领导高绩效团队课件

领导高绩效团队byAMA2008Norman领导高绩效团队byAMA2008NormanMar06FLLC&C团队领导力讲师介绍周逸飞（MichaelZhou)在销售领域20年的工作经验，中国10年历任工业品、消费品外企销售经理、公司高管带领FMCG—五月花纸品、元祖食品，成为中国知名品牌美国管理协会顾问团队运营副总暨资深讲师开放、直接、乐观、敏锐Mar06FLLC&C团队领导力讲师介绍Mar06FLLC&C团队领导力学习方式体验学习、共同研讨积极参与、一起成长敏锐观察、正向反馈从心改变、持续行动Mar06FLLC&C团队领导力学习方式Mar06FLLC&C团队领导力群体Group团队TeamMar06FLLC&C团队领导力群体Group团Mar06FLLC&C团队领导力团队协作的主要障碍缺乏对目标的共识成员成就动机差异过大能力水平差距过大内部不良竞争缺乏共同的行为规范未能了解个别差异的长处成员角色不均匀Mar06FLLC&C团队领导力团队协作的主要障碍缺乏对Mar06FLLC&C团队领导力调查研究大多数的领导常把群体误认为是团队自身也不是个好的队员低估了团队成长的难度在团队成长中投入不足Mar06FLLC&C团队领导力调查研究Mar06FLLC&C团队领导力团队领导的重点关系任务R1+R2＝R3PowerToChangeMar06FLLC&C团队领导力团队领导的重点关系任务RMar06FLLC&C团队领导力卓越团队成功关键Purpose目的Empowerment授能Relatinship关系Focus专注Open开放Recomnition认同Morsle士气Appreciate欣赏Negotiation协调Communication沟通Effectiveness效果Mar06FLLC&C团队领导力卓越团队成功关Mar06FLLC&C团队领导力团队动态发展模式关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作Mar06FLLC&C团队领导力团队动态发展模式关系任务Mar06FLLC&C团队领导力集体分享这个过程容易吗？哪里不容易？不容易的是什么？Mar06FLLC&C团队领导力集体分享这个过程容易吗？Mar06FLLC&C团队领导力带领团队发展的挑战关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作Mar06FLLC&C团队领导力带领团队发展的挑战关系任Mar06FLLC&C团队领导力高效团队发展的六个助推器关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作互相依赖融合冲突独立没方向无序有不足墨守陈规培育坦诚促成共识赏识特质明确任务建立规则组织评议Mar06FLLC&C团队领导力高效团队发展的六个助推器Mar06FLLC&C团队领导力课程内容单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器赏识特质明确任务促成共识建立规则培育坦诚组织评议单元三带着队伍去长征Mar06FLLC&C团队领导力课程内容Mar06FLLC&C团队领导力课程效益认识团队（What)发展过程（Why)掌握在不同阶段推进团队的方法（How)分析现实团队状态将所学应用到现实团队Mar06FLLC&C团队领导力课程效益Mar06FLLC&C团队领导力小组讨论回忆刚才的小组活动我们在哪些成功之处？我们暴露了哪些问题？Mar06FLLC&C团队领导力小组讨论Mar06FLLC&C团队领导力课程内容单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器赏识特质明确任务单元三带着队伍地去长征Mar06FLLC&C团队领导力课程内容Mar06FLLC&C团队领导力高效团队发展的六个助推器关系任务形成期个体独立风暴期稳定期高产期独立没方向Mar06FLLC&C团队领导力高效团队发展的六个助推器Mar06FLLC&C团队领导力分享让我们通过录相观察形成期团队的状态Mar06FLLC&C团队领导力分享Mar06FLLC&C团队领导力录像背景：来自央视大型系列片《我的长征》21名长征队员是从全国5000多名应征者中层层筛选出来的，性格、经历各异。在为期10个月的重走长征路过程中引发了一连串的故事。人物一：林健——游泳教练，获过全国铁人三项冠军。被选为行军路上的第一任队长。