绩效评估结果控制培训PPT课件教程

绩效评估结果控制各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下≥1%≤20%95分员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下考核等级优秀称职基本称职不称职比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分杰出员工

规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工 2-5%优秀员工 10-20%称职员工 40-60%基本称职 10-20%不称职员工 2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展绩效评估模型设计激励表格，考核透明化奖金表格占基本工资％能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度能力10%

注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”

注S－曲线示意30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI绩效评估用于员工发展的决策能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性发展支持业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩一般（差）提供有针对性发展支持业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持绩效评估后的工作

提升、淘汰、轮换干部和员工,对干部和员工负责。提升

对职位要求进行审核发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平根据考评情况，决定最后人选

根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。

制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论、决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况

对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪、评审淘汰轮换后备待岗流程举例连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗合格竞争合格“不称职”的员工（3－6个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限淘汰流程举例观察后再考核建立明确目标用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具体情况无需进一步行动转入观察期根据绩效/态度/能力进行分析有高潜力或原因不清，再给一次机会因为部门优秀，全体员工合格调换部门能力及潜力不适合现部门降级/职能力不够立即离开能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响处理方法衡量淘汰执行情况将明显不需淘汰的个案减去按总量%控制分析人数发现不合格员工人力资源部员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议最终裁决间接上级仍有异议投诉流程绩效评估与发展综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆评估个人的优缺点能力/测评

说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划教练/指导

在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩综合发展杠杆培训方案

从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案岗位轮换

确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作

通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标员工发展计划举例后备人才评价报告

总结：优点

缺点

业绩评价：

能力评价：

态度评价：此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报优秀后备人才个人发展执行情况后备人才人力资源部人力资源委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量

人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱根据人力资源委员会指定方向，员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库绩效评估与培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价

任职资格标准

行为标准潜能评价

高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据

素质要项素质测评结果确定培训需求依据开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果培训需求绩效考核结果确定培训需求战略员工职业生涯规划培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格评审员工发展任职资格晋升员工发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪薪酬变动的依据绩效评估中的政治

研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标；政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：--领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；--正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；--正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步研究表明过高评价的情况A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平B相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；C管理者认为高评有理：---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时）；---避免家丑外扬；---避免记录在案；---避免直接的冲突；---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。研究表明低评的情况不管怎样，他们有时给低分（是为了）：--震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；--给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；--给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；--对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。建议绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。上级和下