精益改善推行手册

目录第一章：精益改善 31.1精益生产 31.1.1精益生产定义 31.1.2精益生产五大原则 31.2改善 31.2.1改善定义 31.2.2改善的意义 41.2.3问题与改善意识 41.3改善框架 51.4改善的SMART原则 5第二章：定义（D） 82.1发现问题 82.1.1头脑风暴法 82.1.2查检表（CheckList）——查现象 92.1.35W1H 92.1.45Why 92.1.5流程图 112.2如何选题 132.2.1八大浪费 132.2.2生产线平衡分析 192.2.3成本分析 212.3团队构筑 22第三章测量（M） 233.1工时测量 233.2浪费点查找 233.3PQ-PR分析 243.4柏拉图（pareto） 25第四章：分析（A） 264.1分析资料 264.1.1鱼骨图（特性要因图）——析因果 264.1.2层别法——判差异 274.1.3抽样法 284.1.4IE七大手法 284.1.5价值流图 374.2提出方法 404.2.1ECRS（取消，合并，重排，简化） 404.2.2动作分析 414.2.3防呆法（防错法） 424.2.4线体改善 434.2.5SMED(快速换模) 47第五章：改善（I） 515.1方案计划制定&实施 515.1.1决策矩阵法 515.1.2多数表决法 515.1.3方案实施 515.2效果评估 51第六章：控制（C） 546.1标准作业 546.2精益成熟度评价 58附录 59

第一章：精益改善1.1精益生产1.1.1精益生产定义“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。1.1.2精益生产五大原则价值：满足客户的需求才有意义；价值流：从原材料到成品的全部活动；流动：各个工序流动起来，减少停顿；拉动：按客户需求倒推来拉动生产；尽善尽美：客户满意，无差错生产，持续改善。1.2改善1.2.1改善定义改善（KAIZEN）通过改变做的更好，即系统化的流程分析。改善是通过持续不断的努力，产生点滴改进，慢慢积累而成；改善就是超越目前所赋予的水平；改善是全员的工作。1.2.2改善的意义1.可提升员工的工作价值观；2.可培养员工思考改善的习惯；3.能提供员工发挥智慧的机会；4.可培养员工发掘问题与改善的能力；5.有益于业绩的提升；6.经营更加有效率；7.有益于员工能力的开发；8.有助于业务的改善；9.工作环境的改善，提高员工的工作意愿。1.2.3问题与改善意识1.什么是问题问题问题就是现状和目标之间的差距。现状目标2.问题的三种形态能够看到的能够看到的问题需要发掘的问题岛冰山暗礁要创造出来的问题问题不同形态能够看到的问题：问题已经发生，能看到的问题。需要发掘的问题：可能看到部分问题，有部分还没有显露出来，需要我们去发掘。要创造出来的问题：问题目前还未发生，或者由于部分原因将问题隐藏没有出现，如果我们没有去解决，在未来某一天会暴露出来。3.问题的本质本质类型解决型问题改善型问题预测型问题问题形态能够看到的问题需要发掘的问题要创造出来的问题发生时间过去现在未来处理方式解决问题改善问题创造问题研究主题Why为何有问题How如何改善问题If假设有问题时该如何效果亡羊补牢精益求精前瞻未来本质救火缩小差异防患未然我们要聚焦于改善型问题和预测性问题，要放缓未然，而不仅仅是救火。1.3改善框架步骤具体内容定义（D）发现问题，选择问题，团队构筑测量（M）基础数据分析分析（A）分析资料，提出方法改善（I）制定方案计划，方案实施，成果展示控制（C）标准固化，精益成熟度评价1.4改善的SMART原则意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。