Mar06FLLC&C团队领导力录像背景：来自央视大型系Mar06FLLC&C团队领导力形成期的特点关系任务表现：兴奋，谨慎，客气依赖领导者表现：目标不清晰职责不明确Mar06FLLC&C团队领导力形成期的特点关系Mar06FLLC&C团队领导力录像请观察领导者在形成期的工作重点Mar06FLLC&C团队领导力录像Mar06FLLC&C团队领导力形成期的助推器关系任务表现：兴奋，谨慎，客气依赖领导者表现：目标不清晰职责不明确需求：了解自身角色和贡献彼此了解助推器：赏识特质需求：知道团队目标知道自己该做什么助推器：明确任务Mar06FLLC&C团队领导力形成期的助推器关系Mar06FLLC&C团队领导力助推器一：赏识特质关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作

独立

赏识特质Mar06FLLC&C团队领导力助推器一：赏识特质关系任Mar06FLLC&C团队领导力团队角色的定义个人在团队中行为倾向优势和贡献与其他成员互动的方式Mar06FLLC&C团队领导力团队角色的定义行为倾向Mar06FLLC&C团队领导力小组讨论团队角色优势可容忍的弱点对团队的贡献智多星资源调查员协调员鞭策者监督评论员凝聚者实干家善始善终者Mar06FLLC&C团队领导力小组讨论团队角色优势可容Mar06FLLC&C团队领导力八种团队角色CF善始善终IMP实干家TW团队合作者SH推进者CO协调者RI资源调查者ME监督评估者PL智多星行动导向社交导向Mar06FLLC&C团队领导力八种团队角色CF善始善终Mar06FLLC&C团队领导力团队角色小组统计80706050403020100实干家协调者推进者智多星资源调查者监督评估者凝聚者善始善终Mar06FLLC&C团队领导力团队角色小组统计80实干Mar06FLLC&C团队领导力分享根据自己团队角色组合的统计，我们有什么发现？有什么可以让我们做得更好?Mar06FLLC&C团队领导力分享Mar06FLLC&C团队领导力团队角色应用之道扬长避短赏长容短Mar06FLLC&C团队领导力团队角色应用之道Mar06FLLC&C团队领导力团队角色运用的6项建议有一位地位较高的领导，符合协调者特征，可组织关键决策有一位强有力的智多星，太多智多星也不行心智要较好的公布，需要一个至少够聪明的成员来成员来引导第一次讨论个性公布能够覆盖较多的团队角色个性特征与责任有较好的搭配识别团队中角色的不均衡，并予以调整Mar06FLLC&C团队领导力团队角色运用的6项建议Mar06FLLC&C团队领导力团队角色组合不合理怎么办？发展成员的第二或第三角色互换成员间的工作，使他们能够扮演做得更好的角色与其它团队互换，得到所需角色吸收能够扮演所需角色的新成员Mar06FLLC&C团队领导力团队角色组合不合理怎么办Mar06FLLC&C团队领导力助推器二：赏识特质关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作

独立

赏识特质明确任务没方向Mar06FLLC&C团队领导力助推器二：赏识特质关系任Mar06FLLC&C团队领导力明确任务（VTA）-VisiontoAction1.分享愿景/使命2.说明目标3.对各方的益处4.障碍和解决方案5.能力要求和职责分工6.需要的合作或支持7.行动计划8.跟踪计划与记录Mar06FLLC&C团队领导力明确任务（VTA）-ViMar06FLLC&C团队领导力活动任务：彗星撞地球Part-1小组用10分钟讨论出该任务的VTA讲师带领各组分享体会Mar06FLLC&C团队领导力活动Mar06FLLC&C团队领导力微软公司的远景每一张办公桌上每一个家庭里的计算机全都运行微软的软件Mar06FLLC&C团队领导力微软公司的远景Mar06FLLC&C团队领导力可口可乐公司的使命说明书我们的存在是为了通过营造一个提高可口可乐公司商标的企业来为我们的股东创造长期的价值。这也是我们的最终承诺。作为全球最大的饮料公司，我们使世界焕然一新。为实现这一目标和承诺，我们通过开发优质的碳化和非碳化的软饮料与有利可图的非酒精饮料系统为我们的公司，我们的灌瓶合作伙伴以及我们的顾客创造价值。在创造价值过程中，我们的成败依仗我们对以下的主要资产和管理能力：1.可口可乐，世界最有力量的商标，和其它极其宝贵的高标2.世界最有效的和公布最广的配送系统3.满意的顾客，他们促成了一个好产品能销售得好4.