长收入度品知认牌提升人均效益客户满意度有效流程比率IPD流程符合度客户方面客户诉求：客户细分：化解决方差异案优质服务准时交付伴谐关伙和社会与合规••合法合规系客户定制需求满足IRR/FFR产品质量库存周转率产品直通率CMM符合度运作与流程方面客户关系流•••竞争行销产品管理程客户群管理••商务流程•投标谈判合作商务评审•••••运营流程服务业实施TK理交付管工程务管理高学习与成长方面融资销售回款单位成本下降人均效益项目进度偏差率合同及时到货率培训满足率上岗证人数员工技能水平提高队伍干部建设文化建设与管理整合信息安全投资回报率财务规划产品完成率产品交付内部组织气氛人力资源（公司效益）标上级部门指标指标1部门指部门1部门2…标上级部门指标指标1部门指部门1部门2…标上级部门指标指标1部门指部门1部门2…√√√√√√√√√指标…2指标…2指标…2结果目标承诺（目标权重Win）持平达标100挑战分120目标结果目标承诺（权重Win）持平达标100挑战分120目标结果目标承诺（权重Win）持平达标100挑战分120808080执行措施承诺（目标权重Execute）衡量标准分目标执行措施承诺（权重Execute）衡量标准分执行措施承诺（目标权重Execute）衡量标准分团队合作承诺（目标权重Team）衡量标准分目标团队合作承诺（权重Team）衡量标准分团队合作承诺（目标权重Team）衡量标准分2022/4/5公司战略解码流程图流程管理部门002流程目标分解002上级部门上级目标分解公司要求部门职责001003006主管述职007确定本部门责上级/流程承员工PBC确任中心定位接指标集定与签署002N是否一致Y上级与基于战略/流程指标对照表004责任部门002部门003部门005基于战略解MetricsKPI与业务战略解码码指标集指标集重点确定部门KPI与业务重点上级部门战略解码图战略解码图或鱼骨图指标分解表2022/4/5提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5战略解码要输出什么1.上级/流程目标分解图2.基于上级/流程分解与战略解码指标对照表3.部门战略解码图或鱼骨图4.部门指标责任分解矩阵5.部门Metrics指标集6.部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点7.部门员工年度工作重点2022/4/5提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标健康增长（规模和效益并重）风险可控财务层面稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提高XX客户关注客户层面质量好成本低服务好优先满足客户需求和谐伙伴关系品牌认知高产品/服务关系形象运营管理ISC\CS产品开发管理IPD客户管理流程MM\CRM法规与社会流程内部层面XXXXXXXX学习与成长组织信息人力•XX•XX•XX2022/4/5提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5战略牵引目标定义与原则

定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标

原则：

体现部门设置目的和独特价值

直接支撑公司当年战略导向和上级/流附：部门责任中心定义程目标2022/4/5

要求表达精炼，易于被大家理解战略牵引目标的价值取向

抓住机会，继续扩大销售

建设利润中心，逐步加大对利润考核

稳健经营，关注现金和运作费用管理

向价值客户聚集，提升市场定位

综合管理，推动流程化组织，高绩效团队强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量和干部队伍建设增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台2022/4/5财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献2022/4/5财务层面生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）2022/4/5财务层面

原则：

财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位

基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的

财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成

财务策略必须有利于公司长期，可持续2022/4/5发展财务层面

方法：

基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）

确定实现财务贡献的策略目标

基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标2022/4/5客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象2022/4/5客户层面

总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择

产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的

全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量2022/4/5客户层面

原则

必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好

不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张

对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过2022/4/5程性要求放在内部层面

客户价值主张的实现应对财务层面有支客户层面

方法

首先对客户进行细分，确定公司的目标客户

分析目标客户的价值主张

确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）2022/4/5内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管理客户管理流程创新流程法规与社会流程供应生产分销选择获得保持增长机会识别环境R&D组合安全与健康设计/开发招聘社区风险管理上市

运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区

2022/4/5内部层面

原则

内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现

内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑2022/4/5内部层面

方法

确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程

确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程

对筛选出的关键流程进行归类（可选项）2022/4/5学习层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值

