施工合同管理制度范本

Word第第页施工合同管理制度范本工程项目施工合同管理制度〔三〕

工程项目施工合同管理制度(三)

合同是承包商在工程过程中的最高行为准则。

承包商在工程过程中的一切活动都是为了履行合同责任。所以,广义地说,承包工程项目的实施和管理的全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。但从管理的角度动身,合同管理的目的是,保证承包商全面地、有秩序地完成合同规定的责任和任务。它是承包工程项目管理的核心和灵魂。在工程项目合同管理工作中应留意以下几点:

一、建立合同实施的保障体系,以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行,保证合同目标的实现。

二、监督承包商的工作小组和分包商按合同施工,并协调各方面的合同实施工作。同时也应监督,帮助业主和业主的工程师完成他们的合同责任,以保证工程顺当进行。

三、对合同实施状况进行跟踪,将实际状况和合同资料进行对比分析,找出其中的偏离,对工程实施进行诊断,向项目经理提出合同实施方面的看法和建议。

四、合同变更管理:

对合同变更进行事务性处理,如落实变更措施,修转变更相关的资料,检查变更措施落实状况。

五、日常的索赔和反索赔:

1、与业主之间的索赔和反索赔

2、与分包商之间的索赔和反索赔

在工程实施过程中,承包商与业主、总(分)包商、材料供应商、银行等之间都可能有索赔或反索赔。合同管理人员承当着主要的索赔(反索赔)任务,负责日常的索赔(反索赔)处理事项。主要有:

1)对收到的对方的索赔报告进行审查分析,收集反对理由和证据,复核索赔值,起草并提出反索赔报告。

2)对由于干扰大事引起的损失,向责任者提出索赔要求;收集索赔证据和理由,分析干扰大事的影响,计算索赔值,起草并提出索赔报告。

3)参与索赔谈判;对索赔(反索赔)中涉及到的问题进行处理。

项目合同管理是指对项目管理所涉及或发生的各类经济合同协议等法律文件,从谈判、签约、履约、过程掌握到结算等一系列环节进行全过程管理。

施工合同管理制度范文

合同是承包商在工程过程中的最高行为准则。承包商在工程过程中的一切活动都是为了履行合同责任。所以,广义地说,承包工程项目的实施和管理的全部工作都可以纳入合同管理的范围。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。但从管理的角度动身,合同管理的目的是,保证承包商全面地、有秩序地完成合同规定的责任和任务。它是承包工程项目管理的核心和灵魂。在工程项目合同管理工作中应留意以下几点:

一、建立合同实施的保障体系,以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行,保证合同目标的实现。

二、监督承包商的工作小组和分包商按合同施工,并协调各方面的合同实施工作。同时也应监督,帮助业主和业主的工程师完成他们的合同责任,以保证工程顺当进行。

三、对合同实施状况进行跟踪,将实际状况和合同资料进行对比分析,找出其中的偏离,对工程实施进行诊断,向项目经理提出合同实施方面的看法和建议。

四、合同变更管理:

对合同变更进行事务性处理,如落实变更措施,修转变更相关的资料,检查变更措施落实状况。

五、日常的索赔和反索赔:

1、与业主之间的索赔和反索赔

2、与分包商之间的索赔和反索赔

在工程实施过程中,承包商与业主、总(分)包商、材料供应商、银行等之间都可能有索赔或反索赔。::合同管理人员承当着主要的索赔(反索赔)任务,负责日常的索赔(反索赔)处理事项。主要有:

1)对收到的对方的索赔报告进行审查分析,收集反对理由和证据,复核索赔值,起草并提出反索赔报告。

2)对由于干扰大事引起的损失,向责任者提出索赔要求;收集索赔证据和理由,分析干扰大事的影响,计算索赔值,起草并提出索赔报告。

3)参与索赔谈判;对索赔(反索赔)中涉及到的问题进行处理。

项目合同管理是指对项目管理所涉及或发生的各类经济合同协议等法律文件,从谈判、签约、履约、过程掌握到结算等一系列环节进行全过程管理。

合同管理制度

现依据公司要求,结合本项目详细状况,为搞好项目本钱核算和本钱管理工作,提高项目的管理水平,使项目的本钱管理水平走上一个新台阶,特制订项目部合同管理制度,请项目各(科)室严格根据以下程序办理:

一、实行招投标制度:

