供应链管理SCM复习资料

...wd......wd......wd...供给链管理复习资料题型：名词解释10个简答题问答题案例分析2个第一章关键术语供给链供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户练成一个整体的功能网链构造。P16供给链管理供给链管理就是使供给链运作到达最优化，以最少的本钱，令供给链从采购开场，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把适宜的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。P19核心企业核心企业就是在一个供给链系统中，处于核心地位并起着对供给链上的信息流、资金流和物流的调度和协调中心的作用。P16供给链的建模技术P17供给链的合作关系〔百度〕供给链合作关系一般是指在供给链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协议关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建设供给链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供给链产品的库存总量、降低本钱和提高整个供给链的运作绩效。横向一体化〔百度〕横向一体化指同行业企业进展联合，可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建设与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。纵向一体化〔百度〕纵向一体化指将企业的经营活动向后扩展到原材料供给〔产业链上游〕或向前扩展到销售终端〔产业链下游〕，从而加强对原材料供给、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而到达增加各个业务活动阶段的利润。基于时间的竞争基于时间的竞争概念:企业在经营运作的每个过程中要尽量压缩时间，以时间优势带动其他各项竞争优势。思考与练习何谓供给链简述供给链管理与传统管理的区别和联系。P23供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户练成一个整体的功能网链构造。区别：传统企业的目标是：制造为了销售。供给链企业的目标是：按订单安排生产。传统企业的管理目标是：减少与优化库存。供给链管理的目标是：创新。传统企业提高生产效率的主要方法是：增加批量。供给链企业提高生产效率的主要方法是：提高企业的柔性。联系：供给链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供给链管理中的一个环节，根本上是闭环的。电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。请简述供给链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。供给链管理模式要求突破传统的方案、采购、生产、分销的范畴和障碍，把企业内部及供给链节点企业间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供给链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的供给链与企业的供给链有机地集成，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、高柔性和低本钱的要求。基于电子商务的供给链管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、配送与运输管理、库存管理、客户服务、支付管理等几个方面。供给链管理可以促进电子商务的开展，使资源在供给链网络上合理流动来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易等自助式服务以降低本钱，提高速度和准确性，提高企业竞争力。第二章关键术语创新性产品功能性产品比拟工程功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期>2年3个月到1年边际收益5%—20%20%—60%产品多样性低〔10—20〕高〔上百〕平均预测误差幅度10%40%—100%平均缺货率1%—2%10%—40%平均季末降价比率几乎为010%—25%MTO产品的提前期6个月到1年1天至2周效率型供给链P38效率型供给链主要表达供给链的物料转换功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运输。响应型供给链P39响应型供给链主要表达供给链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反响。敏捷供给链P40敏捷供给链应该是一种综合能力最强的供给链系统，它能够对来自于需求和供给的不确定性做出及时反响，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。扩展企业扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元和系统，它包括采购企业和供给商〔一个或多个〕，他们通过严密合作来实现最大化的利润共享。集成化供给链管理P41集成化供给链管理核心是由顾客化需求—集成化方案—业务流程重构—面向对象过程控制组成第一个控制回路〔运作回路〕，由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路〔策应回路〕，在作业回路的每个作业相应的作业性能评价与提高回路〔性能评价回路〕。业务外包将其他非核心竞争业务外包给其他企业。合作机制P47表达了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。决策机制处于供给链中的任何企业决策模式应该是基于Internet的开放性信息环境下的群体决策模式。鼓励机制建设、健全业绩评价和鼓励机制，使我们知道供给链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高。自律机制P48要求供给链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供给链业绩进展评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续开展。委托代理在股份制条件下，所有权与经营权相别离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理与股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。