我们的员工，他们承担着最终的责任，建造这个王国5.我们丰富的资源，它们必须聪明一加以分配6.我们在广大的商业世界里，特别是在饮料行业中的强有力的全球领导Mar06FLLC&C团队领导力可口可乐公司的使命说明书Mar06FLLC&C团队领导力目标（Goal)应合乎以下SMART原则Specific具体Measurable可衡量Achievable能够实现Resulted描述结果的Time-bound有时间限制的Mar06FLLC&C团队领导力目标（Goal)Mar06FLLC&C团队领导力任务职责表能力要求/职责分工任务为完成此任务需要的能力对应的合适人选职责（用英文首字母表示）职责范围：Authority:批准Intormed:被告知Responsibility:负责Consulted:被征询Support:提供支持Mar06FLLC&C团队领导力任务职责表能力要求/职责Mar06FLLC&C团队领导力团队发展曲线图形成期风暴期稳定期高产期

士气生产力高低Mar06FLLC&C团队领导力团队发展曲线图形成期Mar06FLLC&C团队领导力课程内容单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器赏识特质明确任务促成共识建立规则单元三带着队伍去长征Mar06FLLC&C团队领导力课程内容Mar06FLLC&C团队领导力风暴期关系任务形成期个体独立风暴期稳定期高产期冲突无序Mar06FLLC&C团队领导力风暴期关系任务形成期风暴Mar06FLLC&C团队领导力分享让我们通过录相观察风暴期团队的状态关系上的挑战任务上的挑战Mar06FLLC&C团队领导力分享关系上任务上Mar06FLLC&C团队领导力录像人物及事件简介韦*大学老师队长之一地里甘蔗该不该摘的冲突樊朝曦大学生洪云工程师Mar06FLLC&C团队领导力录像人物及事件简介韦*地Mar06FLLC&C团队领导力录相人物及事件简介董峰商人队长祭扫仪式的冲突夏桂林警察队员Mar06FLLC&C团队领导力录相人物及事件简介董峰Mar06FLLC&C团队领导力风暴期的特点及需求关系任务表现：对事物理解不一致，难形成共识相互批评或竞争表现：展开工作混乱无游戏规则Mar06FLLC&C团队领导力风暴期的特点及需求关系Mar06FLLC&C团队领导力录像这场讨论规则的会议是否有效？为什么？关系任务Mar06FLLC&C团队领导力录像关系任务Mar06FLLC&C团队领导力风暴期的助推器关系任务表现：对事物理解不一致，难形成共识相互批评或竞争表现：展开工作混乱无游戏规则需求：表达不同意见寻求共识助推器：促成共识需求：建立共同的行为规范制定程序和方法助推器：建立规则Mar06FLLC&C团队领导力风暴期的助推器关系Mar06FLLC&C团队领导力活动任务：彗星撞地球Part-2个人用5分钟独立完成排序小组用20分钟讨论出共同认可的排序讲师宣布专家答案Mar06FLLC&C团队领导力活动Mar06FLLC&C团队领导力团队效能成果团队综效团队效能团员最差分数团员最优分数团员平均分数团队总和分数54321级别项目Mar06FLLC&C团队领导力团队效能成果团队综效团队Mar06FLLC&C团队领导力分数统计说明1.成员分别计算自己的得分，一位成员计算团队得分2.汇总团队成员得分3.计算团队综效团队得分-团队平均分理想得分-团队平均分Mar06FLLC&C团队领导力分数统计说明团队得分-团Mar06FLLC&C团队领导力集体分享得到一在的结果，我们从过程中尝到了什么？Mar06FLLC&C团队领导力集体分享Mar06FLLC&C团队领导力助推器三：促成共识关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作冲突独立没方向促成共识赏识特质明确任务Mar06FLLC&C团队领导力助推器三：促成共识关系任Mar06FLLC&C团队领导力团队中冲突的不同处理方式一起讨论观点一致观点的辩护闪躲、攻击受限制的讨论成、顾虑到礼貌、避免口头的争吵有技巧的对话依据证据、推论来说服对方接受自己观点辩论借由一方获胜来解决冲突，矛盾累积至未爆发辩论冲突激化，双方仍各执己见对话讨论冲突共识渡过风暴期停留在风暴期Mar06FLLC&C团队领导力团队中冲突的不同处理方式Mar06FLLC&C团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤第一步对话第