材料选购、劳务、分包等合同实行招投标制度,凡万元以上的项目(含一万元)须发出招标文件,招标文件由各专业技术部门负责依据图纸、技术要求和供应时间共同起草,对于工程数量由技术和本钱室共同核对签认后,作为合同数量。由项目各专业技术、工程及材料联合对材料供应商、劳务、分包单位进行考察,并写出具体的考察报告,依据考察报告,确定投标单位,投标文件收齐后,由项目工程、技术、材料、本钱、经理等联合组织开标,依据考察的结果和投标价格确定中标单位。

二、合同管理:

1.本钱经理在项目经理的领导下,全面负责项目的合同管理工作。项目任何直接费用支出均应签定正式合同,并按已经定出的原则做好本钱分析工作。合同文件及相关资料原件由本钱经理统一保管,详细执行人员可执有副本或复印件。

2.材料合同由材料室负责起草和管理,合同草稿实行各室传阅、修改后定稿,定稿后的合同各室应严格根据规定条款执行。

3.劳务和分包合同由本钱室负责起草,合同草稿实行各室传阅、修改后定稿,定稿后的合同各室应严格根据规定条款执行,对于合同外发生的工作和内容必需由用工和派工人在当天签认,每月26日前由工程经理将当月各队全部结算资料转交本钱室核算,当月不交或隔月上交者本钱室不再予以结算。

4.项目经理组织责任人员对重要的合同文本进行学习,提高员工的合同意识。各业务主管人员以合同为日常管理的根据,加强对合同履行状况的追踪,并准时做好记录。各业务科室主管向本钱经理供应分包单位和供应商的合同履行状况及相关证据。本钱经理在进行工费、材料费等费用支出结算时一律以合同的履行状况为根据。

5.严禁后补合同。

三、变更洽商管理:

1.项目对甲方的洽商,必需先办理完变更洽商,当天交一份给本钱室备案,本钱室依据变更洽商内容::编制工程概算或预算上报给甲方,甲方批准后,方可进行变更洽商内容的施工,否则不能进行变更洽商的施工。

2.对于劳务、分包和材料选购的技术交底应与变更洽商应严格区分开来,变更洽商应附有甲方签认洽商的原始资料,方可进行调整合同价款,否则不能调整合同价款。技术交底只是作为工程施工的根据,而不能作为变更洽商和结帐的根据,凡以技术交底作为结算根据者,本钱室一律不予认可。

四、现场文明施工与临设施工费用的管理:

1.现场文明施工:依据合同规定,在谁的责任区范围内现场文明施工由谁负责,承包人如不能根据合同规定的内容完成,项目将另派人处理,由此发生的工

日和费用应由责任人承当。项目工长在当日派工时,应写明有明确量化指标的工日或费用,并要求承当人签字认可,以便本钱室在结算时扣除此项费用。

工程监理施工合同执行管理规程

1、对工程承包单位进行严格掌握

合同管理过程中对工程分包要进行严格管理。承包单位出于自身力量考虑,可能将部分自己没有实施资质的特别专业工程分包,也可能将部分较简洁的工作内容分包。掌握工程分包的基本原则是,主体工程的施工任务不允许分包,主要工程量必需由承包单位完成。

承包单位选择分包人需要提请监理工程师同意,监理工程师主要审查分包人是否具备实施分包工程的资质和力量,未通过监理工程师同意的分包人不得进入现场参加施工。

2、按合同质量标准进行工程质量管理

按合同商定的质量标准进行质量检验与掌握

(1)承包单位施工的工程质量应当到达合同商定的标准。建设单位对部分或者全部工程质量有合同商定外特别要求的,应支付由此增加的追加合同价款,对工期有影响的应给与顺延。

(2)监理工程师根据合同商定的质量标准对承包单位的工程质量进行检查,到达或超过商定标准的,赐予质量认可;达不到要求的,则与聚首,并要求承包单位返修。承包单位应根据建立工程师的要求返工,直到符合商定标准。因承包单位缘由达不到商定标准,由承包单位承当翻修费用,工期不予顺延。因建设单位缘由达不到标准的,由建设单位承当返工的追加合同价款,工期向应顺延。因双方缘由达不到标准的,责任由双方分别承当。

(3)假如双方对工程质量有争议,由专用条款商定的工程质量监督部门鉴定,所需费用及因此造成的损失,由责任方承当。双方均有责任的,由双方依据其责任分别承当。

3、按合同工期进行工程施工进度管理

对进度打算执行状况进行管理。工程开工后,合同履行即进入施工阶段,直至工程竣工。这一阶段监理工程师进行进度管理的主要任务是掌握施工工作按进度打算执行,确保施工任务在规定的合同工期内完成。

