集团财务管理模式设计方案样本

集团财务管理模式设计

伴随现代信息技术飞速发展和全球经济一体化进程，人类社会从工业经济时代进入了目前知识经济时代。为了适应时代发展改变，企业集团财务管理模式也正在猛烈变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争和发展需要集团财务管理模式，需要首先认清目前企业集团财务管理存在问题。

一、集团企业财务管理现实状况

在市场经济环境下，集团企业兴衰成败在很大程度上取决于集团管理，而财务管理又是企业管理中心步骤。现在，因为很多原因影响，中国集团企业财务管理水平不容乐观。

1、集团企业财务管理观念落后，缺乏科学性。市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》颁布实施，集团企业面临着一个全新财务管理环境。但因为长久以来在思想上受到旧财务制度约束，集团财务人员观念比较滞后，还未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理概念。这一切反应在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制和资源优化配置思想；反应在财务管理实践中，便是滋生了很多不科学做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险酬劳，不分析现金流量。

2、集团企业财务管理各自为政，缺乏一体性。现在，不少集团企业在财务管理上过分分权，造成关键企业驭乏不力，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团整体利益。这些表现在投资上，便是整个集团投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；表现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化财务管理，阻滞了资源合理配置和要素优化组合，使得维系集团关键纽带─资金纽带松弛，造成了企业集团内部缺乏凝聚力，减弱了集团整体优势和综合能力发挥。

3、集团企业财务管理不讲配合，缺乏全方面性。在旧体制下，大家形成了财务管理无足轻重观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其它职能部门管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以和财务人员配合默契。这就造成了全方面财务管理势必难以进行。

4、集团企业财务管理内容不足，缺乏动态性。从现在情况来看，有些集团财务管理通常缺乏至关关键事前预算和事中控制。事中预算和经营业绩比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年底考评需要能得到一定重视，并在年度利润计划基础上辅以相关会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为微弱，事后分析未必有效，则下属企业对决议整个实施过程便超出了关键企业财务管理视野，游离于关键企业财务控制之外。5、集团企业财务管理监管不利，缺乏力度。新财会制度实施以来，从总体上看，基础上达成了预期效果。但因为集团会计核实失真、财务管理混乱，尤其是财务监管力度不够，造成了集团效益滑坡和资产大量流失，其关键原因是：

会计人员不能依法行使核实和监督职能，只能根据本企业领导意图办事。

少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度空子，迎合本企业领导不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。

放权过多，企业处理资产权利不受约束，造成资产大量流失。

新财会制度建立基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新财会制度建立环境是：一是在社会主义市场经济体制还未建立情况下就建立了市场经济条件下财会制度。二是为了立即和国际接轨，使新财务制度和西方财会制度在模式上基础一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制基础上，而中国是以生产资料公有制为主体多个全部制经济成份并存全部制结构，所以新制度在实施中难免产生磨檫。

下属企业法人代表权利过大，约束机制没有形成。

法规不完善，不配套，“会计法”难以落实实施。

6、集团企业财务信息不正确，经营风险无法有效控制。因为多种原因，企业管理者经过部分方法对会计报表进行正当和非正当操作，从而使会计报表真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：经过以下多个方法能够影响利润表真实信息：

好消息和坏消息区分对待。比如经过将好消息列示在常常项目，而将坏消息作为非常常项目，从而为财务报表分析设置了一定障碍。

熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低年份将它作高，而在收益比较高年份将它做低。

一次性亏损确定。有管理者认为和其年年亏损，不如一次把以后可能损失全部列出来，以使以后收益情况比很好看。这种做法在很多上市企业中很常见。

变更会计方法。会计方法变更即使不影响企业现金流，但肯定会对资产负债表和损益表产生影响。

成本核实方法影响。财务报表除受会计方法影响之外，还受成本会计方法影响。另外，经过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目标选列和资产负债计量标准不一样选择，企业资产负债表作用会受到影响。一样，经过对现金流分类标准、投资活动划分等作部分变动，从而影响现金流各项所占比列。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不显著，一旦客观经济环境发生改变，就可能造成集团陷入困境，甚至面临瓦解危险。 为了处理这些问题，就必需要重新设计企业集团财务管理模式，以适应该前企业竞争环境改变。

