浅析EPC项目联合体投标模式的策略与管理

浅析EPC项目联合体投标模式的策略与管理张强徐慧慧赵锡玉张强徐慧慧赵锡玉中国建筑第八工程局有限公司发展建

设分公司，青岛，266000［摘要］本文通过对EPC项目联合体投标模式的现状分析，以施工企业视角，对联合体模式的设计方选择、专业资源整合，联合体协议签订、沟通机制建立等多方面提出策略建议；同时施工企业作为联合体牵头方，更要重视联合体成员的权责管理与风险管控。［关键词］EPC项目投标策略联合体模式管理风险管控随着2020年3月1日《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的施行，我国EPC模式飞速发展，大批施工与设计企业从单纯施工或设计开始转型做工程总承包。然而目前多数企业尚不完全具备设计与施工的综合管理能力，其参与EPC项目投标时多采用联合体模式。良好的EPC联合体模式是此类EPC项目取得成功的前提。本文站在施工企业的角度，通过浅析EPC联合体模式的特点，提出策略建议，强化对联合体模式的风险防控。1.2.EPC联合体模式简析1.2.EPC项目投标模式介绍目前EPC项目投标模式一是采用联合体模式，其中联合体模式又分为施工方牵头与设计方牵头两种，二是独立承包模式，分为自主设计与分包设计。当前市场以施工方牵头的联合体模式最为普遍。1.2.EPC联合体模式现状分析目前国、内外企业在承接EPC项目时，常常采用联合体模式“抱团取暖”、“组团出海”，一方面可以优势互补，各取所长；另一方面可以共抗风险、共创收益。然而一旦联合体成员之间的合作出现问题，就可能面临内忧外患的局面，联合体成员之间出现矛盾、失去信任，甚至相互索赔；还可能导致项目业主或第三方提出的索赔。导致联合体间存在矛盾原因主要有：一是，投标时签订的《联合体协议》，协议条款往往粗放而流于形式，责权不对等、利益分割不清、工作界面模糊，而导致合同执行阶段产生重大纠纷，结果往往都不尽如人意。二是，设计企业牵头的联合体，因设计费占比相对很低，与牵头方的责任严重不匹配，而没有牵头的动力。而施工企业牵头的联合体，因受制于设计能力欠缺，也难做到从设计源头上很好的进行设计管理与成本控制。1.2.EPC联合体模式投标策略施工企业作为EPC联合体牵头方，在投标中采取适宜的策略，增加中标机率也为后续的项目实施做好铺垫。投标策略主要有：1.2.甄选设计企业、整合专业资源在联合体设计方选择过程中：一是，考虑被选单位的资质符合性，即被选单位是否有类似项目的业绩；二是，考虑被选单位的资源可用性，即被选单位是否能再安排足够的人力资源与专业资源在规定时间内来完成项目的设计任务；三是，被选单位的属地便利性，项目属地化的设计企业无论对当地规范的熟悉程度，或是对项目现场服务的便利性。另外需考虑专业设计资源整合，对于大型复杂的EPC项目投标，一家设计企业配合的全面性与专业性可能都会有所欠缺，需要寻求多专业设计资源。1.2.联合协议签订、沟通机制建立采用联合体投标时，联合体各方应当签订《联合体协议》，明确约定各方拟承担的工作和责任，联合体各方应当共同与招标人签订合同,就中标项目向招标人承担连带责任。联合体投标前组建投标工作小组，建立沟通机制，为避免沟通的混乱无序或多头对接，双方应各自选出具备一定职务及管理协调经验的联络代表，针对投标的业务线条代表各方进行沟通。1.2.梳理设计界面、答疑交付标准设计界面是EPC项目履约的主要依据之一,在熟读招标文件的基础上，首先就是针对设计界面全面梳理。交付标准也是EPC项目的主要履约依据，应尽可能组织力量，在投标阶段就交付标准进行澄清答疑。当项目中标进场后，再与业主澄清交付标准，往往就变成了协商或征求意见，此时承包商常处于相对弱势的不利地位。1.2.查漏补缺子项、评审重点方案当EPC投标仅有建筑方案，比较容易遗漏设计子项以及随后的采购施工。例如某EPC项目，进场后发现可研概算与方案存在重大差异，导致要么修改方案与交付标准，要么调整投资估算，对项目履约推进的影响不言而喻。一般设计企业更擅长技术本身，对方案经济性都不太敏感，因而建议在投标计划中，安排1〜2次对设计方案及相应造价的评审环节，必要的时候可邀请外部专家评审，提高方案的合理性及造价的经济性。1.2.EPC联合体模式管理对于设计管理能力欠缺的传统施工企业对联合体管理应更加需要谨慎对待，最终所有的合作履约问题都可能会成为法律问题，所以建议从源头上避免风险，加强联合体管理。1.2.联合体分工在针对“设计板块”的联合体协议分工时，其分工原则是控制关键设计指标严格约束审查事项，实现对联合体设计企业的绝对掌控力。1.2.连带责任约定联合体对业主承担“连带责任”规定清晰，联合体对分包商是否承担“连带责任”规定不清，联合体“连带责任”每个项目情况不同，结合项目具体情形考虑，建议尽在中标后的联合体协议中将可能发生连带责任的事项预先做出制度性安排或约定。1.2.责任划分原则最合理的内部责任分担原则就是“过错原则”，即哪方存在过错或违约导致了索赔，就应该哪方来负责，同样适用业主或第三方因过错方的违约、过错。1.2.收款付款权利一是争取收款权，有权收款的一方在从业主处收取款项后实际，上就获得了在一定程度上能够制约其他方的现金担保。二是争取款项分配权，企业应尽量在联合体中争取款项分配权，以更好保障已方利益，并获得制约其他方的主动性。1.2.EPC联合体模式风险防控EPC联合体模式在当下EPC政策不够全面，发展还不够成熟，企业实力不够强大的时候，成为当前市场上倾向的合作方式。此种模式下，联合体成员的风险增大，施工企业应加强风险防控。一是，重视对联合体成员的考察和选择，慎选、优选实力雄厚的合作单位。二是，重视联合体协议的签订，特别是由业主指定设计企业作为联合体成员的情况要更加谨慎对待。三是，重视联合体项目部构成和项目管理流程的建立，增加EPC联合体牵头方的主导权和管控权。四是，在联合体协议中约定内部快速解决争议的机制，由联合体各方代表组成争议解决领导小组，并预先明确领导小组解决争议的程序。1.2.总结EPC联合体模式使专业性不同的企业互相合作、优势互补、积累经验及培育自身力量。联合体投标模式作为一种过渡性模式，作为施工企业还应自力更生，坚定不移地组建与培育自身设计能力，可以借助外部资源，但不能完全依靠外部资源，这样才可能在EPC的投标与履约中占据先机，掌握主动。参考文献刘临通.工