(1)监理工程师应至少每月检查一次承包单位进度打算执行状况,由承包单位提交一份上月进度打算执行状况和本月的施工进度打算,同时监理工程师还要进行现场的实地检查。无论实际进度是超前还是滞后于打算进度,只要与打算进度不符时,监理工程师都有权通知承包单位修改良度打算,以便更好地进行后续施工的协调管理。承包单位应根据监理工程师的要求修改良度打算并提出相应措施,经监理工程师确认后执行。

(2)由承包单位缘由造成实际进度滞后于打算进度,全部的后果都应由承包单位自行承当。监理工程师不对确认后的改良措施效果负责,这种确认并不是监理工程师对工程延期的批准,而仅仅是要求承包单位在合理状态下施工。因此,假如修改后的进度打算不能按期完成,承包单位应承当相应的违约责任。

(3)工程暂停及复工的管理

由以下状况之一发生时,总监理工程师应依据其影响范围和程度,根据合同商定签发《工程暂停令》。

ⅰ建设单位要求工程需要暂停施工。

ⅱ由于消失工程质量问题,必需进行停工处理。

ⅲ由于消失质量或平安隐患,为避开造成工程质量损失及危及人身平安。

ⅳ承包单位未经答应擅自施工,或拒绝项目监理部管理。

ⅴ发生必需暂停施工的其他状况,如后续法规政策的改变导致工程停、缓建;地方法规要求在某一时段内不允许施工等。

无论发生上述何种状况,监理工程师应以书面形式通知承包单位暂停施工,并在发生暂停施工通知后的48h内提出书面处理看法。承包单位应根据监理工程师的要求停止施工,并妥当爱护已完工工程。

承包单位实施监理工程师的处理看法后,可提出书面复工要求。监理工程师应当在收到复工通知后的48h内给与相应的答复。

停工责任在建设单位,由建设单位承当追加合同价款,赔偿承包单位由此造成的损失,向应顺延工期;假如停工责任在承包单位,由承包单位承当发生的费用,工期不予顺延。

(4)工程延期的管理

施工过程中,由于社会条件、自然条件和管理水公平因素的影响,可能导致工期延误,不能按时竣工。是否应给与承包单位合理延长工期,应依据合同责任来判定。

①工程延期大事发生后,承包单位在合同商定的期限内向项目监理部提交书面工程延期意向报告;承包单位因按合同商定,提交有关工程延期大事的具体资料和证明材料;

工程延期大事终了之后,承包单位在合同商定的期限内,向项目监理部提交《工程延期申请表》。

②监理工程师评估工程延期的缘由:

工程延期大事属实;工程延期申请根据合同条款精确;工程延期大事必需发生在被批准的网络打算的关键线路上。最终评估出的延期天数,再与建设单位协商全都后,由总监理工程是签发《工程延期审批表》。经确认顺延的工期应纳入合同工期,作为合同工期的一部分。假如承包单位不同意监理工程师确实认结果,则按合同规定的争议解决方式处理。

4、工程变更的管理

工程变更可以由建设单位、承包单位、设计单位或监理单位提出。监理工程师在合同履约过程中应严格掌握变更,施工中承包单位未得到监理工程师的同意不允许对工程设计随便变更。

(1)建设单位提出的工程变更,应填写《工程变更单》,经项目监理部签转。必要时应托付设计单位编制设计变更文件,并签转项目监理部。

(2)设计单位提出的工程变更,应填写《工程变更单》并附设计变更文件,提交建设单位,并签转项目监理部。

(3)承包单位提出的工程变更,应填写《工程变更单》报送项目监理部。项目监理部审查同意后专程建设单位,需要时由建设单位托付设计单位编制设计变更文件,并转项目监理部。

(4)承包单位只有收到项目监理部签署的《工程变更单》后,方可实施工程变更。

(5)如有设计变更,应提前14天以书面形式向承包单位发出变更通知。变更超过原设计标准或批准的建设规模时,建设单位应报规划管理部门和其他有关部门重新审查批准,并由原设计单位供应变更的相应图纸和说明。

