项目实施策划管理制度

项目实施策划管理制度第一章总则为了进一步加强项目管理，提高公司经济效益和项目管理水平，本着利益主导、整体规划、客观现实、追求时效的原则，确保项目管理目标的全面实现，在工程中标后对施工任务实施的全过程进行策划，通过策划提高项目运行的计划性和针对性，真正体现公司的项目管理水平，特制定本制度。第二章策划类型所有项目都必须进行策划，对于含主材在3000万元及以上的土建、钢结构及管道、设备安装项目或不含主材在1000万元及以上的电气工程项目，由公司组织进行策划，工程项目管理部备案。第三章策划会议组织对于合同价款在3000万元以上的新开项目，根据其规模和复杂程度等情况，在工程中标后，由工程项目管理部组织、部室的负责人及相关人员参加，共同指导各项目部对施工任务实施全过程进行策划。第四章第划会议内容策划会议的内容应涉及到项目实施的全过程，主要包括：一、 项目管理目标明确合同中项目管理要达到的目标，项目将通过对哪些方面进行策划来实现项目管理目标，项目将用什么运作预案进行项目运作。二、 项目机构设置及人员配备公司人力资源部明确规定：合同额1亿元以上，设项目经理一名，项目副经理两名，其中一名项目副经理兼任项目总工；合同额5000万元一1亿元，设项目经理一名，项目副经理一名，项目副经理兼任项目总工；合同额3000万元一5000万元，设项目经理一名，项目总工一名；合同额3000万元以下，设项目经理一名，兼任项目总工。确定在项目实施过程中的项目组织机构设置及人员配备情况，项目班子必须配备项目总工，配齐“十大员”岗位。明确需要相关部门和主管领导给予协调的问题，确保各岗位人员持证上岗。在项目部人员基本到位后做好项目管理启动会议，人员岗位职责划分到位，做好项目管理模式以及合同交底等工作。人员可以从其他项目抽调，也可以从社会上招聘，把有限的资源充分利用。三、 施工前的准备施工前的准备包括机构设置、管理人员配置，制度建立、现场临设、施工材料、施工设备、技术准备等方面的准备以及合同交底工作的开展。收集公司内部各种制度文件。做好工程所在地的市场调研及分析：了解项目相关方的背景情况，包括项目业主方的信誉情况，项目起因和必要性、实施项目的条件，以前类似项目实施经验教训及政策环境以及参与项目竞争者的具体情况。熟悉甲方对现场临设的具体要求，将工程所在地材料价格、人力和设备等资源价格、定额标准以及交工资料及表格、施工规范、规程、法规、标准、施工手册方面的情况调查清楚。四、合同管理在签定合同前一定要深刻领会招标文件、合同价款、付款情况，要充分考虑合同中有关停工原因及停工索赔等条款。做好合同备案及交底工作，明确合同所要涉及的全部内容，进一步确定施工过程各项管理目标。合同交底由造价人员从预算角度进行，有利于解决特定项目的具体合同的利弊得失和应对措施。设专人对项目合同履约资料进行管理，确保从证据角度搜集资料，有利于有效实施签证、索赔。定期对合同履约过程进行检查，及时发现并解决问题。公司对分包合同管理方面要求（1） 分包合同的签订：严格履行分包合同签订程序，并及时上报新签项目的分包合同。（2） 分包合同的履行：项目部对合同的履行过程要进行监控、管理，尤其对分包商的结算，需要相关部门签字，手续必须齐全方可结算、付款。分包结算资料：对分包商的结算要有严格的审批程序，及时收集、整理对分包商的结算资料，尽量避免打白条的现象。五、 进度管理成立施工管理机构，配齐技术及施工管理人员，做到持证上岗，健全进度方面的制度建设。明确合同工期、项目工期管理目标，搞好项目进度的策划，编制项目施工总进度计划及单位工程进度计划(要求用网络图编制)。提出施工过程中的重点、难点以及关键点，制定专项施工方案、季节性施工措施以及各项进度保证措施等。组织工程的实施，在项目实施前将编制好的施工进度计划以电子版发到工程项目管理部的邮箱，由工程项目管理部进行把关。了解公司在进度管理方面的制度及要求，做好项目进度管理方面制度建设。按照甲方、监理要求组织施工，确保进度满足合同要求。确保进度计划及各项措施的落实，做好顾客满意度调查、工程回访记录、工程周报、施工照片、甲方及监理会议纪要等及时传递到相关部门。及时完成进度管理各种报表。完成工程进度控制总结，确保项目管理水平不断提高。六、 质量管理建立项目质量机构和制度建设，明确合同约定的质量目标，编制质量计划，将质量目标层层分解，确定施工过程的质量保证措施等，确保工程质量达到合同要求。