二步讨论第三步共识Mar06FLLC&C团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤Mar06FLLC&C团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤第一步对话第二步讨论第三步共识Mar06FLLC&C团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤Mar06FLLC&C团队领导力需要对话的时机争执不下冲突激化生产力降低迟迟不能决策Mar06FLLC&C团队领导力需要对话的时机Mar06FLLC&C团队领导力对话（Dialogue)的定义有中心焦点的谈话不是要说服对方或达成最终决策，而是要充分交换对方的观点展示并检验假设不同观念做调整，整合多个角度的意见从分歧进入理解Mar06FLLC&C团队领导力对话（Dialogue)Mar06FLLC&C团队领导力对话的步骤步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断步骤二：表露或邀请表露：先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请：先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来步骤三：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解Mar06FLLC&C团队领导力对话的步骤步骤一：步骤二Mar06FLLC&C团队领导力步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断暂缓过去经验的推论控制自己的情绪不做任何判断和妄下结论站在对方角度理解对方的观点Mar06FLLC&C团队领导力步骤一：清空Mar06FLLC&C团队领导力步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断纪律派董峰对方不是不守纪律的下属对方不是不重视规则别太紧张和严肃对方想多些自由与快乐自由派叶峰对方不是不用纪律管死人对方不是不给自由别不耐烦和反感对方是为了效率和安全Mar06FLLC&C团队领导力步骤一：清空纪律派Mar06FLLC&C团队领导力步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来思索自己思想和行为背后的出发点Mar06FLLC&C团队领导力步骤二：表露或邀请Mar06FLLC&C团队领导力10%90%说话态度动机需求Mar06FLLC&C团队领导力10%90%说话态度动机Mar06FLLC&C团队领导力举例思索自己思想和行为背后的出发点纪律派董峰没有规矩不能成方圆，现在散兵游勇最近的乱局会影响后面的效率安全是先决条件，其次才是娱乐自由派叶峰我来长征是要快乐的走下去除了走路这次旅行采风等很有意义我买这么多好设备就是要记录过程的Mar06FLLC&C团队领导力举例纪律派董峰Mar06FLLC&C团队领导力步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来思索自己思想和行为背后的出发点说出自己当下的想法，而非事先准备好的或由过去经验或情绪导致的想法坦率说出自己原来观点的假设（Assumption)Mar06FLLC&C团队领导力步骤二：表露或邀请Mar06FLLC&C团队领导力假设（Assumption)假设基于我们的价值观和认知，是对客观世界的主观解释假设经常被误认为是事实当假设得不到探询、检验时，人们会习惯于采取熟悉、惯常的解决方法，从而限制了创造性。Mar06FLLC&C团队领导力假设（AssumptiMar06FLLC&C团队领导力假设举例自己的主观想法纪律派董峰我认为现在太散漫我觉得这样肯定影响效率大家玩心太重，忘了是在长征自由派叶峰把我们当幼儿园小朋友约束了想把纪律强加于我自由快乐的走才是我要的Mar06FLLC&C团队领导力假设举例纪律派Mar06FLLC&C团队领导力步骤二：表露或邀请先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请对方说出观点背后的出发点澄清和确认自己的理解询问对方观点的依据，与客观事实比对，判断是否足以支撑观点指出对方遗漏或忽视的重要信息及其影响，帮助对方挖掘出观点背后的假设Mar06FLLC&C团队领导力步骤二：表露或邀请Mar06FLLC&C团队领导力引发对方表白举例董峰：“没关系，照相、唱歌对你一定是有意义的，请分享一下。