企业财务风险管控体系

企业财务风险管控体系建立

财政部、证监会、审计署等五部委26日联合发布了《企业内部控制配套指引》:18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。授课大纲企业为何建立风险管控体系风险管控的要点风险管控体系的框架如何建立风险管控体系制度设计案例教训与启示常言： 「智者从别人失败经验中吸取教训， 聪明者从自己失败经验中吸取教训， 愚者则永不懂从经验中学习。」财务为什么建立风险管控财务体系与经营体系的相关性不确定性的来源环境风险影响经营模式变动的不确定性影响经营模式实施的不确定性过程风险影响做出价值创造决策所需信

息的可信性与可靠性的风险决策所需

信息风险风险来源从财务角度看内控体系企业内部控制－－资金企业内部控制——采购企业内部控制——存货企业内部控制——固定资产企业内部控制——无形资产企业内部控制——长期股权投资企业内部控制——筹资企业内部控制——预算企业内部控制——成本费用

企业内部控制——担保企业内部控制——合同协议企业内部控制——业务外包企业内部控制——对子公司的控制企业内部控制——财务报告编制与披露企业内部控制——人力资源政策企业内部控制——信息系统一般控制企业内部控制——衍生工具企业内部控制——企业并购企业内部控制——关联交易企业内部控制——内部审计从财务角度看内控体系企业风险的产生和发展的5大规律

规律一：“木桶效应”规律二：小细节产生大风险 规律三：小规模企业容易发生风险规律四：大企业最易发生致命风险规律五：风险演化的四个阶段规律一：“木桶效应”“木桶效应”的本意是一个木桶盛水量的多少，是由最短的那块木板决定的。在企业风险防范和风险管理方面同样适用。一个管理体系、盈利模式、运营模式很好的企业,也会因为一个小的失误出现系统性的风险。无论风险的出现还是风险的不出现，都符合此原则。即企业在运作过程中，风险点或者风险一定是在最薄弱的环节中出现的。该观点对企业的启示如下：风险管理的重点应该从企业的最薄弱环节开始不能因为企业目前的繁荣，而忽视企业薄弱环节累积的矛盾规律二：小细节产生大风险企业发生风险可以看成是企业的质变，细节可以看成是企业的量变,企业发生风险是由于企业不断量变累积的结果。正如佛学上讲的，万事万物都有其因果。任何看来是偶然的、随机的细节，其背后都有深层次的必然的“原因”。财务问题并非是财务问题财务问题大多数产生于非财务国税发[2008]80号在日常检查中发现纳税人使用不符合规定发票特别是没有填开付款方全称的发票，不得允许纳税人用于税前扣除、抵扣税款、出口退税和财务报销。国税发[2008]88号

加强费用扣除项目管理，防止个人和家庭费用混同生产经营费用扣除。利用个人所得税和社会保险费征管、劳动用工合同等信息，比对分析工资支出扣除数额。加大大额业务招待费和大额会议费支出核实力度。对广告费和业务宣传费、长期股权投资损失、亏损弥补等跨年度扣除项目，实行台账管理。加强发票核实工作，不符合规定的发票不得作为税前扣除凭据。企业各子系统容易产生风险的细节对照表序号企业子系统容易产生风险和风险的细节1采购系统原材料收购环节2生产系统生产过程质量控制环节、安全控制环节3销售系统销售收款控制环节、品牌管理环节4人力资源系统绩效考核环节、人才选拔环节5财务系统资金链条的维护环节、成本控制环节6物流系统库存管理环节7技术系统技术引进环节8管理系统新项目投资决策环节、融资决策环节、担保决策环节、并购决策环节回款无保障项目【案例】不少项目合同订单很多，但付款方式不理想，回款无保障。

小细节产生大风险观点对风险管理的价值提醒企业要注意关键细节的管控，以免因小失大；提出了风险管理的重点，要善于发现影响企业可持续发展的细节；企业内控体系中预警体系建立的关键。规律三：小规模企业容易发生风险小规模企业容易产生风险的8个原因缺少完善的法人治理结构企业老板缺少防范风险和应对风险的经验缺少风险管理的团队缺少管理体系，尤其是缺少内控体系和决策支持体系缺少积累，经济实力较差，缺少应对风险的物资基础缺少信息渠道，不能及时反应，更难做到提前反应缺少人脉关系管道，缺少风险管理的人脉基础缺少服务机构的支持基础该观点提示企业：为了提高抗风险的能力，应该把握时机适时扩大企业规模由于船小好掉头，小规模企业一般不容易发生系统风险规律四：大规模的企业更容易发生致命风险