二、集团财务管理模式设计标准

集团企业应依据本身发展需要，结合目前宏观政策和形势要求，针对领域内微观环境和市场竞争环境，能够从下列多个方面对集团财务管理模式进行调整。

1、集团企业财务管理组织结构集团企业内部组织机构比较复杂，通常分为以下结构层次：一是集团母企业；二是全资子企业；三是控股子企业；四是参股子企业。集团财务组织机构应依据企业集团组建不一样情况和集团层次结构来建立。集团财务组织机构设置通常有两种形式：一是集团企业发展是以一个主体企业（企业）发展为关键，集团企业各个职能部门将依付于主体企业各个职能相同管理部门，这时主体企业财务部既使主体企业财务管理部，又是集团企业财务部。二是集团企业是由不一样行业或生产不一样产品多个企业组建而成，这时，集团财务部门要重新设置，怎样设置，由集团企业依据具体情况来定。通常说来，在以一个主体企业为关键，子企业较少，相互间生产经营关系比较亲密集团中，主体企业财务工作量较大，她管理质量直接影响着集团财务情况和效益，集团这时比较偏向于采取第一个形式。但当集团企业向大型化发展，子企业较多，经营多元化，相互间独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强财务管理部门。

2、集团企业财务管理基础标准集团企业大多为跨地域、跨行业、跨全部制甚至为跨国经营资本运行实体，是由多个含有独立法人资格企业组成企业群体。为此，集团企业财务管理要在保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势，又要充足尊重子企业法人地位，不宜采取过分集权方法，方便发挥子企业主动性和主观能动性。基于此，集团企业财务管理应遵照以下基础标准：

集团及其组员子企业财务管理必需坚持以资本运行为关键标准。集团中各个含有法人地位企业，经过资本这么一条看不见纽带把大家命运连在一起，不管从事何种经营活动，全部必需服从集团资本运行宗旨。而集团对其组员子企业财务管理，也要以资本为关键。集团及其组员子企业要认真落实资本运行责任制标准。为了切实建立资本运行约束和激励机制，使不一样利益主体对经营资本真正负责，避免组员子企业对集团依靠思想，杜绝小富即安、故步自封不良现象，集团总部要经过对资本运行效率等内容考评，建立资本运行责任制，并在实践中不停充实完善。

集团财务管理要表现集权和分权相结合标准。集团企业发展需要调动发挥包含集团总部在内各个组员子企业主动性，即：既要发挥集团战略决议和协调交易作用，又要调动组员子企业主动性和创新意识。所以，在财务管理上要适时地利用集权和分权方法，依据形式和任务改变，灵活地调整集团财务管理具体方法和方法，不拘泥于一个固定模式和既定范围，一切以愈加好地完成集团目标任务，取得最好经营效益为准则。在集权方面，集团关键是在方向性和战略性问题上进行管理。在分权方面，集团各组员子企业关键对具体性、战术性问题，如：成本管理，费用控制，运行资金管理等。各自运作管理，集团仅给宏观指导。这么做，既不影响集团内各企业法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观计划，把握集团总体发展方向。对集团来说，以下多个方面财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决议权。包含对子企业较大规模扩建、改造投资和对外股权投资决议权应该集中。（2）子企业接收外部投资决议权应该集中。（3）子企业资产重组或土地置换决议权应该集中。（4）关键财务政策制订权不能分散到各组员子企业，以防各行其是。（5）子企业关键财务责任人任免权，应由集团总部集中。尤其是对部分新吞并、收购单位，集团企业还应该直接派主管人员，方便加强财务约束力。（6）关键产品出厂价和内部协作价制订权应由集团集中。（7）基础建设和技术改造项目标贷款权、流动资金贷款权和企业所得税结算权应该由集团集中。（8）其它集团企业认为需要集中权利。

3、集团企业财务管理层次划分因为集团企业对组员子企业投资结构不一样，所以，在财务管理方法方法上会有显著区分。通常来说，集团企业内部财务管理基础上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团企业母企业、全资子企业应采取直接管理；二是对控股子企业、参股子企业列入间接管理；三是对同集团企业只有经济协议或协议关系，没有参股关系联营、协作企业，在财务上只有结算关系不含有管理职责。依据集团企业对组员子企业投资结构不一样，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母企业和全资子企业财务必需严格根据集团企业财务管理要求和制度实施。