SMART是确定关键绩效指标的一个重要的原则，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。下面就其特点逐一介绍：1.4.1S即Specific，代表具体明确的；“S”原则就是说在制定目标时候，可以清楚地表明目标方向，能用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。你具体想要完成/实现什么？当你实现了这一目标，会是怎样的一种情况？根据这一目标设定一个可行的行动规划，然后在规定期限内能完成哪些具体的工作？请你把想要的结果具体描述一下。【举例说明】——如果你的目标是“增加客服服务意识”，这样的目标就非常不明确，什么叫增加了客服服务意识呢？并没能说清楚。那我们可以这样描述：①减少客户投诉率；②提升服务反应速度；③增加客户的好评率等等，这样的描述就可以很清晰的知道目标该如何去完成了。1.4.2M即Measurable，代表可度量量化的；作为目标的“M”原则，在职场中的量化非常重要，这是给人资对你的工作KPI进行考核的重要指标，是对你个人工作能力的重要参考标准之一。你如何量化目标，明确目标实现所需要的时间？你说想要更平衡的生活，如何理解你说的“更平衡”，有具体的事项列举么？如何表述你的目标，使其具有可量化的特点？【举例说明】——公司总经理某一天对你说了句：“为所有老员工安排进一步的培训。”“进一步”是一个不能衡量的词语，是不是只要安排了，不管谁来讲，也不管讲的效果好坏，都是算做“进一步”呢？改进一下：“在某个时间进行所有入职3年以上老员工关于90后管理的培训课程，并且在课程结束后，学员评估分数超过90分。”这个目标就是具体的，也是可以量化的了。1.4.3A即Attainable，代表可实现的；有很多领导喜欢“控制式”的下达目标任务，即自己定目标然后布置给下属，他们并不在乎下属的想法和建议，一味的采用行政手段来强压给下属，结果工作完成得很糟糕。想要能够出色完成工作任务，那我们制定的目标是需要可真正实现的，需要符合员工实际的工作能力。实现这个目标是在你的能力范围之内么？客观来看，有实现的可能么？要实现这一目标有哪些困难障碍或不利因素？其他人会左右这一目标的实现么？如何让目标的实现更快速？【举例说明】——你让一个新入职又是刚毕业的新人在一天内完成老员工需要花三天才能完成的流程性工作任务，这就有点不太现实了。如果你去让他和老员工学习，一起在两天内完成，这才是意义所在。1.4.4R即Relevant，代表有相关性的；目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。对你来说，它的重要性体现在哪里？要实现这一目标，你可以先把议程中的那些事放在一边？如果依据重要性按十分制打分的话，你给这件事打几分？【举例说明】——比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。如果你让他去学习六西格玛，那就没什么相关性了。1.4.5T即Time-based，代表有时限的；目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。你在何时能实现这一目标？你计划从什么时候开始？最后期限是什么时候？【举例说明】——例如，我让我下属在2016年8月5日17：00之前要写完本内容，那8月5日就是一个确定的时间限制，如果下属在这个时间点之前完成了，那他的目标就是实现了。没有时间限制的目标没有办法考核，往往也会带来不公的考核。