大企业的风险通常表现为下列3种形式：资产、账户和办公场所被查封；企业有关责任人入狱或自杀；企业破产，资不抵债，资产归零。大规模企业产生致命风险的11个原因货款规模大，每月到期的还款额及利息越多，就越容易受到银行抽回贷款、到期资金断链的冲击；需要的流动资金多，容易面临资金断链的风险；市场销售的面大，容易产生产品质量的纠纷，品牌也容易受到冲击；由于管理层次较多，信息传递不太顺畅，容易产生决策失误；和上下游企业、各类服务型企业联系多，容易产生债务纠纷；产品的产量大、采购量也大，容易出现质量管理的空当；分工细，部门之间的交叉控制多，工作流程复杂，因此信息传递的时间长，容易出现责任不清，贻误战机的情况；涉及的产业多，容易产生资源分配失衡和管理不到位的情况；承担的社会责任大，因此，违约成本较高；信息外漏的可能性大，商业秘密容易流失；容易被媒体等关注，所谓"好事不出门，坏事传千里一有风吹草动，就容易被夸大或放大。提出该悖论的意义打破人们的传统思维，提醒企业规模化和多元化并不能减少风险，而是增大了风险，增加了给企业带来风险的可能性；弄清规模较大企业风险产生的机制和原理，从而为规模较大企业的风险防范和风险管理奠定了基础；提出了大规模企业和小规模企业风险表现的区别，便于不同规模的企业采用不同的风险管理方式和策略。风险发展分为4个阶段：风险酝酿期风险发展期风险扩大期风险爆发期

企业风险产生的10大根源原因一：“急功近利”：不恰当的规模化；原因二：“馅饼”还是“陷阱”：不恰当的多元化与非多元化；原因三：“双刃剑”：不恰当的融资行为；原因四：“没有整合好资源”：运营模式的失误；原因五：“在钢丝上跳舞”：违法和违规；原因六：“傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高；原因七：“团队的价值”：核心团队缺乏；原因八：“体系的力量”：管理体系的缺乏；原因九：“逆势而为”：政策的变化或调整；原因十：“关联的弊端”：企业经营环境的变化

企业面临的风险分析风险一：资金断链风险——企业的“心肌梗塞”或“脑血栓”风险二：回款风险----“温水煮青蛙”风险三：投资风险----“机会”还是“灾难”风险四：法律风险——多行不义必自毙风险五：政策风险――顺势者昌，逆势者亡风险六：核心团队流动风险——企无人则止风险七：市场风险风险八：产品质量风险风险九：担保风险风险十：企业主个体风险创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业企业规模企业寿命7岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。——黄宏生

能人管理系统－－优点与缺点法制管理系统－－优点与缺点中国企业执行问题的真相企业家太强导致员工无能微观角度：强势的老总下，大多是平庸的员工宏观原因：遍地黄金的背后，执行力在衰竭授课大纲企业为何建立风险管控体系风险管控的要点风险管控体系的框架如何建立风险管控体系制度设计案例从财务角度看内控体系企业内部控制－－资金企业内部控制——采购企业内部控制——存货企业内部控制——固定资产企业内部控制——无形资产企业内部控制——长期股权投资企业内部控制——筹资企业内部控制——预算企业内部控制——成本费用

企业内部控制——担保企业内部控制——合同协议企业内部控制——业务外包企业内部控制——对子公司的控制企业内部控制——财务报告编制与披露企业内部控制——人力资源政策企业内部控制——信息系统一般控制企业内部控制——衍生工具企业内部控制——企业并购企业内部控制——关联交易企业内部控制——内部审计从财务角度看内控体系企业风险管理框架一个基础三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计风险管理如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移、避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新第一道防线：总结第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题2010年管控主题课程如何建立有效的内部控制体系企业控制制度的设计与实施有效降低成本的策略与方法财务分析与资产有效利用现金流管理中的风险控制与价值创造财务工作中的“猫鼠游戏”——企业财务检查技术

新全面预算管理实务与操作

什么是内部控制？内控系统五要素架构监督控制活动风险评估控制环境信息与沟通信息与沟通信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控内部控制要素－内部环境价值观员工胜任能力管理哲学和经营风格组织结构责任的分配与授权人力资源的政策董事会与审计委员会错弊及报告信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控

风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：

确定什么地方可能出错，会有什么影响？内控要素－风险评估目标设立风险识别风险评估风险应对信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险内控要素－控制活动职责分工控制授权控制预算控制财产保护控制会计系统控制经济活动分析控制绩效考评控制信息系统控制信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制

内部控制的神经系统内控要素－信息与沟通信息控制沟通信息与沟通控制环境风险评估控制活动监控

监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。内控要素－－－监控监督方式内部审计报告缺陷内部制度设计内部控制制度设计的注意要点内部控制评价的最新进