(6)导致合同工期延长的,工期相应顺延。

(7)工程变更的工程完成并经项目监理部验收合格后,应按正常的计量和支付程序便于变更工程费用的支付。

(8)确定变更费用价款的程序

承包单位在工程变更确定后14天内,可提出变更涉及的追加合同价款的要求的报告,经监理工程师确认后相应调整合同价款。假如承包单位在双方确定变更后14天内,未向监理工程师提出变更工程价款报告,视为该项变更不涉及合同价款的调整。

监理工程师应在收到承包单位的变更合同价款报告14天内,对承包单位的要求以与确认或做出其他答复。监理工程师无正值理由不确认或答复时,资承包单位的报告送达14天后,视为变更价款报告已被确认。

因承包单位自身缘由导致的工程变更,承包单位无权要求追加合同价款。

(9)确定变更价款的原则

确定变更价款时,应维持承包单位报价单内的竞争水平。

合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;

合同中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更合同价款;

合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包单位提出适当的变更价格,经监理工程师与建设单位协商全都确认后执行。

5、工程量确实认

由于签订合同时在工程量清单内开列的工程量是估量工程量,实际施工可能与其有差异,因此建设单位支付工程进度款应对承包单位完成的实际工程量予以确认或核实,根据承包单位实际完成永久工程的工程量进行支付。

(1)承包

单位提交工程量报告

承包单位应根据专用条款商定的时间,向监理工程师提交本阶段(月)已完工程量的报告,说明本期完成的各项工作内容和工程量。

(2)工程量计量

监理工程师接到承包单位的报告7天内,按设计图纸和已完工程量,并在现场实际计量前24h通知承包单位共同参与。承包单位为计量供应便利条件并派人参与。假如承包单位收到通知后不参与计量,监理工程师自行计量的结果有效,作为工程价款支付的根据。

(3)工程量计量的原则

监理工程师对比设计图纸,对承包单位完成的永久合格工程量进行计量。因此,属于承包单位超出设计图纸范围(包括超挖、涨线)的工程量不与计量。因承包单位缘由造成返工的工程量不与计量。

6、支付管理

(1)合同价款的状况

采纳固定总价合同,施工中假如遇到以下状况,合同规定消失以下状况时,可以对合同价款进行相应调整:

ⅰ投标工程量计算误差超过5%的部分。

ⅱ单份洽商造价超过3000元或者单份设计变更造价超过1500元进行调整。

(2)调整合同价款的管理程序

发生上述大事后,承包单位应在状况发生14天内,将调整的缘由、金额以书面形式通知监理工程师。

监理工程师确认调整的金额后作为追加合同价款。

(3)不行抗力发生后的合同管理

不行抗力大事发生后,[[承包单位应在力所能及的条件下快速实行措施,尽量削减损失,并在不行抗力大事结束后48小时内向监理工程师通报受灾状况和损失状况,及预算状况和修复状况。建设单位应尽力帮助承包单位实行措施。

不行抗力大事连续发生,承包单位应每隔7天向监理工程师报告一次受灾状况,并于不行抗力大事结束14天内,向监理工程师提交清理和修复费用的正式报告及有关资料。

工程三方施工合同材料管理规定

工程三方施工合同材料管理规定

三方施工合同确定的部品是为了保证工程进度及工程质量由我方与总包方共同推举施工单位进行招投标而确定的部品施工单位,合同签定后由我司统一支付总包管理协作费与总包单位,总包单位对分包单位的施工进度、施工质量、售后服务进行监督。

1、部品小组在本钱管理部给定的本钱掌握价范围内查找可供应相应产品并可以施工的部品施工单位;

2、部品小组对可供应该产品的供应商组织考察,考察成员由部品小组成员、本钱管理部、设计部共同组成,并由该项部品负责人填写《供货商考察报告》见附表一,考察人员会签;以上程序见附件1.1《确定可采纳供货商程序》;

3、由该部品负责人在***上撰写招标书,标书送与已考察过的供货商及总包单位推举的部品施工单位(在同等条件下总包单位推举的部品施工单位在定标时优先考虑)。标书中的产品数量由本钱管理部供应,产品性能描述由设计部供应。以上程序见附件1.2《招标书审批程序》

4、填写《部品定标履行表》见附表二,由部品小组负责人召集相关的部品定标会,招投标领导小组形成会签看法。部品招投标小组的成员包括:公司总经理、公司副总经理、公司总经理助理、项目总监、财务总监、项目部总经理、项目部副总经理、本钱管理部经理、设计部经理、部品小组负责人、部品小组专业工程师;招投标小组的领导人为公司总经理。所分包的部品金额在__万元以下时由项目经理部确定定标看法,其招投领导小组成员包括:项目总经理、项目副总经理、项目总经理助理、设计主管、本钱主管、专业工程师、部品小组工程师;招投标小组的领导人为项目总经理。