如为优良工程，则要有工程质量创优计划，树立好企业形象，为后续工作奠定基础。项目要配备资料员，制定确保资料与工程同步、工程资料真实性的保证措施，保留好完整的交工资料（要求为原件），在项目竣工后资料交工程项目管理部备案。公司对质量管理方面要求：执行“三大管理体系”标准和《程序文件》和《作业指导书》。执行“三检制”、首件认可、样板引路，做好质量“亮点”工程。七、安全/环境/职业健康管理项目部主要搞好项目的安全、环保及职业健康的策划并组织实施，按照要求：成立项目的安全环保管理机构，配齐安全环保管理人员，保证安全管理和特种作业人员持证上岗，健全项目的制度建设，编制安全作业规程，分解安全环保目标实行项目以班组的安全责任制。为项目安全环保提供经费，为施工人员配备必要的安全防护用品，为职工创造安全的工作环境。做好项目的危险源、环境因素的辨识和管理工作。对危险加大的分部、分项工程编制安全专项方案。组织落实施工过程中的各项安全措施，做好安全防护和安全维护，消除“三违”行为，开展项目的安全检查（包括专项检查、日常检查、节假日检查、季节性检查），收集并整理好项目的安全管理资料。做好职工、农民工的安全培训教育工作，加强对项目上分包队伍的安全管理。代表公司和业主方安全环保部及所在地安全环保管理部门进行业务的对接，做好材料上报工作。开展绿色施工、节能减排和安全标准化工作，创建安全文明工地。做好安全环保宣传，开展安全活动，营造安全气氛，结合实际做好项目上的应急管理工作。处理好各种环保安全事故，对施工班组、分包队伍进行安全考核等。八、材料设备管理了解公司对材料招标采购、材料验收、入库、出库、盘点及设备资产管理的相关内容。根据工程材料和设备承包方式的不同，在工程开工之前应当注意的内容不同。工程主体用材料和设备全部由甲方供应，作为工程承包方，结合工程的特点和性质，对工程除甲供主材之外的材料和施工机械，则成为主要考虑的内容。工程所用的材料设备为承包方采购满足，作为工程承包主体的施工企业，在工程承包合同中是否会有采购风险，要求对市场全面了解。项目开工前应充分考虑施工机具能否满足工程所需，项目经理应做全面的分析和考虑。九、分包管理在项目开工前，首先明确项目分包领导小组成员及各自职责。要对整个项目的工程分包进行策划，对本项目拟分包的工程内容、分包方式、分包工作量、分包实施时间，是采取邀请招标方式还是议标方式确定分包商，既要保证储备有优势的队伍，又要保证中途施工不断流。制定分包队伍及工程分包的各项管理措施，内容要具体，并落实到位。做好工程分包工作，选择好合适的分包队伍。要在公司统一制定的《分包合同示范文本》的基础上进行修改和补充完善，可在分包合同中加入对进度、质量、安全、技术、资料和限额领料等方面的履约保证，做到奖罚有依据。建立项目的分包队伍名录，对分包队伍实行备案、考核、年检等工作。要对分包队伍实行考勤制度，统计好每天的出勤人数及天数，定出计时工的单价，为处理问题保留依据。加强对分包队伍的服务意识，建立长期友好的合作关系。对外用工工资发放要监管到位，确保工资发放到外用工人员手中。做好各项工作的检查落实，确保分包合同全面履行，对于未履行完的合同要按照分包合同约定进行处罚。十、成本管理明确投标预算的编制，确定施工成本编制依据。编制项目成本计划：以项目目标责任成本为基本目标，寻求降低成本的途径，编制项目成本计划，预测成本降低额，成本降低率，材料费综合降低率要求不能低于5%，并在规定时间内，将成本计划书上报到工程管理部。做好成本计划的过程控制：施工过程中对成本的发生过程进行有效控制，及时收集影响成本各种因素（如：人工、机械、材料的消耗量、价格等）的变化情况，定期进行月度、季度、年度成本分析，针对出现的偏差和问题，制定纠偏措施，并按要求时间将有关成本分析表上报到工程管理部。做好项目成本总结：项目竣工后要对项目成本管理情况进行总结，同时编制项目竣工成本分析报告，上报到工程管理部。十^一、结算管理进度结算：按合同要求及时办理对业主及分包队伍结算，施工过程中及时收集变更、签证、索赔等影响项目结算的各种资料，及时解决结算中存在的问题，尽量避免久拖不决的现象发生。结算报表：建立健全结算报表台账，分项目（以合同为单位）按月、季、年及时填写各项目的结算情况，并按要求时间上报结算报表。竣工结算资料:项目竣工后审计结算完毕，按规定时间和要求上交竣工结算资料。十二、资金管理了解公司资金管理方面的相关文件，提出在项目实施过程中有哪些地方需要公司的资金支持。