思考与练习供给链具有哪些类型举例进展说明。P38①根据供给链在市场环境中的运作特点，可以将供给链分为稳定的供给链和动态的供给链。②根据供给链综合能力与用户需求的关系可以分为平衡的供给链和失衡的供给链。③效率型供给链和响应型供给链④敏捷性供给链如何理解响应型和效率型供给链之间的区别，在目前市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供给链具有更大的适应性试阐述你的观点。P39效率型供给链与响应型供给链的比拟效率型供给链响应型供给链注意目标需求的可预测性最低生产本钱的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供给链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加本钱的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供给商的方法选择的重点是依据本钱和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大、本钱最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化效率型供给链主要表达供给链的物料转换功能，而响应型供给链供给链主要表达供给链对市场需求的响应功能，所以，随着场竞争剧烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。实现集成化供给链管理要解决哪些问题如何分步骤地实现集成化供给链管理P42〔1〕需要解决的问题:①供给链企业间的合作关系不严密②供给链的本钱过高〔大约占净销售值的5%-20%〕③供给链库存水平居高不下④供给链信息共享性较差，经常出现信息被扭曲的现象⑤订单交付不及时⑥企业与企业间的协调性较差⑦缺乏应对不断增加的客户需求的不确定性影响⑧采购价格和汇率的影响⑨用户需求越来越个性化，要求越来越高，等等〔2〕步骤：阶段1：根基设施阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供给链管理阶段4：外部集成化供给链管理阶段5：集成化供给链动态联盟如何理解业务外包思想举例说明采用哪些方式来实现业务外包〔1〕业务外包〔BusinessOutsourcing〕是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而到达降低本钱、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。〔2〕方式：①临时服务和临时工②子网③与竞争者合作④除核心竞争力之外的完全业务外包推动式和拉动式供给链运作方式是供给链的两种不同运作方式，试举例阐述两者之间的区别。章后案例IBM的供给链管理第三章关键术语：供给链构建〔P58〕：整个供给链体系的构建包括供给链管理组织机制的建设、管理流程的设计与优化、物流网络的建设、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容。供给链重构：P79图3-19供给链重构优化流程接驳转运：是将仓库或分销中心接到的货物不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统，这种物流方式就是模块化分销网络设计。核心企业〔P68〕：在主体企业中，对整个供给链的业务运作起关键主导推动作用，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业就是供给链的核心企业。非核心企业〔P69〕：除了核心企业，其他的处于相对次要地位的企业称为供给链管理的非核心企业。供给链构建的设计原则〔P60〕：自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则〔互补性原则〕协调性原则动态性〔不确定性〕原则创新性原则战略性原则基于产品的供给链设计谋略：〔P73图3-14〕分析市场竞争环境〔产品需求〕总结、分析企业现状〔现有供给链分析〕提出供给链设计〔分析必要性〕提出供给链设计目标分析供给链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供给链检验新供给链完成供给链设计为供给链管理设计产品〔DFSCM〕P76DFSCM目的在于设计产品和工艺以使供给链相关的本钱和业务能得到有效的管理。思考与练习：现代企业的竞争具有哪些显著特征当今企业竞争根本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：竞争对象的不断开创与抵消。竞争的焦点不断转移与改变。竞争主体多元化。如何理解供给链体系总体模型框架如何根据这个模型优化供给链的运作管理〔P59〕〔1〕供给链总体框架模型从供给链系统的整体绩效最优出发，将运作管理分为决策层、运作管理层和执行信息管理层三个层次，分别确定了每个层次的功能；同时又把不同层次、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供给链管理系统有效运行的完整体系。供给链所有节点企业及其供给、制造、销售过程是一个系统。供给链中的“供给〞是所有节点企业、所有经营活动即供给、制造、销售之间的一个共享关系，任意两个节点企业之间、任意两个经营活动之间都是一种供给与需求的关系。供给链中最重要的思想方法就是集成，包括所有节点企业，所以经营活动。供给链中库存和合作是两个最重要的管理、协调和控制对象，供给链管理模型及其优化的系统方法和手段是运筹学、控制理论和信息学。〔2〕关于优化供给链运作：供给链管理的模型及优化控制是对供给链的整体分析和研究，它考虑供给链中集成化、信息、产品管理、电子供给链等问题的模型分析。应从以下方面进展优化：集成化问题。模型集成化是供给链分析工作中的一个主要研究方向，其实质是供给、制造、销售一体化系统的最优化。因此，运作层到战略层的模型集成和优化成为局部生产运作到整体供给链管理过程中重要的管理和方法。供给合同问题。供给合同是供给链中任意一对相邻节点中供给商与购置商之间的相互关系，它必须由合同或契约来约束管理，这就是供给合同问题。供给链网络中的每对节点都可以视为一对供给商和购置商之间的关系，以此，研究合同问题是模型的重要根基。供给链中信息的作用和价值。供给链中信息的作用和价值，直接对于供给链的绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是本钱和效益优化分析。供给链中信息作用和价值研究了供给链中需求不确定信息对于库存的影响等，力争使供给稳定、库存稳定。产品管理问题。管理问题的实质是维持一定服务水平条件下有效地最小化生产、库存和本钱。国际运作问题。国际运作实质是在不同风险条件下实施全球化优化战略。