第二章：定义（D）2.1发现问题发现问题可以使用头脑风暴法、查检表、5W1H、统计表、流程图等方法。2.1.1头脑风暴法定义：由小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。组织形式：小组人数一般为7~15人，最好由不同专业或不同岗位者组成；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。时间一般为20~60分钟。原则：1.不要随便打断或批评别人的讲话，如要发言，等别人说完再说；2.自由发言，畅所欲言；3.建议越多越好；4.从他人的想法中寻找灵感。【举例说明】——运用头脑风暴法寻找价值流图中的改善点胶带工厂管理层与IE人员通过头脑风暴与价值流图标准14问来寻找棉纸胶带、封箱胶带、文具胶带价值流图中的改善点。讨论后确定14个改善点提出改善方向针对性立项改善。2.1.2查检表（CheckList）——查现象使用目的：1.收集数据；2.防止疏漏。使用方法：将需查检的资料逐一列出，并规定查检频率。（以经济动作为例）基本原理减少动作的数量流程工场要素原理内容是Yes否No动作(1)减少非必要动作……（见附录1）1.可以避免“寻找”与“选择”吗？2.可以避免“思考”、“判断”及“特别留意”吗？3.可以避免“停留”与“空闲”时间吗？4.可以避免“换握”吗？5.可以避免“将物品从一个手递给另一个手”吗？2.1.35W1H使用目的：挖掘问题的实质，深究问题的本质原因。使用方法：追根究底，可以嵌套循环使用。Why为什么这项工作是必不可少的？What存在的目的？为什么该工作要以这种方式进行？How这项工作如何能更好的完成？为什么这项工作要制定这些标准？Who何人为这项工作的恰当人选？为什么这项工作需要这些投入？Where何处开展这项工作更合适？为什么这项工作需要这些人员素质？When何时开展这项工作更合适？2.1.45Why5why分析解决步骤：第一部分：把握现状步骤1：识别问题；在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。步骤2：澄清问题；方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解。步骤3：分解问题；在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。步骤4：查找原因要点；步骤5：把握问题的倾向；要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。第二部分：原因调查步骤6：识别并确认异常现象的直接原因；如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。步骤7：使用“5why”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链；步骤8：采取明确的措施来处理问题。【举例说明1】——停机的真正原因，丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答案五：因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。【举例说明2】——为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀（美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。）（1）为什么大厦表面班驳陈旧？最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因）。专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建筑，腐蚀自然更加严重。（2）为什么经常清洗呢？因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。（3）为什么会有那么多的燕粪呢？因为燕子喜欢聚集到这里。（4）为什么燕子以喜欢聚集到这里？是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。（5）为什么会有蜘蛛？蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫。（6）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？因为傍晚时尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。解决问题的结论是：拉上窗帘。杰弗逊大厦至今完好无损。试思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢：（1）使用没有腐蚀性的清洁剂；（2）捕杀燕子；（3）杀死蜘蛛；（4）杀死房间内的昆虫。