人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力

文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识

2022/4/5学习层面

原则：

无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征（人力资本、组织资本、信息资本）

方法：

确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略

确定为有效支撑核心流程运作，在信息2022/4/5基础设施及住处系统建设方面的关键策略提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5目录指标与重点工作确定过程○○○○财务层面客户层面内部层面学习与成长层面考核指标分解一．要素读取二．指标设定三．KPI筛选重点工作分解一．要素读取二．重要性排序三．TOP重点2022/4/5指标确定目的与原则

目的：

将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级

原则：

基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定

将各层面要素进行优先级排序，识别最2022/4/5重要的要素（TOP5orTOP10），纳入重点工作附1：基于经营性净利润率指标分解附2：基于营运资金周转天数指标分解指标设计示例F1-提高ROCE（已动用资本回报率）目标F2-增加客户基础•动用资本报酬率••新增客户量新增客户销售额指标财务层面F3-增加既有客户业务F5F4--资产利用率最大化增加出口业务F6-成为行业成本领先者••既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）••出口业务销售额资产周转率••销售成本率（销售成本超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组/销售额）•值作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价•FSS的订单价值C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商客户层面C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理C3得物超所值-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉P1P2--建立零部件集成化、模块化为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程/系统化供应的能力••从全面项目中获得的从全面项目中获得的订单价值RFOs价值••客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量••能力指数每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力••及时充足的送货百分比能力指数•与标准成本相比，物流成本的减少••总装备效率脱离标准成本的材料成本•能源成本占销售收入百分比••直接人工成本占销售收入百分比客户关系指数••通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额••能力指数产品开发的提前期的逐年减少••关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数内部层面P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程P5-在新客户关系管理方面表现卓越P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力L1-通过协调一致和授权行为创造气氛学习与成长层面L2-构建能力L3-在所有业务流程中融入IT技术••授权给下级的关键业务流程数量战略技能覆盖率••使用IT效率满意度IT技术的流程百分比2022/4/5业务重点分解目的与原则

目的：

确保上级目标和重点在下级部门层层落实

确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定

确定未来一段时间内优等重点工作实施2022/4/5计划的执行者、决策者和支持者

原则：优先重点工作分解(责任矩阵)示例年度优先重点工作上级部门本部下属团队时间计划XXX责任支持门人审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOPn重点业务并定期审视AC/ERXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOPn问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案A/RC/EC/PXXXXXXXXXRC/EC/P/XXXXXXXXXR长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/C/ECXXXXXXAllR/P全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/C/ECXXXXXXXXXP职责性质分类:A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)附：团队与部门的区别2022/4/5提纲战略解码原则一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件澄清公司战略二、如何进行战略解码确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺2022/4/5绩效目标模板（PBC）结果目标承诺（Win）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…执行措施承诺（Execute）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…团队合作承诺（Wet）XX%目标承诺权重衡量标准难度系数完成情况得分XX%XX（0.5-1）…得分合计XXX注：各项目标权重之和为100%；衡量标准一般设置为3-5分三个等级，3为基本完成，4为较好完成，5为出色完成，如未完成视情况给0-2分；得分为完成等级×难度系数*×权重；2022/4/5主管述职提纲

愿景、使命及业务定位

过去一年的教训和经验

业务发展环境与机会点分析

未来3-5年业务目标及能力提升路标

XX年部门工作重点及策略、措施

XX年KPI承诺

风险、困难与求助2022/4/5部门责任中心定义责任中心定义部门举例研发市场生产准利润中心/通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门贡献毛利中心绩效中心对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责人力资源部财经管理部支持中心以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门定价中心投资中心对投资回报率负责的战略经营单位或子公司策略合作部不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提2022/4/5基于经营性净利润率指标分解设备收入销售收入销售发货额销售订货额安装、初验完成率服务收入经营性净利润销售收入工程收入产品制造毛利率万元发货供应链费用万元发货货运费用可比采购成本降低率用服费用率、内部运作费用率—设备成本营业利润销售成本经营性净利润率用服成本销售毛利率TK非自产设备利润率——

销售税金建造工程成本—TK利润率销售收入期间成本研发费用率所得税期间费用期间费用率销售费用率、内部运作费用率