因此，供给链国际运作，特别是在不确定变动经济条件下的供给、制造、销售问题是很重要的。试举例描述几种典型的供给链体系构造，并比拟分析他们之间的区别。〔P63〕供给链构建的设计原则是什么如何理解这些原则答：自顶向下和自底向上相结合的设计原则：自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是一种从局部走向全部的方法。自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。简洁原则：为了能使供给链具有灵活快速响应市场的能力，供给链的每个节点都应是精简、具有活力的，能实现业务流程的快速组合。集优原则：每个节点选择遵循“强-强〞联合的原则，到达实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各个核心的业务过程。协调性原则：建设战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供给链最正确效能的保证。动态性〔不确定性〕原则：由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供给链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。创新性原则：没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。战略性原则：供给链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定的影响。如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区别试举例说明。答：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等。核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方。核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等。核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以。非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。第四章关键术语需求变异放大现象〔长鞭效应〕当供给链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供给商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。曲棍球棒现象指在某一固定的周期〔月、季或年〕，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。双重边际效应指供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际本钱的现象。柔性分期购置契约P105带期权的分期承诺契约P106供给契约供给契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的时机主义行为，促进企业之间的严密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供给链本钱，提高整条供给链的绩效及每一个成员企业的绩效。回购契约回购契约是一种在不确定需求系统协调中常见的契约方式，既能分担风险，又能起到鼓励订购的作用。收益共享契约供给商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。思考与练习供给链运作中的不协调现象都有哪些表现举例进展说明。〔1〕需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供给链的各节点企业只根据来自其相领的下游企业的需求信息进展生产和供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象到达源头供给链时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。〔2〕曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。〔3〕双重边际效应：是指供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际本钱的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。〔4〕物料齐套比率差的现象：基于分布式的供给商供给模式零部件的供给商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供给商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。基于分布式的供给商供给模式存在的问题供给商投资巨大后期管理本钱高导致供给方和需求方之间紧张的矛盾关系供给商各自为政而导致的严重缺料的现象。在市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，供给链企业运作协调性有哪些好处效率型供给链主要表达在供给链的物料转换功能，即以最低的本钱将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供给链中的运输等。响应型供给链主要表达供给链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反响等。基于产品的供给链设计谋略：效应型供给链流程适用于功能性产品，响应型供给链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供给链有更大的适应性。引起供给链“长鞭效应〞的原因有哪些如何缓解供给链上的“长鞭效应〞定义：“长鞭效应〞是对需求信息扭曲在供给链中传递的一种形象的描述。其根本思想是：当供给链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展生产或者供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象。〔1〕原因：A、需求预测修正；B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的需求；D、补货供给期延长；E、配给与短缺之间的博弈。〔2〕缓解方法：A、提高供给链企业对需求信息的共享性；B、科学确定定价策略；C、提高运营管理水平，缩短提前期；D、提高供给能力的透明度。分析供给链管理环境下导致曲棍球棒现象的原因，并给出解决的方法。