第二层，对控股企业财务管理要稍微松懈部分，应该许可她们自行拟订财务管理制度，但不能出现和集团企业财务制度不一致或相矛盾条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团企业董事会或总经理审查同意后方可实施。

第三层，对参股企业财务管理要比较松散部分。集团财务管理部门不应该对她们限制具体内容，只需要经过集团企业派到参股企业董事，根据企业章程要求，参与投资、分配等重大决议，掌握分析其财务情况、经济效益和重大改变等。

4、集团企业财务管理关键内容集团企业财务管理包含内容较多，面较广，并和集团企业集权和分权模式相关，其关键内容有：

预算管理。集团企业要依据国家经济政策和产业政策，结合本集团实际情况，提出集团下年度生产经营总体计划，提供给子企业作为指导性纲领。而各子企业编制预算经集团企业审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子企业生产经营纲领和检验、考评依据。

投资管理。集团企业对子企业对外投资、重组和一定规模上改造、扩建项目进行全过程管理。

资金管理。集团企业筹资、集资、融资和集团内部自有资金分配应由企业决议层依据需要统一调度使用。子企业正常生产经营活动所需要周转资金应由各子企业负责管理。

资产管理。集团企业各子企业应对所管理资产保值增值负责。子企业资产分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项和子企业物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团企业和相关政府主管部门审批后实施。

价格管理。集团企业内母子企业间相互提供产品和劳务由集团企业统一定价，实施模拟市场价格。各子企业对产品和劳务价格含有拟订权，集团企业对子企业所拟订价格含有审定、协调和裁决权。

信息管理。集团企业财务部门应对各子企业会计报表定时搜集、汇总、分析，并立即提供给决议部门和决议人，定时进行财务评价。

财务制度管理。集团企业应该根据财政部要求，指定适合本集团企业内部财务管理措施、财务会计制度、纳税措施、核实措施、各项费用指标，并依据上级政策改变立即修订。

财务人员管理。集团企业财务部门负责管理各子企业会计人员业务培训、业绩考评、工作变动和子企业财务关键责任人任免等事项。

5、集团企业财务管理约束机制集团企业在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促组员子企业各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值一系列约束机制。

对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一计划，各组员子企业具体组织实施，实施“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资酬劳率。（2）集团组员子企业日常合理、要求限额以内资产损失，经过健全审批手续，可由其自行处理；对超出限额资产损失，必需由组员子企业提出处理意见，报集团总部统一处理（或由集团总部签署意见后，再由组员子企业报当地财政机关）。（3）组员子企业对外投资各类财产，必需在进行可行性研究前提下，报集团总部同意。（4）组员子企业通常不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必需报请集团总部审批。

适时地对组员子企业成本、费用管理工作进行指导、检验，预防效益流失。集团总部要依据“两则”“两制”及国际会计要求，结合实际情况，制订本集团管理措施，各组员子企业再据以制订实施细则，报集团总部立案。其实施情况，由集团总部每六个月组织一次检验，实施定时检验和日常指导相结合管理措施。

加强财务结果核实和利润分配管理，维护全部者权益，确保企业发展后劲。（1）各组员子企业不得私自扩大营业外支出，若遇公益、救助性和非公益、救助性捐赠，必需事先报集团总部同意。（2）集团总部要审批组员子企业税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按要求提取法定盈余公积金和公益金。（3）加强资本金管理，组员子企业“实收资本”若发生结构改变或数额改变，尤其是包含到产权变动事项，必需事先报集团总部同意。

建立财务汇报制度，设计财务指标考评体系。（1）各组员子企业全部要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并确保其真实性、正当性和完整性，有条件地方要先经注册会计师对其财务汇报进行验证。（2）各组员子企业要随报表编写财务汇报说明，尤其是对部分期后事项、或有负债、或有损失等，全部要向集团总部说明清楚，必需时可由总部对其财务汇报进行一些调整。（3）根据财务评价指标要求，选择相关反应经济运行情况和运行质量敏感指标，依据日常搜集整理财务、统计等信息，立即向其发出是否靠近临界值警示，发觉异常，立即提出提议或方法，以防患于未然。（4）集团企业要对组员子企业建立以资本金利润率为关键内容财务指标体系，评价经营者业绩，实施资本经营责任制考评。

