工程项目管理上教学体会汇总

武汉理工大学出版社《工程项目管理》（上）教学体会项目实施的特点单件生产产品生产的特点批量生产1、关于项目管理的特点项目的一次性特点，究竟给项目管理带来什么问题？计划控制第8页：图1.3项目实施与企业生产对比投资框算估算概算预算标底投标价合同价月度结算竣工总决算总投资规划设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%修正框算竣工结算可行性研究第9页：图1.4工程项目多次记价过程项目管理的特点特点之一：

计划的重要性、计划的多变性——图纸将多次修改，质量目标变化；——进度计划很重要，并不断调整；——应有详细的投资计划，并不断调整；——组织结构将在项目不同阶段调整；——招标方案将随着项目进展调整；要求项目管理有强有力的计划班子，编制计划、修改计划。……嘉定新城总部基地项目总投资估算序号投资项目开发直接成本A10000总部办公区投资675,946,300A20000公共服务区投资71,633,830A30000生活服务区投资(不含公寓）100,426,900A40000酒店式公寓投资57,334,750A50000园区管理投资3,411,134A60000室外空间投资69,125,000A70000土地费用270,000,000

小计1,247,877,914中德友好医院总投资估算第77页：表3-16中德友好医院投资估算1前期准备结束2005年12月15日2方案设计结束2006年2月28日3扩初设计及审批结束2006年4月30日4施工图设计及施工准备结束2006年9月30日5桩基工程结束2006年12月31日6主体招标工程结束2006年12月31日7地下室工程施工结束2007年3月31日8主体工程施工结束2008年3月31日9幕墙工程结束2008年8月31日10室内装饰工程结束2008年8月31日11设备安装工程结束2008年8月31日12总体调试结束2008年10月31日万科华漕商品房项目总进度计划上海世博会工程建设总进度计划C3AC3A控制：计划值与实际值的比较投资投资数据类型估算框算概算预算标底合同价完成投资实际支付决算变更/索赔投资数据类型多版本最新合同价计划值与实际值比较分析第127页：投资计划值与实际值的比较合价单价单位数量投资分解编码……计划阶段投资分解投资额估算框算概算预算标底合同价投资计划的编制项目实施的特点单件生产产品生产的特点批量生产1、关于项目管理的特点相对封闭组织开放的组织临时性的组织，究竟给项目管理带来什么问题？合同管理信息管理第8页：图1.3项目实施与企业生产对比一个项目业主主设计单位室外施工单位装修施工单位设备供应单位幕墙单位土建施工单位基础施工单位专业设计单位设备安装单位建设工程项目的管理是跨组织的管理工程项目管理的特点：企业管理一个组织内的管理多个组织共同形成的组织管理第10页：图1.5基于合同关系的跨组织团队物资供应单位政府上级主管部门...........................政府建设主管部门市政配套单位有关审批单位金融机构工程管理咨询单位比邻单位开放的系统要求业主有非常强的组织协调能力。业主第10页：图1.6基于非合同关系的跨组织团队项目管理的特点特点之二：

组织协调是关键——指令关系要清晰，提高管理效率；——任务分工要明确，明确责权利；——工作流程要规范，形成制度化；——合同关系要理顺，强化合同管理；——信息交流要顺畅，实现信息共享；要求项目管理有强有力的指挥、协调、反馈、掌控能力。……

立足国际平台，拥有国际眼光，

但必须研究中国问题，必须大胆突破与创新！2、关于工程项目管理的类型第14页：图1.11工程项目管理的不同类型OPMDPMCPMSPM业主方咨询方设计方施工方供货方……

一个项目的建设能否成功，取决于项目参与各方项目管理的水平：

在各单位的项目管理中,业主方的项目管理水平是项目成功的关键。建筑业提供产品和服务的特点：甲方买不到符合特定功能要求的现成的建筑物。建筑生产是一项专业性很强的活动，甲方必须委托专业公司承担。由于专业分工细，甲方不得不委托多家单位承担同一项目的一部分工作。甲方必须参与整个建设生产过程，负责组织、管理和协调。甲方对建筑业最大的抱怨，在于建筑业的各主体单位不能提供集成化服务。委托项目管理是一种国际化趋势，但项目管理服务的性质不是承包，而是咨询服务。

项目管理单位、代建单位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做强甲方”。“项目管理单位”的定位——