〔1〕原因：公司对销售人员的周期性考评及鼓励政策。制定固定的工资和销量目标，超过目标就能拿到佣金，快到期末时，销售人员由于没有完成目标会努力，订单就会增多2公司为促进经销商长期更多的购置，普遍采用总量折扣的价格政策。买方在某一固定周期的累计购置量的折扣方式流行。〔2〕解决方法：1〕公司可以采用总量折扣和定期对局部产品降价相结合的方式。2〕公司还可以对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期可以减少现象出现的频率，缩短考核周期可以减小出库波动的幅度。3〕通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确的了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，让折扣店与需求一致或略高，缓解现象。如何理解供给链企业合作中的“双重边际效应〞问题双重边际效应是指供给链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际本钱的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。第五章关键术语战略合作伙伴〔百度〕战略合作伙伴(strategicpartner)，即是指能够通过合资合作或其他方式，为了能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经历，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。质量功能开发P115质量功能展开是把顾客对产品的需求进展多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的强健设计和质量保证。〔百度〕利益共享：管理思想与方法的共享、资源的共享、市场时机的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共享。评价指标体系：为了准确地评价和选择合作伙伴所建设的评价准则。供给链合作伙伴关系:供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。P111供给商关系管理：一种用来改善企业与供给商关系的管理理念，即如何与供给链的上游企业实现业务往来间的严密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其长期、稳固的战略伙伴，使供给商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低本钱、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。P130ABC本钱法：一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源的消耗，从而将本钱分配至产品或服务的本钱计算方法。P125客户关系管理：专门收集整理客户与公司联系的所有信息。P127层次分析法P125快速反响：制造商为了在准确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供给商、制造商以及分销商严密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的时机。有效客户响应：物流企业在面对多品种，小批量的客户需求，不再是储存产品，而是储存各种生产要素，当客户提出需求时，及时提取生产要素，组装，从而提供所需产品或服务。思考与练习讨论供给链合作关系与传统供给商关系的区别，并讨论供给链战略合作关系对于企业的益处。P113传统供给商关系供给链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供给商选择标准强调低价格多个标准并行考虑〔交货期、质量和可靠性等〕稳定性变化频率长期、稳定、严密合作合作性质单一、短期侧重长期战略合作供给批量小大供给商数量很多少〔少而精，可以长期严密的合作〕供给商规模可能很小大供给商的定位当地国内和国外信息交流信息专业信息共享〔电子化连接、共享各种信息〕技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证〔供给商对产品质量负全部责任选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供给商益处：〔1〕有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建设战略伙伴关系的质量保证体系有利于战略合作伙伴关系中技术扩散与服务协作有利于提高供给链对客户订单的整体响应速度分析建设供给链合作关系的步骤，并以案例进展说明。〔1〕建设供给链战略合作关系的需求分析〔2〕确定标准，选择供给商，选择合作伙伴〔3〕正式建设合作关系〔4〕实施和加强战略合作关系第六章关键术语1、物流：物流贯穿整个供给链，它连接着供给链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。物流是供给链的一个组成局部，是对供给链上各种物料〔包括原材料、零部件、产成品〕、服务及信息从起始点到终点流动过程的方案、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为供给链管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务。物流环境特点：敏捷性、合作性、柔性、满意度2、物流延迟：地区性顾客化产品是到达用户所在地之后以模块化方式组装的，分销中心没有必要储藏所有的顾客化产品，只储藏产品的通用组件，库存本钱大为降低。3、物流管理〔百度〕物流管理〔LogisticsManagement〕是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的根本原理和科学方法，对物流活动进展方案、组织、指挥、协调、控制和监视，使各项物流活动实现最正确的协调与配合，以降低物流本钱，提高物流效率和经济效益。企业物流管理：企业物流是以企业经营为核心的物流活动，是具体的微观物流活动的典型领域。5、第三方物流〔3PL〕第三方物流是一种实现供给链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承当，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供给链管理和运作的效率。6、第四方物流第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方〞提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进展管理，从而提供一体化的物流解决方案。