同时想听听你对定这些规则想法是怎样的？”叶峰：“你学得我们边走边唱影响效率的依据是哪些？我们可以一起分析一下，看客观的影响是什么，再来决定……”Mar06FLLC&C团队领导力引发对方表白举例Mar06FLLC&C团队领导力步骤四：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解感谢双方真实分享了彼此的观点寻求双方观点的共同点理解、尊重彼此观点的差异Mar06FLLC&C团队领导力步骤四：相互理解Mar06FLLC&C团队领导力相互理解案例董峰：“谢谢你的分享，其实我们都关心准时到达目的地。你很看中这次能快乐的完成长征，并记录下有意义的事情，而不是最后象机器式的行走，到终点大伙都不认识，这样的长征不是你要的。我现在能体会你为何不支持定……”叶峰：“我也能理解，你们当队长的不容易，这些日子，确实各走各的，进度不一致。作为负责人你们考虑的不公是自己走完，也担心全队的安全和效率，目的是为了保证全体准时到达，这才想定些规章制度出来。”Mar06FLLC&C团队领导力相互理解案例Mar06FLLC&C团队领导力对话的阻碍因素过去的经验选择性地接收信息自我为中心Mar06FLLC&C团队领导力对话的阻碍因素Mar06FLLC&C团队领导力过去的经验由记忆带来的“经验之谈”，而非当下做重新思考的结果对过去感觉的记忆，特别是负面的情感体验Mar06FLLC&C团队领导力过去的经验Mar06FLLC&C团队领导力选择性地接收信息只接收与自己相关的、感兴趣的、一致的信息忽视信息的完整性和关联性不能包容不同的信息及观点Mar06FLLC&C团队领导力选择性地接收信息Mar06FLLC&C团队领导力自我为中心你反对我的想法，就是在攻击我，所以我驳倒你的想法就是击败你即时我知道我的想法不完全对，我也坚持我的意见，绝不妥协非守即攻Mar06FLLC&C团队领导力自我为中心Mar06FLLC&C团队领导力对话情景练习小组成员两两组合，根据所给情景进行角色扮演在练习前先根据“对话步骤参考表”做准备时间：5分钟Mar06FLLC&C团队领导力对话情景练习Mar06FLLC&C团队领导力观察者指南1、开场白2、结构严谨性3、声音/语调4、肢体语言5、倾听技巧6、开放式提问7、参与度/承诺Mar06FLLC&C团队领导力观察者指南Mar06FLLC&C团队领导力观察者反馈原则1、问“你们感觉如何？”2、问“你达到你期望的目的了吗？”3、问“你们会如何改变？”4、依观察者指南给予反馈（如后）5、请演练人员分享以后会把哪些重点纳入改进考量Mar06FLLC&C团队领导力观察者反馈原则Mar06FLLC&C团队领导力对话的步骤步骤一：清空没有抗拒的聆听，不做任何判断步骤二：表露或邀请表露：先思考自己思想和行为的出发点并说出来邀请：先引发对方思考其思想和行为的出发点并说出来步骤三：相互理解双方了解并尊重彼此深层次的差异，从分歧进入理解创造具生产力的对话和新的互动层次Mar06FLLC&C团队领导力对话的步骤步骤一：步骤二Mar06FLLC&C团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤第一步对话第二步讨论第三步共识Mar06FLLC&C团队领导力风暴期化解冲突的沟通步骤Mar06FLLC&C团队领导力讨论（Discussion)双方各自明确自己的观点、建议或想法分别论证这些观点就某方观点达成一致评估并选择共同认可的答案Mar06FLLC&C团队领导力讨论（DiscussioMar06FLLC&C团队领导力有效讨论的心法1.倾听别人的论点2细说自己的想法3.从双方同意的观点开始再慢慢切入主题There’salwaysthirdalternativeinyourlife.—StevenCoveyMar06FLLC&C团队领导力有效讨论的心法Mar06FLLC&C团队领导力团队共识当所有团队成员能够支持一个决定时,共识就产生了。共识虽然不表明每个成员的赞同程度相同，但它确实表明各成员能够支持一个决定，而又没有在重要需求或价值准则上让步。Mar06FLLC&C团队领导力团队共识Mar06FLLC&C团队领导力如何达成共识1.必须倾听每位成员的意见，让他们感受到被倾听，让对话充分。2.不要为了达成一致随意放弃自己的观点，出现观点冲突是有益的。3.不断提出问题，在做出决定前确信自己理解了每个人的意见。4.避免采取投票法要通过对议题的讨论让每个成员都支持所达成的一致意见。5.开放思路，努力去寻求富有创意的解决方案。达成一致并不一定意味着你的意见得到百分之百的同意，但是你的意见已得以倾听，并且你将支持整个团队的决定Mar06FLLC&C团队领导力如何达成共识Mar06FLLC&C团队领导力

