管理经济学（第3版） 课件【ch13】组织设计

第十三章管理经济学（第三版）组织设计华信经管创新系列01组织设计概述组织设计概述人类是一个高度组织化的物种，人类历史的发展在某种意义上就是一部各类组织诞生并发展的历史，尤其在文明高度发达的当代社会，与这种高度发达相伴而生的是数量空前巨大的各式各类的组织。组织设计简单地说就是对组织进行设计，有时和组织架构设计在意义上相同，它包括三个关键方面：①决策权的分配；②奖励系统；③业绩评估系统。01组织设计的定义组织设计概述其中，业绩评估系统与奖励系统属于对决策权分配的控制系统，因为分权所以需要控制，它们之间是一个紧密联系的系统，需要合理设计、协调运作。市场竞争使那些设计不合理、效率低、成本高、不能适应变化的组织最终走向毁灭，市场竞争作为一种压力，促使企业进行合理高效的决策，包括组织决策。组织设计概述1更少的交易次数如果有m种生产要素和n个顾客，那么一家公司可以投入m种要素并将产品卖给n个顾客，则总的交易次数是m+n。相比之下，如果每个顾客单独为每个生产要素进行交易，那么就将有m·n次交易。市场上的契约成本：通过市场进行的交易其基本成本包括价格的发现和谈判费用，相比而言，企业存在如下优势。02契约成本与企业边界组织设计概述2信息专业化考虑买个人计算机的情况，如果分别购买各种部件，那么你对个人计算机部件了解多少呢？但另一方面，个人计算机生产厂家却懂得各方面的专业知识，从这一厂家购买的顾客只关心最终产品的质量就可以了。3通过建立声誉减少契约成本与那些预期在很长时间内都会参与市场的交易方进行交易，个人可能会更有信心。他们明白交易方为了提高他们的声誉和未来的商业机会，会有动力保证诚实可信。组织设计概述企业内的契约成本随着企业规模的进一步增大，企业的重要决策必须要交给那些非企业所有者的职业经理人（管理专家）来处理，而要保证这些管理专家能够从企业所有者的角度做出决策，又需要花费一定的激励成本。所以，企业也是有其组织边界的，企业代替市场配置资源的作用并非是无限制的，其替代的合理界限是企业组织规模扩大后所节约的市场的契约成本或交易成本等于可能增加的内部契约成本或管理成本。组织设计概述企业内的契约成本例如，企业裁员、卖掉一些资产、减缩规模就是为了达到一个合理的边界。同样，企业拓展业务、招聘员工、扩大规模也是这个道理。总之，与市场交换相比，通过企业来组织经济活动的成本更低时，有关经济活动就会保留在企业内部，反之则会通过市场交换来落实。同时，这一思路对于组织设计有着重要的意义。02决策权分配决策权分配企业是一个价值增值体，它不断地将投入转化成产出（产品和服务），并将产品和服务卖给顾客，这种价值创造和实现的流程通常要涉及许多任务和活动。通过设计流程，组织可创造或确定出具体的工作。至少可以用两个维度来确定一项工作：①按照要求员工应该完成的各项任务；②决定什么时候，以及如何才能更好地完成这些任务的决策权。考虑任务的多样性和决策权的范围，现实中的任务是千差万别的。01任务与决策权分配决策权分配图13.1显示了四种可能的情况。点1代表较少的任务和有限的决策权的组合。点2代表有多项任务与有限决策权的组合。点3代表只有较少的任务，但具有广泛的决策权。点4代表的这类工作，即多项任务与更多的决策权。决策权分配分权的收益首先，分权能更有效地利用信息、提高决策效率，更能及时地应对环境的变化。下属可能掌握与决策相关的更重要、更多、更准确、更及时的信息，而且这种信息的传递需要花费潜在成本。如果由上级做出所有的决策，那么公司既要花费成本传递信息，又要承担因为缺少相关信息而致决策失误的成本。通过分权决策就可以将决策权与具体的部门信息联系起来，从而可以减少信息传递与处理的成本。02集权与分权决策权分配分权的收益因此，更有效地利用信息就成为分权决策的一个主要收益。