7、绿色物流：就是降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。8、逆向物流：是指对企业排放的无用物或再利用物进展运输、装卸、处理等的物流活动。企业在生产、供给、销售的活动中总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收是需要伴随物流活动的，而且在一个企业中，回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，也会占用很大空间，造成浪费。思考与练习为什么说“物流是第三类利润源泉〞〔百度〕“物流是第三利润源泉〞是相对于第一利润源泉〔资源领域〕和第二润源泉〔人力领域〕而言的。1〕随着社会经济的进步和开展，在今天越来越强调差异化、高增值服务的时代，前两个利润源可挖掘的空间越来越小，人们逐渐意识到物流领域的潜力。2〕物流是可以完全从流通中分化出来，自成体系、有目标、有管理，因而能进展独立的总体判断。3〕物流和其他独立的经济活动一样，它不是总体的本钱构成因素，而是单独盈利因素，物流可以成为“利润中心〞。4〕从物流服务角度看，通过有效的物流服务，可以给承受物流服务的生产企业创造更好的盈利时机，成为生产企业的“第三个利润源泉〞。5〕通过有效的物流服务，可以优化社会经济系统和整个国民经济的运行，降低整个社会的运行本钱，提高国民经济总效益。比拟分析第三方物流和第四方物流的不同，并分析各自的关键能力需求是什么〔1〕第三方物流是一种实现供给链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承当，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供给链管理和运作的效率。〔2〕第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方〞提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进展管理，从而提供一体化的物流解决方案。第三方物流可以为企业提供专业化的物流服务，第四方物流可以为企业提供更加完善集成的物流解决方案。比拟分析绿色物流和逆向物流的一样点和差异点。一样点：逆向物流与绿色物流都是一个回收再利用的物流系统差异点：绿色物流是由正向物流和逆向物流共同组成的系统。4、物流外包的重要性：优势：①解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务开展；②灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低本钱；③减少固定资产投资，加速资本周转；④企业得到更加专业化的服务，从而降低营运本钱，提高服务质量；⑤降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。⑥可以提高企业的运作柔性。劣势：①可能会增加企业责任外移；②可能挫伤员工工作热情；③外包企业的忠诚度不易把握；④外包商选择问题第七章关键术语库存：表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。补给策略P181：因为独立需求库存控制采用的是订货点控制策略，订货点法库存管理策略很多，最根本的策略有4种：①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即〔Q,R〕策略；②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即〔R,S〕策略；③周期性检查策略，即〔t,S〕策略；④综合库存策略，即〔t,R,S〕策略周期性检查模型：分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。每种情况又分瞬时到货、非瞬时到货两种情形。最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。供给商管理库存〔VMI〕供给商管理库存是一种在制造商〔用户〕和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存。多级库存优化：基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供给链的局部优化控制，而是要进展供给链的全局性优化与控制，是供给链资源的全局性优化。连续性检查模型：需要确定订货点和订货量两个参数，解决策略的两个参数的设定问题。联合管理库存：是一种风险分担的库存管理模式。连续补给思考与练习订货点法库存管理策略包括哪几种①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即〔Q,R〕策略；②连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即〔R,S〕策略；③周期性检查策略，即〔t,S〕策略；④综合库存策略，即〔t,R,S〕策略阐述VMI的根本思想。如果您是一位采购经理，如何在实际管理中运用VMI〔1〕突破传统的条件分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进展库存管理，使供给链系统能够获得同步化的运作〔2〕第一，建设顾客情报信息系统；第二，建设销售网络管理系统；第三，建设供给商誉分销商〔批发商〕的合作框架协议；第四，组织机构的改革。〔3〕1〕合作精神〔合作性原则〕；2〕使双方本钱最小〔互惠原则〕；3〕框架协议〔目标一致性原则〕；4〕总体话原则比拟联合库存管理思想与多级库存管理思想之间的异同点。P194-195供给链库存管理中涉及的本钱主要包括哪些维持库存费用交易本钱缺货损失本钱第八章关键术语采购管理：是方案下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进展严密的跟踪、监视，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。供给商管理：指使供给链运作到达最优化，以最少的本钱，令供给链从采购开场，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供给链管理包含在内。传统采购模式：重点放在如何和供给链进展商业交易的活动上，比拟重视交易过程中供给链的价格比拟，通过供给商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。全球化采购：是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供给商，寻找质量最好，价格合理的产品。准时采购：也叫JIT采购，是在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量提供恰当的物品。