建立财务总监制度。有条件集团企业应该向组员子企业派出财务总监或总会计师，代表集团企业总部对她们资本运行进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监关键职责有：（1）参与重大经营决议，制订管理制度。（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务汇报。（4）组织开展财务会计管理活动。（5）拟订利润分配方案。（6）审核投资项目标可行性汇报。另外，财务总监要对组员子企业经济运行结果负担对应责任。

编制集团企业合并会计报表。为了确保集团企业整体利益和股东和债权人利益，集团企业应该编制合并会计报表，方便反应各组员子企业经营结果和企业集团整体经营结果及财务情况，并定时向外部公布。

加强财务会计队伍建设。（1）集团企业财务部门要推行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实施系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一计划。（2）搞好在职财会人员培训和教育。如：每十二个月对会计人员培训不少于半个月；对财务责任人培训不少于1个月，并对培训情况作统计。（3）加强财会人员执业资格管理，如：每十二个月审核一次会计证，对财务责任人进行一次岗位能力评测等等。（4）针对集团企业特点，建立对组员子企业财务人员业绩考评机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考评。

三、国外集团企业财务管理模式分析

中国集团企业在财务管理上基础上全部是采取完全独立分权模式，即各分、子企业负责自己财务核实和财务管理，集团通常只对下属企业进行工作指导并在一定时期组织对下属企业进行事后审计。这种模式存在问题已在前文作了分析。在八十年代中期以前，国外集团企业财务管理基础上和中国现在这种管理模式相同。然而，伴随现代计算机信息处理技术飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段同时，在八十年代后期开始对原有财务管理模式进行了根本重新设计。尤其是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务步骤重组）为关键内容管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中80%以上）几乎全部进行了企业业务步骤重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级集中管理模式。设在各地或各国制药企业，在当地将财务和业务数据输入后直接经过远程通讯传输到集团总部，集团总部按不一样岗位职责分别设专员进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，很规性成本或费用支出均要申述理由报集团同意后实施。能够说集团总部完全掌握和控制各地企业业务和财务信息，各地企业按当地本位币进行财务核实，总部则能够按不一样货币进行记帐处理，并进行多种成本和收益比较分析，同时能够随时生成合并报表，掌握整个集团财务情况。这种二级集中财务管理模式能够用下图描述：集团总部

投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析

集团总部

投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析

远程数据传输

各国制药企业

预算资产管理帐务成本和费用各国制药企业

预算资产管理帐务各国制药企业

预算资产管理帐务成本和费用各国制药企业

预算资产管理帐务成本和费用

Motorola企业也是全球性大型企业集团，因为受到NOKIA、SIEMENS等企业竞争压力，Motorola企业从1997年开始企业“业务步骤重组”，现在尚在进行之中。此次Motorola企业管理重组对以前管理模式进行了根当地重新设计。最终形成管理模式也是三级集中式财务管理模式。 Motorola企业在美国总部设置一级财务管理中心，负责全球投资、融资、贷款和全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理和结算中心，负责本区域预算审批、财务管理、成本和费用控制、地域级结算等工作。亚太区财务和结算中心设在中国天津。北京汉普管理咨询参与了天津结算中心业务步骤设计和信息系统实施工作。各地企业只单纯负责财务和业务数据录入处理工作。

四、集团财务管理模式设计

提议集团在对组织实施集团“业务步骤重组”基础上（重组二级企业，清理三级及三级以下企业），设置二级集中式财务管理模式。现简明描述以下。

1、财务管理结构和标准

对二级企业财务进行直接管理；

设定岗位，集团财务对二级企业进行对口指导；

统一财务制度、会计制度；

各岗位工作设计明细和规范化；

资金结算和运作一体化；

会计核实国际化；

建立多种分析体系；

财务简报表现集团业绩和财务情况；

财务经理、副经理统一调配；

财务经理二年轮换；

2、二级企