除了要明确有无预付款外，还要明确以下内容：（1） 合同若有甲供材，合同值相应地也应含主材金额；（2） 是否有履约保证金；（3） 付款时如何计算，扣甲供材后按比例付还是付款比例后再扣甲供材，土建与安装专业付款比例要求不同，安装等专业性强的工程应有相对高的付款比例，对分包商而言，付款率在90%以上才好找队伍，那么在我们做为乙方时要考虑尽量少垫资；（4） 竣工结算付款率，审计结算付款率；（5） 质保金比例及质保期；（6） 甲供材超领或少领对乙方的影响、扣款办法；（7） 材料核算规范，不能搞核算时的“零库存”；（8） 先有采购及分包合同，后付款；（9） 专业部门应有专业素质的人做业务；（10） 所有项目在中标后有关部门给财务部门提供预算总成本，预算总收入（费率标要有暂估合同值），上交管理费比例；（11） 各部门积极配合，按流程、及时给财务部门提供各项核算资料，达到收入、成本真实、完整；（12） 严格执行现金流考核细则的各项规定。十三、技术管理明确项目工程行业及地方性的规范、标准及操作及验收规程等，对施工方案进一步论证。甲方审批完的施工组织设计、施工进度计划以及专项施工方案需上报技术中心。明确“四新”应用方面的要求，确定“四新”技术计划及推广应用情况，包括做好技术交底工作，收集工法资料，编写施工工法等。确定施工管理方案、作业指导书、工艺流程等。项目完工后1个月内需提供技术总结工作成果。十四、风险管理工程项目加强风险管理体系建设，识别并评估项目管理过程中可能存在的各类风险，着重从以下方面进行风险响应，编制风险管理计划并对风险进行控制：业主方风险：包括地质、地基条件、水文气象条件、施工准备（三通一平）、设计变更或图纸供应不及时、技术规范（尤其是技术规范以外的特殊工艺方面）、施工技术协调（由于发包人管理技术水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，没有作出及时答复。）以及发包方资信或派驻工地代表或监理方面的风险。经济风险：包括招标文件潜在的、要素市场、金融市场、资金、材料、设备供应以及国家政策调整的风险。联营队伍和分包队伍选择的风险。法律风险。合同风险。安全风险。质量风险。十五、信息管理为了方便沟通，项目部要建立与业主、监理以及地方政府之间的联系，将业主、监理以及项目部职能部室主要人员的联系名单及方式传递给工程项目管理部，同时也将公司生产副总及工程项目管理部主任联系名单及方式传递给甲方及监理的相关部门，方便在有问题时及时与主管领导和各职能部室联系并及时解决。第五章策划会议参加人员由公司组织进行策划的项目，参加策划会议人员如下：主管领导。工程项目管理部负责人及相关人员。市场部负责人及相关人员。预算经营部负责人及相关人员。财务部领导负责人及相关人员。办公司负责人及相关人员。人力资源部负责人及相关人员。第六章策划的实施一、 由公司组织进行策划的项目，原则上由工程项目管理部组织进行策划，在工程中标后，由预算经营部或项目部以书面或电子版形式将中标信息传递给公司工程项目管理部工程组。二、 属于公司投标的，由预算经营部或项目部将招标文件、商务部分及技术部分的投标文件、合同文件、施工图纸、工程量清单、技术规范等相关内容传递给工程项目管理部工程组。三、 属于项目部自行组织投标的工程，由项目部相关部室以书面或电子版形式将中标信息、招标文件、投标文件、合同文件等相关内容传递给公司工程项目管理部工程组。四、 承担项目管理的项目部将项目的管理模式、组织机构及人员配置等情况初步意见电子版传给工程项目管理部。五、 工程项目管理部将收集到的信息传递给相关部室人员，能够让相关人员在策划前对工程得到初步了解，并联系公司领导、相关项目部和机关部室人员，确定会议时间和地点，组织召开工程项目策划会议。六、 承担项目管理的项目部介绍工程主要概况，包括工程内容、承包范围、是否允许分包以及分包范围及分包方式、工期、质量标准、安全施工、合同价款、价款支付、奖罚措施、材料设备供应、项目部机构人员配置、主要的施工方案及施工方法、资料的收集整理等情况，相关项目及部室就策划内容展开讨论，对哪些内容应重点关注，对策划会议上各项目及部室、公司领导所提出的内容由策划会议组织的部门负责做好记录，对相关意见整理汇总并传递给相关项目和部门，并在工程实施前加以关注。七、未尽事宜参照公司相关文件执行，对策划工作执行过程中