成为甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。

协助甲方决策（参谋部），具体负责项目实施（作战部）！委托项目管理服务，是甲方建设管理模式的一种。甲方建设管理模式业主方自行管理

A委托全过程、全方位的项目管理服务

B自行管理加部分委托项目管理服务

CC=A+B甲方基本建设管理模式第50页：图2.22业主方建设管理模式

注意1、分清承包模式与甲方管理模式概念上的不同。2、分清承包行为与咨询服务的性质上的不同。3、专业化的管理咨询公司应该努力培养承担全过程、全方位项目管理任务的能力。5、努力培养个人自身素养，提高操作和掌控复杂项目管理的能力，为国家建设作贡献！4、提升服务意识，做强专业的项目管理服务业。项目管理的三维视角——项目视角进度视角组织视角…3、关于组织理论及组织工具项目构成的复杂性第38页：图2.17世博会项目分解结构图（1）统领世博工程建设的各项工作；（2）对世博工程建设管理的全覆盖。指挥部办公室的基本定位——指挥部办公室统领、覆盖指挥部自建的项目负责其它投资主体建设项目督促大市政项目协调市政项目场馆项目自建馆租赁馆联合馆配套设施道路公园绿化世博轴其它项目水门等世博中心演艺中心主题馆中国馆土控实施项目越江隧道轨道交通其它…结构化项目管理体系基本分解体系工作任务分解WBS投资分解结构CBS质量分解结构QBS目标维组织维合同分解结构ConBS信息分解结构IBS组织结构分解OBS项目对象分解PBS项目维项目管理三维视角三维视角——进度项目组织根据组织论的基本原理：目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素。组织因素可以通过主观努力进行优化组织优化指令关系任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织一个系统的组织结构优化一个系统内部的流程优化第26页：图2.5组织论的主要内容组织管理的复杂性工程建设指挥部办公室场馆及配套设施市政项目A地块展馆及配套设施B地块展馆及配套设施C地块展馆及配套设施D地块展馆及配套设施E地块展馆及配套设施特钢大舞台博物博览馆道路项目公园及绿化项目世博轴水工项目水、电、气、通讯项目永久性项目临时性项目世博中心演艺中心主题馆中国馆世博村城市最佳实践区外国自建馆企业自建馆越江隧道轨道交通技术处工程处合约财务处综合处配套处材料设备处安全质量处协调处A、B片区项目部C片区项目部浦西项目部浦东市政项目部公园项目部世博轴项目部水工项目部中国馆项目部网络进度计划/横道图任务分工表工作流程图合同结构图信息流程图WBS+时间顺序WBS+OBSWBS+OBS+时间顺序OBS+CBSOBS+IBS项目管理其它工具PBS项目分解结构WBS工作分解结构OBS组织分解结构CBS投资分解结构QBS质量分解结构ConBS合同分解结构IBS信息分解结构项目管理的手段和工具应包括：项目分解结构图管理组织结构图合同结构图信息流程图任务分工表管理职能分工表工作流程图工作逻辑关系图投资分解结构图质量分解结构图合同分解结构图信息分解结构图项目组织方案项目建设大纲项目管理工作手册指令关系合同关系信息交流关系是项目管理应重点解决的三大关系。进度目标投资目标质量目标是项目管理力争实现的三大目标。第39页：表2-3四图比较表表达的含义图中矩形框含义矩形框连接的表达示意图项目分解结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线信息流程图反映一个建设项目参与单位之间的信息流转关系一个建设项目的参与单位双向虚线箭线业主设计施工监理供货项目参与各方之间的关系合同关系指令关系协调关系合同结构策划组织结构策划信息流程策划第23页：图2.1项目参与各方关系图策划的重点：4、关于项目前期策划第60页：项目决策策划的内容（１）环境调查和分析（２）项目定义和论证（３）项目功能策划（4）项目经济策划（5）项目产业策划同济德国医院环境调查与市场预测1供应情况调查及预测2需求情况调查及与预测3价格现状与预测4政策环境第66页：案例3-1表3-1第67页：案例3-1表3-2市十所综合医院2001年主要经济指标第68页：案例3-1表3-3第69页：案例3-1表3-5第70页：案例3-1表3-6第70页：案例3-1表3-7(2)同济德国医院项目定义和功能分析1项目总体构思2建设规模和医疗能力5项目选址3科室设置4人力资源规划第71页：案例3-1表3-8第71页：案例3-1表3-9第74页：案例3-1表3-125、关于项目实施策划专业化团队的首要任务：使管理工作标准化！2010年上海世博会项目建设大纲（第一版）上海世博会工程建设指挥部办公室同济大学·上海科瑞建设项目管理有限公司2008.03前言使项目建设指挥部的工作有正确的方向和明确的目的。使项目建设各主要参与单位有明确的方向,