其次，分权能节省上级的时间，减少机会成本。如果上级做所有大大小小事情的决策，除了时间和精力上的限制，还会发生大量的机会成本，如高级管理层做一个操作性的决策，就意味着在这同样的时间内不能做其他更重要的战略性决策。最后，分权能培养和激励下属。对一个公司来说，想方设法吸引有才能的员工，然后培训他们，最终使他们能够胜任高级管理职位，这是非常重要的。决策权分配分权的成本首先，分权的成本是激励问题。分权决策促成了权力与下属相结合，然而，下属并不一定有强烈的动力来按照企业价值最大化去决策。其次，分权的成本是协调成本。最后，分权的成本是缺乏规模经济和对集中信息的有效利用。决策权分配分权的成本——收益权衡我们假设定价决策权可以按照不同程度分配给下属，若用D代表决策权的分权程度，则当D=0时，所有的价格决策权都由上级掌握，当D增加时，下属获得了更多的决策权。当D的水平较低时，下属也有较低的决策权。而当D在一个较高的水平上时，下属有较高的决策权。为简化起见，假设D的取值是连续的。也就是说，假设分权的收益可以写成：收益=B×D。决策权分配分权的成本——收益权衡这里，B是正的常数。假设分权决策的成本为：成本=（A×D）+（C×D2）。这里，A和C是正的常数。第一项AD，代表为解决分权的激励问题而产生的契约成本；第二项C×D2，代表协调和集中信息的成本。这一公式假定，随着分权程度的增加，协调与信息成按照一个递增的比率增加。图13.2画出了分权的收益与成本。决策权分配企业间的差别经营环境和战略是企业组织架构的重要决定因素，这之中尤其重要的有三种环境因素，技术、市场条件，以及政府管制。企业为了生存发展必须制定适应环境的战略，而企业的战略决定了它的结构。在迅速变化的环境中，分权的净收益会相对较高，在缺少政府管制的行业中，市场条件与生产技术不断变化，局部信息常常为决策者所需，从而分权也特别重要。在更为稳定的环境中，公司可以釆用集中化决策，也可以通过大规模的标准化生产，集中于规模经济效益。03管理意义决策权分配企业间的差别随着企业进入更多的市场，一般分权的收益可能增加。一般来讲，随着企业逐步变大，企业可能会实施纵向一体化战略和区域扩张战略，需要做更多的决策，由于时间及脑力所限，高层管理者不再可能做出所有的重要决策，所以企业的分权水平应当有所增加。当企业内各项活动之间的相互协调变得非常重要的时候，集中决策就有特殊的优势。决策权分配分权化的趋势最近二三十年，企业发展的总体趋势是分权化。企业组织架构的变化受到基本经济环境的影响。技术的变化会引起分权水平的变化，原因有两个。第一个原因是技术革新的速度大大增加了。企业如果不能对市场条件和生产技术的变化做出快速反应，就会损失利润。如果关于新技术的重要知识不是掌握在企业的核心管理者手中，那么创新的环境就会促使企业采用更为分权的决策。决策权分配分权化的趋势第二个原因是新技术大大改变了信息传输的成本，如移动通信技术、互联网通信工具的应用。在某些情况下，这些变化已经促进了分权。技术进步使许多企业的组织结构扁平化。传统上，无论是向上传递信息，还是向下传达命令，企业都需要依赖中层管理者。中层管理者在协调和监督基层职员的行动方面也有重要作用。决策权分配分权化的趋势以因特网为基础的技术，通过协助企业的高管与基层员工之间的沟通，减少了对于中层管理者的需求。技术进步同样促成了中层管理者角色的改变过去，中层管理者在信息传输过程中充当中转站。而现在，在许多公司中，中层管理者已经更接近于体育运动队的教练，他们要考虑如何组成最佳阵容、如何帮助队员设计获胜的战略及提供激励等。03绩效评估绩效评估企业组织架构的一个关键因素是业绩评价系统或绩效评估系统，该系统的输出有一个重要应用就是薪酬系统。为了讨论个人绩效评估，我们首先介绍一个基本委托-代理模型： 该模型中，员工的产量Q依赖于所付出的努力e和随机因素β，这里的α是员工的边际生产率。