5、标书撰写人拟定合同,并负责报审批程序《合同审批表》见附表三。在交与总包单位及部品施工单位签字盖章前应交与《合同审批表》中确定的相关领导审批。

6、审批过的合同交总办文档管理员,我司留贰份原件,总办与财务各一份;总办文档管理员编号并复印与本钱及项目经理部各一份。第5-7条参见附件1.3《部品定标及合同管理程序》。

7、三方施工合同确定的部品施工单位在进场前由部品专项负责人牵头组织工区负责人与相应的总包单位召开进场协调会。

8、三方施工合同确定的部品施工单位进场后由工区负责人管理,部品专项负责人协调协作,该施工单位请款时必需请工区负责人、总包单位项目经理(技术负责人)、监理公司签字认可后,部品专项负责人方对进入付款审批程序。

9、总包单位为甲方,部品施工单位为乙方,我司为丙方;

10、三方施工合同中应参照总包合同明确规定:总包管理协作费、总包管理协作的内容、总包的权利与义务、分包单位的权利与义务;

11、关于总包的权利与义务应明确:对的施工质量、进度进行掌握并组织相关的进度会议和质量检查。若部品分包单位不听从现场管理,经我方确认后,总包单位可以对部品分包单位予以惩罚,该惩罚款从部品分包单位的最近次进度款中直接扣除;总包单位若发觉部品分包单位的施工质量与进度严峻不符合工程进度要求,经我方确认后,在保证同等质量和同等价格状况下,总包单位可以另行组织施工单位以保证本工程的质量和进度;

12、对部品分包单位的义务应明确:负责按时参与总包单位组织的进度会议,其质量和进度听从总包单位管理,若因此影响本工程的质量和进度,总包单位可以向部品分包单位追索相关损失;

施工合同管理制度(范文)

1、总则

1.1、为防范企业经营风险,提高企业经济效益,削减合同签订过程中的失误和履行过程中的纠纷,根据国家相关法规,结合公司实际状况,制定本管理制度。

1.2、公司职能部门和项目部各级人员应各司其职,共同维护公司和项目部“重合同、守信誉”的正面形象,凡违背规定操作造成公司和项目部损失的,当事人应承当责任。

1.3、公司各部门及项目部对外签订的全部工程承建、劳务分包、专业分包、物资设备选购、服务、用工等各类合同,以及公司内部承包人部分或全额出资的内部承包协议一律适用本制度。

1.4、公司行政部为公司的合同管理机构,具有以下职能:

1.4.1、负责组织修订完善公司合同管理制度并制订合同格式文本;

1.4.2、负责组织合同管理的法律学问讲座和培训并解答合同签订、履行等方面法律问题;

1.4.3、会同公司有关部门对重大、重要合同进行评审并出具审查看法;

1.4.4、监督、检查各部门合同签订、履行、管理状况,参加合同纠纷的调查处理,制定解决方案;

1.4.5、负责公司合同文本的归档工作,指导各部门进行合同管理。

1.5、公司各部门负责人负责其部门的合同管理工作,或指定专人负责详细工作。对合同中与本部门相关的技术和交易执行条款提出建议和看法。

2、合同的签订

2.1、合同的洽谈、审查、批准相对、相互制约。经办、审查、批准各司其职,分工负责。第

3.3条界定的合同审批权限的适用于洽谈和经办。任何合同均需经过职能部门评审,由总经理批准。

2.2、公司鼓舞相关或不相关部门人员供应备选供方信息。但涉及价格的洽谈必需至少两人参加。

2.3、全部合同必需遵守国家法律法规。需要公司法律顾问风险审查的由总经理确定。

2.4、对外签订合同,除法定代表人外,必需是持有法人托付书的托付人。法人托付人在授权范围内行使签约权。公司依法追究超越代理权限和非法托付人的对外签约责任,但经总经理特殊授权并发给托付证明书的例外。本制度2.1条、3.3条商定的洽谈、审批权限视为法人的制度授权,除签约对方特殊要求,不另出具法人托付书。

2.5、签约人在签订合同之前,必需仔细了解对方当事人的状况。包括:对方单位是否具有法人资格、有否经营权、有否履约力量及其资信状况,对方签约人是否法定代表人或法人托付人及其代理权限。做到既要考虑本方的利益,又要考虑对方的条件和实际力量,防止上当受骗,防止签订无效合同,确保所签合同有效、有利。