以上都可视为有效的改进措施，但是“灯光——拉上窗帘”最根本原因和有效改进措施。2.1.5流程图作用：1.用来记录现行工作的过程；2.按记录加以提问,寻求改善之处；3.用来比较改善前后的差异情况。说明作业搬运储存等待检验符号举例说明——2018年电子工厂通过流程图改善。思考方向：工艺流程分析：ECRS（取消、合并、重排、简化），减少浪费；搬运分析：考虑重量、距离、方法、工具、路线；检验分析：按产品要求设计合理检验点和方法；储存分析：使物料及时供应；等待分析：减少和消除引起等待的因素。2.2如何选题选择问题可以通过流程分析、八大浪费、生产线平衡分析、质量分析、成本分析、安全分析等方法。2.2.1八大浪费【搬不动，在（在制品，库存）家（加）等过儿】浪费：不产生增值的一切活动。不良品浪费注塑引起的毛刺喷漆未清洗干净不良品产生的影响：产品报废；降价处理；材料损失；出货延误或客户取消订单；信誉下降。如何减少不良的发生：标准作业（SOP）；全面质量管理（TQM）;统计过程控制（SPC）；品管圈（QCC）；异常管理（看板管理）；首件检查；不制造不良的检查——来源检查、自主检查、全数检查；防错法。2.过量生产浪费浪费的产生原因：（1）计划过量：信息不准、计划错误、计划失当、信息传递不当、制程反应速度慢；（2）前工序过量投入：工时不平衡、看板信息错误、非一个流作业、工作纪律。过量生产浪费的消除：（1）计划过量：计算机信息集成控制、准确掌握不良（报废率）、制定宽放标准和计划校正机制、缩短交付周期（CT、批量）；（2）前工序过量投入：生产线平衡、制定单次传送量标准、一个流作业、作业要求。3.加工浪费多余焊点多余焊点圈的位置加工时不需要焊点定义：过分精确加工的浪费，指实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。分类：质量过剩；检查过剩；加工过剩；设计过剩。消除加工浪费的思考：（1）能否去除次零件的全部或部分；（2）能否把公差放宽；（3）能否改用通用件或标准件；（4）能否改善材料的回收率；（5）能否改变生产方法；（6）能否把检验省略掉；（7）供应商是否适当；（8）是否确实了解客户的需求。4.搬运浪费定义：流程中因两点距离较远造成的设备物料的搬运及人员走动等浪费。搬运浪费的产生原因：（1）工厂布局（Layout）：物流动线设计；设备局限；作业场地布置；前后工程分离。（2）设计兼容性（Compatibility）：业务扩充——新增工序或设备；设备或物料变更——不适合；前景不明——未做整体规划。改善方向：（1）合理化布局辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序；充分探讨供应各零部件的方法；研究空栈板、包装箱、夹具的返回方法；沿生产线设置的与零部件大小适当存放场所；不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；预留设备的保养和维修所需空间；生产线的形状受产品和场地的影响，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状。（2）搬运手段的合理化搬运作业遵循原则：自动化原则、标准化原则、均衡化原则、及时原则、直线原则、安全第一原则。搬运方法：传送带搬运、定量搬运、定时搬运。5.库存浪费（库存是万恶之源）仓库堆积杂乱，过道也有产品库存产生的原因：（1）空闲时多制造的部分；（2）设备状态良好时连续生产；（3）认为提前生产是高效率的表现；（4）认为大量库存才保险。库存过多的影响：（1）降低资金的周转水平；（2）占用大量流动资金；（3）增加保管费用；（4）利息损失；（5）面临过时的市场风险；（6）容易变质损坏。改善方法：（1）分类管理法：根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存量；（2）生产物料考虑实时生产或实时送货方式；（3）JIT库存管理—看板管理；（4）控制在库金额；库存警示方法。6.等待浪费工序节拍不同，点胶机工位的等待表现形式：（1）生产线机种切换；（2）生产时常缺料而使人员、机器闲置；（3）生产线不平衡，工序间经常发生等待；（4）制造通知单或设计图未送来，延误生产；（5）机械设备时常发生故障；（6）开会等非生产时间占用过多；（7）共同作业时，劳逸不均衡。改善方法：（1）单元式生产方式；（2）生产线平衡；（3）人机工作分离；（4）全员生产维护（TPM）；（5）切换的改善（快速换模）；（6）设备OEE的提升。7.动作浪费多余的周转表现形式：12种动作浪费（1）两手空闲的浪费；（2）单手空闲的浪费；（3）作业动作停顿的浪费；（4）作业动作太大的浪费；（5）拿的动作交替的浪费；（6）步行的浪费；（7）转身角度太大的浪费；（8）动作之间配合不好的浪费；（9）不了解作业技巧的浪费；（10）伸背动作的浪费；（11）弯腰动作的浪费；（12）重复动作的浪费。消除动作浪费：动作经济原则动作经济原则维度基本原则人的作业方法作业场所布置工夹具与设备1-减少动作数量(1)消除不必要动作