01基本委托-代理模型绩效评估员工每付出一个单位的努力，将会有α单位的产量。在这个模型中，e和β是管理者不容易观察到的，但是，α是管理者和员工都知道的。如果支付员工不考虑产量Q的固定工资，员工就有动机偷懒，因为努力对员工来说是要花费成本的。要限制这样一种偷懒行为，企业就要将员工的报酬与产量挂钩：员工的报酬=W+BQ绩效评估这里，B代表员工的薪酬对绩效的敏感性。这样一种报酬合同会使员工减少偷懒行为，更努力地工作。但是，这些合同也会给员工带来风险，因为这时报酬同时也是β的一个函数，而β是随机因素。由于员工是风险规避型的，所以企业必须为员工承担这样的风险提供补偿，否则，员工就会到其他企业工作。这种为承担风险所付岀的额外补偿被称为差额补偿。因此，企业的所有者必须权衡两个方面：一方面，更有力的激励会刺激员工付出更多的努力；另一方面，为使员工愿意承担相应的风险，必须给予更大数额的差额补偿。绩效评估1时间和动作研究在时间和动作研究中，工业工程师要估计完成一项特定任务需要多少时间，这样他们才能确定最有效的工作方法。除要估算完成每一项具体活动花费多长时间外，工业工程师还经常通过重新设计产品和工艺过程来减少完成任务所需的时间。要确定绩效标准，以下两种办法可以用于估算。02确定绩效标准绩效评估2历史数据分析与棘轮效应在确定绩效目标时，运用过去的历史数据是一种常见的做法。遗憾的是，这种做法经常导致事与愿违的激励，这种激励被称为棘轮效应。棘轮效应是指将今年的实际绩效作为来年的绩效标准。然而，绩效目标通常只按一种方向调整，就是上升。某年较差的绩效通常不会使随后年份目标降低，或者只减一点点。这种“棘轮式上升”的标准使员工主动避免大幅度超额完成定额，以防未来的绩效标准过高。绩效评估当观察员工的产量需要耗费较大的成本时，绩效评估就会变得更为复杂。“可观察性”、“可证实性”和“可签约性”的确存在成本问题，如果肯花费足够的成本，几乎任何事情都是可观察的——即使是内在的努力。在设计绩效指标的时候会发生成本。计算机系统及其相应的软件可以提供更为详细和复杂的报告。如果要运用相关指标来进行绩效评估，则管理者和相关员工必须花费时间确保绩效指标的准确性。高的计量成本会降低按劳付酬所带来的净收益。03计量成本绩效评估在简单的委托-代理模型中，员工的产量被用作确定薪酬的依据。然而，产量还依赖于随机因素的影响。即使产量可以不花成本就观察到，但追加投入一定的资源，以便更加准确地计量员工的努力程度仍然是最优选择。通过更为精确的绩效指标，企业在一定程度上可以减少随机因素对员工绩效评估的影响。所以，绩效评估指标越是精确，企业付给员工承担额外风险的差额补偿就可以越少。一般来说，在员工的薪酬中包含越多的激励性报酬，员工就会承担越高的风险，而企业就要在计量系统中花费更多的成本，以量化随机因素对于绩效评估指标的影响。绩效评估由于将多种任务结合在一起会获得高效率，因此企业经常将多种任务分配给同一位员工。描述和计量一项工作的所有方面是非常困难的。如果在某些方面只釆用某些明确指标，员工就会故意忽略工作中非计量的内容。经常的情况是，企业在使用诸如产量等客观外在指标的同时，也更多地使用主观的、综合的绩效指标。主观绩效指标的关键特点是它们不能由第三方来证实、不容易量化。04主观绩效评估绩效评估企业之所以采用主观绩效评估，是因为在有些情况下，对员工产量（企业看重的）的各个方面进行精确的计量是非常昂贵的。主观的绩效评估从历史的角度来看员工的绩效，因为客观评估通常不包括难以观察的工作任务，或者因为随着当前环境的变化，客观评估的相对重要性发生了变化。事实上，许多企业都不完全依靠客观指标评估员工的绩效。相反，他们在绩效评估中，都会包含某些主观因素。