TPM全员生产维护管理

TPM全员生产维护管理一、全员维护在众多公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们设备修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，空转是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。要扭转这种局面，需要公司生产管理人员花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起基层管理者（班组长）乃至操作工的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯。

二、设备的维护设备的维护，无外乎就是检查，润滑，紧固。对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。

就各公司而言，让操作工做好这三项工作，确有很大的难度。以润滑为例，某工段就能够在每开班前对设备润滑情况进行点检，自行对应设备点检标准进行检查，而其他工段就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看齐的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各工段、各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率的事情。各生产部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。这中间一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的；否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。三、设备的维修：克劳士比(PhilipCrosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，相信各公司至今都有着极其深刻的教训。以轴承漏油为例，换一套密封圈，只需要几块元，但是如果轴承密封圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度整个机封可能磨损了，就需要花费近几百元的费用，如果在任其发展下去，可能会把轴磨损坏，就需要花上千元甚至几千元的费用。因此对于维修人员，设备部门应加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人员进行评定等级的方法非常值得借鉴。四、备件的管理：

重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。

所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一个重要指标。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。

备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的找，我认为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。

另外维修人员应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参