并充分理解指挥部的建设要求。项目建设大纲是项目建设的总纲领、项目实施的立法文件、指挥部各相关部门和项目参与各单位开展工作必须遵守的指导性文件。项目建设大纲由指挥部办公室与总体项目管理单位共同编制，在实施过程中不断调整、优化和补充。目录1项目分解结构及编码方案2工程建设管理组织结构3总进度纲要与控制4规划设计管理5投资控制与合同管理6设备材料采购7安全、质量管理8参展协调9信息与沟通管理10项目文化建设技术管理工作手册指挥部办公室同济大学综合管理工作手册指挥部办公室同济大学工程管理工作手册指挥部办公室同济大学投资合同工作手册指挥部办公室同济大学材料设备工作手册指挥部办公室同济大学安全质量工作手册指挥部办公室同济大学配套处工作手册指挥部办公室同济大学协调处工作手册指挥部办公室同济大学信息系统管理手册指挥部办公室同济大学——系列管理工作手册汇总——“一纲九册”：——制度汇总1上海世博会工程建设指挥部办公室招标管理办法2上海世博会工程建设指挥部办公室工程合同管理办法3上海世博会工程建设指挥部办公室资金拨付管理试行办法4上海世博会工程建设指挥部办公室签证费用管理试行办法5上海世博会工程建设指挥部办公室工程变更及索赔管理试行办法6上海世博会工程建设指挥部办公室竣工结算工作管理试行办法投资控制与合同管理制度1指挥部办公室材料设备管理办法2甲供材料设备管理实施细则3甲定乙办材料设备管理实施细则4甲认乙供材料设备管理实施细则5VIK材料设备管理实施细则6租赁材料设备管理实施细则材料设备管理制度工程管理制度1世博会工程建设施工管理办法2世博会工程现场日常管理办法3世博会工程项目管理检查与考核办法协调处工作制度1指挥部办公室文明园区创建管理办法2中国2010年上海世博会劳动竞赛实施办法3指挥部办公室党总支工作考核办法4指挥部办公室党建联建工作制度5指挥部办公室来信/来访工作制度6指挥部办公室人事管理办法技术管理工作制度1上海世博会指挥部办公室技术处设计管理工作框架2上海世博会指挥部办公室技术处前期工作管理大纲3上海世博会指挥部办公室技术处文档综合管理办法配套处工作制度1临时水、电、气、通信等配套设施协调工作管理办法2市政基础配套设施建设协调工作管理办法3会展期间供水、供电、供气等方案协调管理办法4其他需要配合协调的工作的管理办法安全质量制度1安全生产及文明施工管理办法2质量管理办法3防台防汛应急处理4突发事件应急处理综合管理工作制度1会议制度2文秘制度3办公用品管理制度4印章管理制度5档案制度6实习生管理办法7值班制度8劳动用品发放管理制度9车辆使用与管理制度工程信息系统工作制度1工程信息系统应用实施考核办法共42项制度——工作流程汇总1招标文件编制流程2工程合同审核流程3工程合同付款审核流程4材料设备价格审核流程5工程费用签证审核流程6设计变更费用核定流程7变更设计费用核定流程8现场签证及索赔核定流程9竣工结算审价流程投资控制与合同管理工作流程1VIK材料设备管理工作流程2甲供材料设备管理工作流程3甲定乙办材料设备管理工作流程4甲认乙供材料设备管理工作流程5租赁材料设备管理工作流程材料设备管理工作流程工程管理工作流程1项目现场检查流程2工程协调流程3项目管理综合检查流程协调处工作流程1世博竞赛先进集体和个人评选流程2世博竞赛信息交流流程3党员发展工作流程4党风廉政建设工作责任制考核流程5信访/接待工作流程

6指挥部办公室人员考核流程技术管理工作流程1技术处设计招标工作流程2第一类项目方案设计管理流程3前期工作政府审批流程4项目报审一般流程5项目前期报审质量控制流程6项目前期报审进度控制流程7技术处基本信息流程8技术处外部联系文件处理流程9技术处资料借阅流程配套处工作流程1临时水、电、气、通信等配套设施协调工作管理流程2市政基础配套设施全过程协调工作流程3市政基础配套设施实施过程中协调工作流程4规划配套设施协调流程5水、电、气、通信等后配套工作流程6其他需要配合协调的工作流程安全质量工作流程1安全生产及文明施工管理流程2质量管理流程综合管理工作流程1指挥部办公室会议纪要发放流程2指挥部办公室用印流程工程信息系统工作流程1工程信息系统开通流程共43项流程平行承发包施工总承包总包管理工程总承包CM钢材商品混凝土电梯幕墙系统中央空调系统建筑业提供的产品和服务施工承包设备材料供应工程咨询造价审计项目管理工程监理招标代理6、关于工程项目合同管理第171页：图8.1钢结构工程涉及的单位细部设计单位主设计单位施工总承包（管理）单位制作单位材料供应单位压型板单位防火喷涂单位吊装单位

承发包模式与合同结构业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位（1）平行承发包模式第172页：图8.3平行承发包（2）施工总承包模式业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商***注：此为业主自行发包的部分GeneralContractor简称GC第174页：图8.4施工总承包TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序第174页：图8.5施工总承包ManagingContractor简称MC意为管理型承包（3）施工总承包管理模式签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标。。。。。。施工图设计方案设计扩初设计MC的项目开展顺序第178页：图8.10两种承包模式比较MC单位与分包单位不签约型第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分**第一种类型MC的合同结构第176页：图8.7MC与分包签约业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构第176页：图8.7MC与分包不签约1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；MC与GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。（4）、CM承发包模式CM是英文ConstructionManagement的缩写CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取FastTrack（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，