2.6、签订经济合同,必需贯彻“公平互利、协商全都、等价有偿”的原则和“价廉物美、择优签约”的原则。对责任条款,应本着可履行、能回旋的原则。

2.7、签订合同,如涉及公司内部其它单位的,应事先在内部进行协商,统筹兼顾,然后签约。

2.8、投标文件等响应招标文件的文件,适用于合同审查审批程序,审批权限详本制度3.3条。投标文件以及招标文件等有效文件均要按合同进行管理。

2.9、合同文本、合同用印和非公合同:

⑴公司对外签订的合同,有格式文本的,应使用格式文本签约;与建设单位签订的建设工程施工合同,原则上采纳规范国家或建设主管部门版本的建设工程施工合同。不具备上述条件的,也必需采纳合同书形式,严禁口头协议和非正规书面形式。

⑵全部合同均应加盖公司合同专用章。对方要求加盖公司章或法人章的,要求对方同等用印。

⑶与符合公司合作条件和风险掌握的私人签订合同,对方必需出示身份证原件、留复印件并加盖手印。金额及责任重大的合同实行有效的公证、抵押或担保方式。

2.10、合同中应明确、详细合同法规定的全部要素,对当事人权利、义务及相关的约束、承诺以书面形式完好、精确的表述。合同中必需涉及履约保证金的支付和返还。履约保证金的金额应综合责任、利益、修补、惩处、合理等因素考虑。

2.11、除合同履行地在公司所在地外,签约时应力争合同由我方所在区、县人民法院管辖。

2.12、签订购货合同应以现货为主,并坚持施工进度定进的原则;付款尽可能采纳定期决算分批付款,如需预付款应报合同主管部门批准。劳务分包合同或计件工资合同必需明确对方的平安、质量、违约责任,使之与价款关联。劳务合同同时须注明发票、税赋、保险等事项。

2.13、无论何种表述,均不允许对方毁约时我方生产经营受制于条款约束的状况。即使质量规格等条件严峻依靠于对方,也不允许对我方的变更主动权作限制。

2.14、项目的供方合同,包括主劳务、专业分包、主材选购、主要机械租赁及其他合同,依据第

2.1、2.3和3.3条,由工程部或工程部托付项目部主持洽谈,公司各职能部门会审,工程部或工程部托付项目部签订。项目部在本制度范围内及公司法人授权下以项目部名义签订小额、敏捷的材料选购和劳务分包合同。但合同文本须先报审并在签订后即时备案。

2.15、任何人对外签订合同,都必需以维护本公司和项目部合法权益,并以提高经济效益为宗旨,决不允许在签订经济合同时假公济私、损公肥私、谋取私利,违者依法严惩。

3、合同的审查批准

3.1、合同在正式签订前,必需按合同审批表进行审查批准。

3.2、与工程相关的合同审批必需由工程部进行技术条款、交易条款审查,由经营部进行条文表述、条文完好性和风险评估审查,由财务部进行价格和支付审查,由行政部进行结构符合性审查。

3.3、合同审批权限如下:

3.3.1、总经理授权工程部为项目供方合同的统筹管理部门。工程部负责现场材料选购、现场机械租赁、劳务班组分包等总价不超过10万元合同的审批。该类合同按合同审批表由财务部、经营部审查,工程部批准。工程部可以托付项目部经理主持洽谈和审批后的签订。

3.3.2、总经理授权经营部为投标报价文件的统筹管理部门。负责符合性审查、资格审查和造价风险审查。

3.3.3、总经理授权行政部为公司、项目部全部合同的管理部门。负责审核全部合同是否符合用印。

3.3.4、总经理授权财务部负责审批公司用工、服务、办公选购合同,该类合同的洽谈和经办由行政部负责。

3.3.5、以下合同由总经理或其授权人审批:

⑴标的超过10万元的;

⑵预付定金或预付货款超过1万元的;

⑶联营、合资、合作合同;

⑷项目劳务分包、专业分包和主材选购、大型仪器机械购置、施工机械租赁合同;

3.3.6、以下合同由董事会审批:

⑴标的超过100万元的;