即使在薪酬完全依赖客观指标（如计件工资制）的情况下，企业也保留因为产品质量太低、工作过于拖拉、无法与其他同事共事或其他不好的行为而解雇员工的权利。04薪酬激励系统薪酬激励系统劳动力市场均衡，更多表现为在特定的某一时点上，按照一定的工资率，企业实际雇佣的劳动量（数量和质量）与社会劳动力的供给量相等。具体包含了两个方面的条件或含义：一方面，劳动力供给和劳动力需求在量上处于均等状态，即变量均等。另一方面，决定供求的任何一种力量这时不具有改变现状的动机或能力，即行为最优。劳动力市场均衡的形成，是由均衡工资率和均衡就业量决定的。01劳动力市场均衡基本模型薪酬激励系统图13.3左边显示的是劳动力市场均衡的状态，此均衡具有如下假设前提。劳动力市场是竞争性的；在确定要付给员工的工资水平时，企业没有自由决定权。相反，工资是由市场上劳动力的总供给和总需求决定的。薪酬激励系统图13.3右边图形展现了一个企业在上述既定市场条件下做岀聘用决策的情况，在边际产量收入降至市场所决定的工资率之前，企业都会不断增加员工的聘用数量。因为在这一交叉点之前增加员工的聘用数量，可以得到比聘用成本更高的收入，超过这一点则追加的聘用成本就会超过追加的聘用收入。这一分析表明如果一个企业支付的工资率太低（低于市场工资率）就不能吸引合格的员工或不得不忍受频繁的员工流动。薪酬激励系统许多大企业的一个共同特征是所有权和控制权分离：企业的所有者通常是远距离的股东，而企业通常由经理人员来进行日常管理。企业的所有者并不总是出现在企业中监督经理的工作，这样一个事实产生了一个基本的激励问题。经济学理论认为，在实现自己效用最大化的过程中个人是富有创造力的。因此，与企业签订合约的个人不可能与企业有共同的追求。企业的所有者对利润有占有权，并因此对这部分利润现值的最大化感兴趣，而企业内部的其他个人却不一定有这种共同目标。于是就有企业中的激励冲突存在。02企业中的激励问题薪酬激励系统所有者与管理者的激励冲突至少有五个来源：①努力程度的选择。②获得额外的奖励。③风险暴露的差异。④期限上的不同。⑤过渡投资问题。薪酬激励系统好的薪酬设计（薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构、薪酬政策等）和管理对员工具有激励作用，最大限度避免此类激励冲突问题。公平性原则是所有企业在薪酬设计和管理中必须遵守的。该原则需要达到以下四个方面的要求。①薪酬的外部公平性。薪酬的外部公平性也称薪酬的外部竞争性，它考虑的是员工会将本人的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬进行比较。03激励性薪酬设计薪酬激励系统②薪酬的内部公平性。薪酬的内部公平性也称薪酬的内部一致性，它关注的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。③薪酬的个人公平性。员工通常还会将自己的薪酬与本企业中从事相同或类似工作的其他人的薪酬进行比较。④薪酬管理过程的公平性。薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性的看法。03激励性薪酬设计薪酬激励系统1人力资本在基本模型中，所有的人都是类似的。然而，员工在能力、技能，以及受过的培训等许多方面都是不同的。人力资本（HumanCapital）是经过长期性投资形成的体现于劳动者个人或团队身上的由智力、知识、技能和健康状况构成的资本。人力资本的价值由市场的供求所决定。个人通过接受教育、培训、移民，以及寻找新工作来为他们自己的人力资本投资。人力资本可以分为通用的人力资本和专用的人力资本。04基本模型的扩展薪酬激励系统2补偿性工资差异基本模型忽略了各种工作条件的差别。在现实中，工作可以在许多方面存在