团队思维（TeamBrain）A依据B依据C依据

A思维B思维C思维A主张B主张C主张A依据B依据C依据

A思维B思维C思维A主张B主张C主张Mar06FLLC&C团队领导力团队思维（TeamMar06FLLC&C团队领导力助推器四：建立规则关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作冲突独立没方向无序促成共识赏识特质明确任务建立规则Mar06FLLC&C团队领导力助推器四：建立规则关系任Mar06FLLC&C团队领导力

团队的规则制定1.日常运作原则（OperationgGuidelines）2.团队基本礼节（ProtessionalCourtesy）Mar06FLLC&C团队领导力团队的规则制定Mar06FLLC&C团队领导力团队规范范例日常运作原则1.每月安排例会2.每周填写周报表3.每半年作一次绩效回顾4.开会是不得抽烟5.每季组织团队活动团队基本礼节1.尊重个人2.使每个人有机会发言3.不打断别人说话4.鼓励自由、直接的沟通5.讨论时不接手机Mar06FLLC&C团队领导力团队规范范例日常运作原则Mar06FLLC&C团队领导力活动对团队的理解及建立团队规则团队先订出本次活动的规则完成个人作业团队讨论，并达成共识回顾过程，检验团队规则制订的有效性Mar06FLLC&C团队领导力活动Mar06FLLC&C团队领导力分享我们本次活动定的规则如何？从这16条规则中学习了什么？Mar06FLLC&C团队领导力分享Mar06FLLC&C团队领导力方法优点缺点由少数人决定最快创造力很小团队成员不太乐意承担义务可能需要很长时间才能付诸行动少数服从多数快创造力很小团队成员不太乐意承担义务使团队成员分化成对立的两派可能需要很长时间才能付诸行动共识法有很大创造力团队成员很乐意承担义务可迅速付诸行动需要时间，耐心和沟通一致同意罕见备注：“少数人”可仅仅指一人团队形成决定的方法Mar06FLLC&C团队领导力方法优点缺点由少数人决定Mar06FLLC&C团队领导力团队发展曲线图形成期风暴期稳定期高产期

士气生产力高低Mar06FLLC&C团队领导力团队发展曲线图形成期Mar06FLLC&C团队领导力活动任务：VIP客户答谢会个人用5分钟独立完成排序小组用20分钟讨论出共同认可的排序讲师宣布专家答案Mar06FLLC&C团队领导力活动Mar06FLLC&C团队领导力项目组别12345团队总和分数团队平均分数团员最优分数团员最差分数团队效能团队效能Mar06FLLC&C团队领导力项目Mar06FLLC&C团队领导力课程内容单元一认识团队发展过程单元二学习团队发展的6个助推器赏识特质明确任务促成共识建立规则培育坦诚组织评议单元三带着队伍去长征Mar06FLLC&C团队领导力课程内容Mar06FLLC&C团队领导力稳定期关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作融合有不足Mar06FLLC&C团队领导力稳定期关系任务形成期风暴Mar06FLLC&C团队领导力录像让我们通过录相观察稳定期团队的状态关系上的挑战任务上的挑战Mar06FLLC&C团队领导力录像关系上的挑战任务Mar06FLLC&C团队领导力录像人物及情节简介为模拟当年红军飞夺泸定桥的惊险场面,队伍决定派尖刀班做先遣队,但报名人数远超过所需人数.一场分歧在所难免。