⑵投资及累计投资20万元以上的联营、合资、合作、涉外合同。

3.3.7、法律顾问负责对以下合同进行审查:董事会、总经理托付审查的合同;内容冗杂、较难把握,各项目部或部门要求供应法律关心的合同。法律顾问主要负责审查合同条款的合法性、严密性、可行性,提出看法供决策部门参考。

3.4、合同审查的要点是:

3.4.1、合同的合法性。包括:当事人有无签订、履行该合同的权利力量和行为力量;合同内容是否符合国家法律、政策和本《制度》规定;当事人的意思表达是否真实、全都,权利、义务是否公平;订约程序是否符合法律规定;责任条款是否对等。

3.4.2、合同的严密性。包括:合同应具备的条款是否齐全;当事人双方的权利、义务是否详细、明确;文字表述是否准确无误;责任保证条款是否完备并具有约束性。

3.4.3、合同的可行性。包括:当事人双方特殊是对方是否具备履行合同的力量、条件;估计取得的经济效益和可能承当的风险;合同非正常履行时可能受到的经济损失。

3.5、依据法律规定或实际需要,合同可呈报上级主管机关鉴证,或请公证处公证,或要求供应有效形式的担保。

3.6、合同的审批程序如下:

3.6.1、合同审批表。各部门的责任人在授权范围内对外签订合同,应主持填写公司统一的合同审批表,本部门先行审批并签署看法后再报其他部门和总经理审批。第3.3条权限内仅同级职能部门审核,被授权职能部门审批。审批时伴同合同审批表一并报的还有合同初稿及有关资料、附件等。

3.6.2、审核。对本部门第一审核和各部门的综合审核,应按本《制度》规定的审批权限,由主管人或有关人仔细批阅,必要时可进行调查讨论,最终作出:批准、不批准;作出完善看法、通知申报单位补报材料或进一步谈判。(应提出谈判的详细要求和留意事项)。

3.7、主管人在合同审批表上批写看法后,合同审批表经审批程序后伴同合同交行政部在合同文本上加盖公司章或合同专用章。合同的签署盖章要素和必要条件遵从:

⑴符合审批程序,并登记签字。

⑵联营项目相关合同,必需由该受托付人洽谈签署,其在合同审批表签署栏为“项目部”。

⑶没有特殊审批同意,合同必需当面同时签署或对方先行签章。

⑷文件必需结尾,空白必需填充,多页必需骑缝。

上述审批程序,一般为1~2天。特别状况,经批准或授权的可不受审批程序的约束。

4、合同的履行

4.1、合同依法成立,即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必需本着“重合同、守信誉”的原则,严格执行合同所规定的义务,确保合同的实际履行和全面履行。

4.2、合同履行完毕的标准,以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的,一般以物资交清,工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留交涉手续、责任义务完毕为准。

4.3、各部门领导及签约人应随时了解、把握合同的履行状况,发觉问题准时处理汇报。造成合同不能履行、不能完全履行的,追究有关人员的责任。

4.4、对履行过程中对方当事人的违约行为,履行部门应当马上查明状况,仔细、稳妥地收集证据,准时、合理、精确地向对方督促履行及提出索赔报告。追究处理应当以合同和法律为根据。

当我方接到对方当事人的索赔报告后,履行部门应马上通知公司合同管理机构,共同商定应对措施。履行过程中一旦发生不行抗力和第三人干扰及意外大事,履行部门应马上通知对方当事人,查明缘由,准时化解。并收集好相关证据。

4.5、履行部门应对合同履行中发生的状况,建立台账,由专人负责书面签证、来往信函等资料的保管。应搜集和保存我方履约或对方违约的具有效力的证据。

4.6、合同履行过程中,确需签订补充协议或者变更、解除合同的,履行部门应当根据本管理制度

第2条关于合同签订的程序办理,管理条文详见第5条。

4.7、合同履行完毕后,对所遗留的问题,履行部门应指定专人负责解决,并规定解决期限。在期限内确定无法解决的,应马上报告公司领导,由公司领导指定有关部门协作解决,并提出详细方案。

4.8、公司员工离任时,行政部对当事人涉及合同执行和客户信息的要全面接收,并将公司人员的变更准时函告合同当事人,必要时与离任员工签订相关责任和避开同业竞争的协议。

5、合同的变更、解除

5.1、在合同履行过程中遇到困难的,各职能部门首先应尽一切努力克服困难的,尽力保障合同的履行。照实际履行或适当履行确有不行克服的困难而需要变更、解除合同时,应在法律规定或合理期限内与对方当事人进行协商。

