关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)

精品word精品word文档值得下载值得拥有精品精品word文档值得下载值得拥有精品精品word文档值得下载值得拥有关键成功因子(CSFS)和关键绩效指标(KPIS)CSFs和KPIs是由D.RonaldDaniel和JackF.Rockart二人倡导的一项管理技术，是用来定义和衡量企业目标。CSF是CriticalSuccessFactor的缩写，即关键成功因子，KPI是KeyPerformanceIndicator的缩写，即关键绩效指标。这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。CSF是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响°KPI是可以量度的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF要求。每一个CSF可以有多个KPI。KPI可以既是财务指标，也可以是非财务指标。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators简写KPI)，是管理中“计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。1.愿景或使命(Vision/Misson)。表达组织成立以及存在的最基本原因。通过比较：StrategicIntent［战略意图］,ShareholderValuePerspective股东价值观］,StakeholderValuePerspective利益相关者价值观］。战略目标(StrategicGoals)。面对内外环境，组织在今后一段时间必须应对的：战略焦点，唯此组织才有可能一步步迫近其长期愿景。这样的一些焦点和目标，可以运用各种管理技术、通过战略分析将其识别出来如：SWOTAnalysis［SWOT分析］,PESTAnalysis［PEST分析］,CoreCompetence［核心竞争力］,ValueChain［价值链］。战术目标(Objectives)。战略目标是一种较高高层次的表述，换句话说，指得都是大目标。这些目标必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法。所以，对这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的因子。这些因子就是CSFs。这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。但是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如：不能衡量者不可管理。既然可量度，就能被完成。不可量度者，无所谓提高。精品word精品word文档值得下载值得拥有精品word精品word文档值得下载值得拥有CSFS和KPIS的起源及历史（KPIS）〃成功因子〃的概念最初由麦肯锡的D.RonaldDaniel在20世纪60年代提了出来（1）,但是，这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的JackF.Rockart在20世纪80年代完成的（2）。CSFs有四种基本类型：行业的（Industry）战略的（Strategy）环境的（Environmental）时间的（TEmporal）将CSFs细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。起初，CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。然而，CSFs经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面，如组织的部门、工作组，甚至于个人。〃Critical〃［关键的］这一单词，如果连接的目标没体会，〃重要〃最初提到了组织的灾难性故障的机会。关键绩效指标具备如下几项特点来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成是双方所达成的一致意见的体现。关键绩效指标（KPI）设计的基本方法确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。CSFS与KPIS的数量？精品word文档值得下载值得拥有精品word精品word文档值得下载值得拥有精品word精品word文档值得下载值得拥有精品精品word文档值得下载值得拥有精品精品word文档值得下载值得拥有对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景"的基础上，再有3-5个比较具体的战略目标则足以。但是，BalancedScorecard］平衡计分卡］理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标，每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标(因子)，大致也是3-5个，这些小目标(因子)最终对组织的大目标的实现产生影响。由此，每个组织理论上应该有9-25个CSFs。CSFs不能太多，否则组织就会失去重心，而且责任也不易明确。KPIs也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。每一个CSF至少要有1个衡量指标(KPI)以及预算目标(TargetforBudgetExercise)。因此，根据这一理论技术，战术目标(Objective)就是CSF、KPI、Target三者之和。不同战术目标之间发生冲突是在所难免的，例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此CSF/KPI的组合才有意义，企业的整体商业计划也才可行。这一原则就是HerbertSimon所倡导的"满意而非最佳"(SatisficingOpposedtoOptimizing)。需要着重强调指出的是，IT行业一定要达到上述各项原则，因为在IT行业，首先要捕获与KPIs相关联的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。这些信息的表述最终通过BusinessIntelligence［商业智能］软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。最为关键的是，决定什么时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。同样重要的是，要部署职权结构、落实组织责任，确保各项目标得到有效管理。组织如何知道辨别出的CSFS是否正确？对于这个问题，答案很简单：组织无法知道！但是组织有学习的能力一组织要周期性地回顾CSFs和KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。有道是，"目标是个好仆人，却不是个好主人"，有很多例子可以说明这一点：.公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！.酒店因为无法及时为新员工制定徽章，所以就会给他们佩戴现成的徽章，于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。所以，不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程，是一个健康组织的重要特征。这一学习过程的需要，也可以从PeteSenge的LearningOrganization［学习型组织］和aplan/Norton的BalancedScorecard［平衡计分卡］理论思想中寻见踪影，这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。CSFS和KPIS的计算、公式CSF+KPI+Target=Objective［关键成功因子+关键绩效指标+预算目标=战术目标］CSFS和KPIS的运用、应用CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。CSFS和KPIS的步骤、流程1.建立愿景。确定战略目标。逐一分析战略目标-识别影响战略目标的因子（CSF）。为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。并结合本期预算，为每一个CSF/KPI组合确定一项预算目标。CSFS和KPIS的优势、优点CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影