董蜂决定……Mar06FLLC&C团队领导力录像人物及情节简介Mar06FLLC&C团队领导力稳定期的特点及需求关系表现所有成员间互相帮助为团队可做牺牲需求以“真我”相待深入了解成员助推器：培育坦诚任务表现成员间分享任务信息讨论容易开展需求检验团队绩效及2改进状况设定新的标准助推器：组织评议Mar06FLLC&C团队领导力稳定期的特点及需求任务Mar06FLLC&C团队领导力助推器五：培育坦诚关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作融合冲突独立没方向无序培育坦诚促成共识赏识特质明确任务建立规则Mar06FLLC&C团队领导力助推器五：培育坦诚关系任Mar06FLLC&C团队领导力坦诚（Candor）的阶梯描述具体的行为和对目标情绪影响经常用判断的语气描述具体行为对自身行为进行描述并承担责任不指名道性地描述行为用泛泛的言词描述行为行为表述含糊，归咎外部环境或他人“你独自做了决定没告诉我就行了，确实我不知道需要配合，影响了进度，我觉得自己被忽视了，有些委屈“你应该告诉我们这个决定”“我可能理解应该告诉你我在做什么”“我们中的一些人分享信息不够充分”“大伙不分享信息”“这不是我们的错，他们什么都没告诉我们”坦诚归咎于某人归咎于自己卸责于部分人卸责于全体卸责于外部Mar06FLLC&C团队领导力坦诚（CandoMar06FLLC&C团队领导力录像这样的坦诚是否有效？为什么？Mar06FLLC&C团队领导力录像Mar06FLLC&C团队领导力录像人物及情节简介

夏桂林与董蜂的矛盾，及和其他成员的争吵，导致夏桂林到长征快结束时想退出。Mar06FLLC&C团队领导力录像人物及情节简介Mar06FLLC&C团队领导力助推器六：组织评议关系任务形成期个体独立风暴期个体冲突稳定期彼此合作高产期团队协作融合冲突独立没方向无序有不足培育坦诚促成共识赏识特质明确任务建立规则组织评议Mar06FLLC&C团队领导力助推器六：组织评议关系任Mar06FLLC&C团队领导力评议评议是在设定了团队和个人要达到理想目标后，对于优点和缺点的讨论和评议。是对现状、差距和改进状况的不断正视和衡量，是增强团队有效性的一个重要学习工具，创造团队经验中学习的机会。当评议运用得当时，会使成员间更加了解，更加坦诚，团队更具创造力和成果。Mar06FLLC&C团队领导力评议Mar06FLLC&C团队领导力评议的类型事前评议（Pre-Critique）定期评议（PeriodicCritique）并行评议(ConcurrentCritique)事后评议(post-Critique)Mar06FLLC&C团队领导力评议的类型Mar06FLLC&C团队领导力事前评议活动开始之际回答“我们要做成什么”和“我们怎么做？”预想执行过程（资源/人员负荷）制定计划设立清晰的标准，以便在活动进程中检查是否偏离标准不要急于开始Mar06FLLC&C团队领导力事前评议Mar06FLLC&C团队领导力定期评议事前评议时就约定要做定期评议做定期评议时，团队所有人要共同参与不仅评议细节，更要检查全局定期评议后做出必要的调整计划中评议行动Mar06FLLC&C团队领导力定期评议Mar06FLLC&C团队领导力并行评议(ConcurrentCritique)团队运作过程中有需要就随时进行内容：发现问题/改变流程/有新想法/有疑问/改变标准等灵活插入，及时解决问题需要团队高度协作和坦诚随时进行的评议Mar06FLLC&C团队领导力并行评议(ConcurrMar06FLLC&C团队领导力事后评议后动结束后就进行不要理解成“庆功”或“算帐”基于标准，检查“什么做法有效”，“什么做法无效”，为什么对行为的反馈基于行为事实，对事不对人找出团队改进点Mar06FLLC&C团队领导力事后评议Mar06FLLC&C团队领导力事后评议(post-Critique)要达到的理想目标现状现状与目标的差距（成功/偏差）及原因我们的学习（正面/负面经验）我们的任务面改善我们的关系面改善-行为提升Mar06FLLC&C团队领导力事后评议(post-CrMar06FLLC&C团队领导力事后评议利用“评议练习表”1.个人回顾这两天的各项活动过程，对团队有效性进行评议2.团队评议，并达成结论3.每组选出三项最需要的改进，制定团队发展的改进计划Mar06FLLC&C团队领导力事后评议Mar06FLLC&C团队领导力评议(Critique)与坦诚(Candor)只有团队成员坚持练习正确、客观的评议技巧，才有可能达到真正坦诚、直言不为的境界。因为当团队成员意识到相互的反馈都是真实、诚恳、有助于改进工作效益时，他们就会更愿意袒露自己的心声团队成员间公开、坦诚的程度会直接影响团队发现和解决问题的能力Mar06FLLC&C团队领导力评议(Critique)Mar06FLLC&C团队领导力谨记团队领导者必须在客观的给予和接受评议方面起表率作用，才能推动团队建立坦诚的气氛。Mar06FLLC&C团队领导力谨记Mar06FLLC&C团队领导