5.2、对方当事人提出变更、解除合同的,应从维护本公司合法权益动身,从严掌握。

5.3、变更或解除合同,必需符合《合同法》的规定,并应在公司内办理有关手续。

5.4、变更或解除合同的手续,应按本《制度》规定的审批权限和程序执行。呈报上级主管机关鉴证,或请公证处公证,或要求供应有效形式的担保的合同,在达成变更、解除协议前,应重新鉴证、公证或担保。

5.5、变更、解除合同,一律必需采纳书面形式(包括当事人双方的信件、函电、电传等),口头形式一律无效。变更、解除合同的签署人与原合同签署人全都。

5.6、变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前,原合同仍有效,仍应履行。但特别状况经双方全都同意的例外。

5.7、因变更、解除合同而使当事人的利益患病损失的,除法律允许免责的以外,均应承当相应的责任,并在变更、解除合同的协议书中明确规定。

5.8、以变更、解除合同为名,以权*私、假公济私之的,一经发觉,从严惩办。

6、合同纠份的处理

6.1、合同在履行过程中如与对方当事人发生纠份的,应按《合同法》等有关法规和本《制度》规定妥当处理。

6.2、合同纠纷由签约部门负责处理。涉及内部几个部门的,可以协商或由公司确定一个部门为主负责处理。签约人对纠纷的处理必需详细负责到究竟。

6.3、处理合同纠纷的原则是:

6.3.1、坚持以事实为根据、以法律为准绳,法律没规定的,以国家政策或合同条款为准。

6.3.2、以双方协商解决为基本方法。纠纷发生后,应准时与对方当事人友好协商,在既维护公司的合法权益,又不侵害对方合法权益的基础上,互谅互让,达成协议,解决纠纷。

6.3.3、因对方责任引起的纠纷,应坚持原则,保障我方合法权益不受侵害;因我方责任引起的纠纷,应敬重对方的合法权益,主动承当责任,并尽量实行补救措施,削减我方损失;因双方责任引起的纠纷,应实事求是,分清主次,合情合理解决。

6.4、各部门在处理纠纷时,应加强联系,准时通气,主动主动地做好应做的工作,不相互推诿、指责、埋怨,统一看法,统一行动,全都对外。

6.5、合同纠纷的提出,加上由我方与对方当事人协商处理纠纷的时间,应在法律规定的时效内进行,并必需考虑有申请仲裁或起诉的足够时间。

6.6、凡由法律顾问处理的合同纠纷,有关部门必需主动权利协作供应相关证据材料:6.6.1、合同的文本(包括变更、解除合同的协议),以及与合同有关的附件、文书、图表等;

6.6.2、业务往来、账务往来、发票等有关直接或间接凭证;

6.6.3、与质量、样品或鉴定相关的报告;

6.6.4、有关违约的证据材料;

6.6.5、其他与处理纠纷有关的材料。6.7、对于合同纠纷经双方协商达成全都看法的,应签订书面协议,由双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章。

6.8、各部门对双方已经签署的解决合同纠纷的协议书,上级主管机关或仲裁机关的调解书、仲裁书,在正式生效后,应复印若干份,分别送与该纠纷处理及履行有关的部门收执,各部门应由专人负责该文书执行的了解或履行。

对于对方当事人在规定定期限届满时没有执行上述文书中有关规定的,承办人应准时向主管领导和法律顾问汇报。

6.9、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁确定书或判决书的,由法律顾问协作各单位向人民法院申请执行。

6.10、在向人民法院提交申请执行书之前,有关单位应仔细检查对方的执行状况,防止过失。执行中若达成和解协议的,应按协议书规定办理。

6.11、合同纠纷处理或执行完毕的,应准时互相告知,并将有关资料汇总、归档。

7、合同的管理

7.1、本管理制度外,合同管理同时实行分级管理制度,档案化管理制度,法人托付书制度,合同用章制度。

7.2、本公司合同的分级管理详细是:

公司由总经理总负责,行政部详细负责,法律顾问侧重把关。

项目部和职能部门对直接管理和履行的合同在公司行政部管理下直接管理和履行。

各法人托付人(包括本制度授权托付)详细负责各自授权范围的合同签订、履行工作。

7.3、法律顾问的主要职责是:

⑴、负责管理和监督管理公司的各类合同,考评各部门的合同管理工作;

⑵、负责检查各类合同的合法性,实行法律监督;对公司审批或签订的合同负责把关,对下属部门审批的合同负责抽查,供应法