可以减少库存、加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。供给链管理下的采购模式：在该模型中，采购部门负责对整个采购过程中进展组织、控制、协调，它是企业与供给商联系的纽带。实现该模型需要畅通无阻的信息交流和企业与供给商制定的长期合作契约。思考与练习准时采购的意义和特点是什么准时采购应该遵循什么原则〔1〕意义：准时化采购策略表达了供给链管理的协调性、同步性和集成性，供给链管理需要准时化采购来保证供给链的整体同步化运作。特点：1〕采用较少的供给商，甚至单源供给；2〕对供给商的选择标准不同。3〕对交货准时性的要求不同；4〕对信息交流的需求不同；5〕制定采购批量的策略不同。〔2〕根本原则：做到五个恰当------恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。讨论供给商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同。竞争关系模式双赢关系模式是价格驱动的。买方同时向假设干供给商供货，通过供给商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供给的连续性。买方通过在供给商之间分配采购数量对供给商加以控制。买方与供给商保持的是一种短期合同关系。是一种合作关系。制造商对供给商给予协助，帮助供给商降低本钱、改进质量、加快产品开发进度。通过建设相互信任的关系提高效率、减少交易/管理本钱。通过长期的信任合作取代短期的合同。比拟多的信息交流。供给商选择的一般步骤包括哪几个阶段〔1〕分析市场竞争环境〔2〕建设供给商选择的目标〔3〕建设供给商评选标准〔4〕建设供给商评选小组〔5〕供给商参与〔6〕评选供给商〔7〕实施供给链合作关系第九章关键术语1、同步化P237通过改进MRPII或在ERP中参加新的技术来实现，充分利用开放系统的概念，通过集成工具，协同同步化供给链管理。2、协调P251协调指通过对供给链成员之间的利益及供给链运作和构造等方面的设计和安排，最大限度的降低节点企业间的冲突，保持良好的合作关联，使得供给链网络具有更高的稳定性与适应性，提高供给链整体绩效，并使这种整体绩效与企业的微观利益尽可能一致。3、能力平衡P239能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对方案进展修正。4、大批量定制MCP255通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。5、库存控制库存控制是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测、方案和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进展控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。6、延迟制造P258延迟制造是实现CODP在供给链上的后移，从而降低制造过程的复杂性，减少客户定单中的特殊需求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种费用。7、生产方案与控制P241生产方案(MPS)是关于企业生产运作系统总体方面的方案，是企业在方案期应到达的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的方案和对产品生产进度的安排。一个生产控制系统最重要的任务首先是控制根本库存和流量库存，即平衡输入和输出。然后再使用准确控制的方法减小控制库存。同时还可以考虑采取一些能力方案和批量方案的措施。8、订单流9、合作方案、预测与补货P245是一种协同式的供给链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供给商的销售量。思考与练习1、合作方案、预测与补货〔CPFR〕核心思想是什么实施CPFR的难点是什么如何才能有效应用CPFR〔1〕它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供给链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供给商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终到达提高供给链效率，减少库存和提高消费者满意程度的目的。〔2〕①企业内部流程的改变②缺乏合作伙伴之间的信任③实施CPFRR的费用。〔3〕①以双赢的态度对待合作伙伴和供给链相互作用。②为供给链成功运作提供持续保证和共同承当责任。③抵御转向时机。④实现跨企业、面向团队的供给链。⑤制定和维护行业标准。CPFR三个指导性原则①供给链业务伙伴框架构造和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作②供给链业务伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链的方案③供给链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供给过程的约束上共担风险第十章关键术语1、业务流程重构BPRP2682、管理组织构造〔百度〕组织构造是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最根本的构造依据，常见的组织构造形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。3、职能专业化〔百度〕专业职能指的是和工作内容及目标直接相关，能够有效达成工作目标所必须具备的特定职务能力。4、一体化物流组织P27320世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织构造试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和产成品的运输和存储进展战略管理，以使企业产生最大利益。5、供给链执行协调〔百度〕供给链协调是在企业的决策和方案系统中应用流程管理的方法，产生一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。同时，通过滚动和整合的方案方法进展市场目标、财务目标、库存目标、服务目标和生产目标的适时和合理的调整，从而提高企业整体的运营效率。思考与练习企业物流管理组织构造有哪几种典型模式，试举例说明它们各自的优势和劣势。〔1〕传统的物流组织构造书P272图10—6优势：按管理职能专业化分工劣势：整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责