企业管理成功案例分析

企业管理案例分析案例内容关注细节质量第一、顾客至上良好的沟通

一、关注细节导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于一个管理者的重要性——千里之行始于足下万丈高楼平地起千里长堤溃于蚁穴案例一：从细节中获取信息上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的能源战略和设备出口获取了信息。1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9月。日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国石油设备的进口市场。点评：成功往往没有绝招，即便有绝招，也是用细节的功夫堆砌出来的。

案例二：上海地铁一号线与二号线的差距上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的较大差别。

●三级台阶的设计上海地势较低，一到夏天雨水经常会使一些建筑物受困。德国设计师注意到这一细节，设计的一号地铁的每一个室外出口都有高于地面的三级台阶，下雨时可以减少雨水倒灌，从而减少地铁的防洪压力。而地铁二号线省略了这三级台阶，曾在大雨天被淹，造成了巨大的经济损失。

●出口弯道的设计德国设计师根据地形地貌，在每一个地铁出口都设计了一个弯道，尽管建造成本有所上升，但大大地节省了地铁空调的使用费。而地铁二号线各出口没有这样的弯道，地铁空调使用费远远高于一号线。

●一条装饰线的设计德国设计师在设计上体现“以人为本”的思想，把靠近站台边50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，当乘客走进站台边时，就会有了警惕，停在安全线以内。而地铁二号线就没有这样的设计和建造，地面全用一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人提醒乘客注意安全。因为北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。

●站台宽度的设计一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。

●站台门的设计德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。他们可能无法理解德国人的良苦用心。

案例三：荣华鸡败于肯德基肯德基是美国著名的快餐连锁企业，1987年在中国建立了首家西式餐厅，此后在中国快速发展，以致遍布于中国各大中城市。进入中国餐饮市场的肯德基及另一家快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色、优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情周到的服务，吸引了以青少年为主的大批国人，这种全新的业态形式及其获得的丰厚利润大大地冲击并刺激了中国传统的餐饮业。一些国内的餐饮业英雄决心一比高下，创办中式快餐连锁，上海的“荣华鸡”就是其中之一。

点评：管理其实并没有很高深的学问，管理往往就是一种责任。中国人不缺乏聪明才智，缺的是对精细的执着。全国劳模李素丽：认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。上世纪90年代初，上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司拟与洋快餐对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配置了几种调料，做了油炸鸡。每份快餐配以鸡腿、罗宋汤、咸菜炒毛豆、酸辣菜。公司成立之初，荣华鸡以其适合中国人的口味和比洋快餐便宜的价格受到消费者的欢迎，一时间门庭若市，最高日营业额11.9万元，月均营业额达150万元，其后又在全国各大城市开了众多的分店，在一些地方的生意超过了洋鸡，并准备走出国门。可是，随着时光的推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为其6年的闯荡京城的生涯结束，在与肯德基的大战中落荒而逃。而此时的肯德基在中国的连锁店已突破400家，2001年在中国大陆的营业额接近40亿元人民币，全球营业额达220亿美元，居世界餐饮业之首。肯德基的优势可以归纳为三方面：

●严格的质量标准标准涉及到进货、制作、服务等所有环节。

●完善的培训计划为保证员工能服务到位，肯德基对餐厅服务人员、餐厅经理到公司的管理人员，都按其工作性质的要求进行严格的培训。如新进员工每人必须有200小时的“新员工培训计划”，对加盟店经理的培训更是长达20周的时间。

●细致的管理规范肯德基在全球推广CHAMPS冠军计划，其内容包括：CCleanliness保持美观整洁的餐厅HHospitality提供真诚友善的接待AAaccuracy确保准确无误的供应MMaintenance维持优良的设备PProducequality坚持高质稳定的产品SSpeed注意快捷迅速的服务

●工厂化、规范化、标准化的生产和管理体系这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做到也难以做到的。1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面现象，在产品背后有很多深层次的管理方面的东西，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。

竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节体现出来的。二、质量第一、顾客至上导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最终衡量标准是能否满足顾客的需求。

案例四：张瑞敏的抡大锤事件上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。产品质量分主要质量特性和次要质量特性，主要质量特性决定了产品的基本功能（如冰箱的制冷），次要质量特性影响产品的辅助功能（如外观等）。其实，海尔公司的这十多台冰箱的主要质量特性符合要求，问题只是出在次要质量特性上，如耗电量略高、外观有瑕疵等。面对这批问题冰箱，管理层提出了多种处理意见，其中主要的有三种：一是低价销售出去；二是作为奖金分配给员工；三是作为礼品送给政府官员或其它与企业有关系的部门。面对上述意见，张瑞敏经过一番思想斗争后果断予以否决，自己亲自带领一批工人抡起大锤将十多台问题冰箱全部砸毁。这一举动在企业内部引起强烈反响：有的赞成，有的反对，有的惋惜。要知道，创业之初的海尔困难重重，砸毁十多台冰箱造成的经济损失不是轻易能够承受的。张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识，立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出企业是现代质量管理的一个基本要求。忍一时之痛，不为眼前的区区利益所迷惑，纵观全局、放眼未来，是一个成功管理者必备的基本素质。

点评：质量意识是一个企业组织文化的体现，