(2)减少眼睛的动作

(3)组合2个以上的动作(1)将材料或工装夹具放在操作人员前方的一定位置(2)按操作顺序摆放材料或工具

(3)将材料或工具放在易使的状态(1)利用易取材料或元件的容器或器具(2)将2个以上的工具合二为一(3)使用安装简便的夹具

(4)用1个动作完成机械操作(5)使用自动化设备代替手工作业2-双手同时动作(1)双手同时开始动作并同时结束(2)双手同时向相反、相对方向动作(1)调整布局使双手能同时动作(1)对需长时间持有的物品使用支撑架(2)使用脚踏结构

(3)使用双手同时动作的夹具3-缩短动作距离(1)以最适宜的身体部位进行动作(2)以最短距离(1)以操作不受妨碍为前提缩小操作空间(1)利用重力或机械力取料送料

(2)机械设计成可以用身体最合适的部位操作4-轻松动作(1)努力使动作不受限制

(2)利用重力或其它力量进行动作

(3)利用惯力或反弹力进行动作

(4)使动作方向及其变换顺畅(1)使操作高度为最合适的高度(1)为限制一定的运动路线而使夹具或导向(2)使手握部分形状易握

(3)在一目了然的位置安装夹具

(4)使机械的移动方向与操作方向一致

(5)使工具轻便易使用8.管理浪费定义：由管理造成生产力、周期、资源利用等浪费。管理浪费的表现形式：（1）生产力：换型、效率、产能；（2）供应链：库存、交付周期；（3）资源利用率：资源利用、存货周期、设备利用率；（4）周转率：资金周转、库存周转；（5）资本利用率：未能将所有资本最大化地获取利润；（6）其他：能力（技术）提升、研发周期、市场份额、增长性、美誉度、知名度。管理浪费的消除方法：（1）培训：理论与案例培训——考核；（2）认知：标准化、获利压力、可改善性；（3）检知：执行绩效、量化分析；（4）奖惩：奖则、罚则、执行制度。2.2.2生产线平衡分析1.生产线平衡目的：（1）提高物料流动效率，减少生产周期；（2）减少或消除物料或半成品周转场所；（3）消除线体“瓶颈”，提高作业效率；（4）稳定产品质量；（5）提高员工士气，改善工序作业。2.瓶颈：生产线作业工时最长的工站的标准工时称为瓶颈（产出的速度取决于时间最长的工站）白板的组装工序节拍图3.生产线平衡改善的3个方向：（1）减少瓶颈工站节拍的方法有：作业分割/利用或改良工装夹具、设备/提高设备效能/提高作业者的技能/更换作业者/增加作业者人数；（2）改善节拍较短的工站：作业分割,将其分配到其他节拍也短的工站，从而省略原工程/从耗时长的工位,接过一部分作业内容/把节拍较短的工程结合起来/把需要两个人的工站，改成一个人就能应付的工站；（3）作业方法的改善：取消不必要的动作/合并微小的动作/重排作业工序或动作/简化复杂的动作（ECRS）。4.生产线平衡的方法：（1）时间测量/动作研究；（2）员工技巧熟练度培训；（3）程序改善；（4）损失分析；（5）山积表；（6）工装夹具改善。5.山积表在线平衡中的应用：山积表及其制作方法：将各分解动作时间,以叠加式直方图表现的一种研究作业时间的方法。D0368订书机工时山积表6.工装夹具的使用：使用简单的工装减少对孔对位耗费的精力通过使用工装夹具，简便工序中的一些较难或会消耗精力的动作，比如对孔，握持等操作。通过工装夹具的使用，不仅可以减轻操作者的负荷，也可以使节拍降低，提高生产率。2.2.3成本分析通过计算投资回收期年限来确定是否值得去做该项目。我们公司每年按照300班时计算。该表中，班时=年产量/标准产能，人数=班时/300，投资回收期=投入/（节约的成本+节约人数*年工资）2.3团队构筑

第三章测量（M）测量即对现场的一些基础数据的测量以及分析。主要方法有工时测量、浪费点查找、PQPR分析、柏拉图等方法。3.1工时测量通过对每个工位每个动作的时间记录与分析，查找出存在的浪费现象和改善点。1.秒表测时法（1）归零法。（2）连续测时法。（3）累计测时法：用两个秒表，连杆联结，一表停，另一表开始，读取后归零（不方便）。（4）周程测时法：针对单元周程很短的作业。比如：4个单元，每次测3个，通过加减可以算出每个单元的时间值。2.影像分析法通过摄像的方式，对观测视频进行记录。（要记录清楚每个动作）3.2浪费点查找寻找浪费的方法：1.27项浪费损失明细。2.十手、十勘、十归。十手：发现动作中浪费作业的着眼点【孔子临时定位，扭转神叉台】1.作业中需要步行⇒去除步行动作；（走动位置）2.需要注意力⇒伤神经的动作；（神经）3.物品从下面搬到上面的动作⇒违反牛顿定律；（抬高）4.身体扭转作业⇒去掉扭转动作；（扭转）5.物品的旋转/反转的动作⇒转来转去、头晕眼花；（翻转）6.作业中双手交叉的动作⇒杜绝X型的交叉动作；（交叉）7.手指用力的动作⇒手是最贵的夹具；（手指）8.对准孔/位置/方向的动作⇒无需定位/无需调整；（对孔）9.零部件和工具没有给予确切的定位⇒杜绝不定位；（定位）10.临时安装/临时放置/临时动作⇒杜绝临时动作。（临时） 十勘：发现工序中浪费作业的着眼点1.以“准备”为名的工作；2.先入先出的原则；3.直线化、直接纳入化、短距离化；4.工序越多，需要做的取出放入、放置、搬运等动作就越多；5.无意识之间进行切换；6.排除剩余、堆积和停滞（3个多）；7.排除转装、转移和转放（3个转）；8.排除重做、重写（画）、重修（3个重）；9.实现不寻找，不选择，不思考（3不作业）；10.±0的思想。十归：如何提高产品质量的着眼点1.即使只有一个不良品也很在意，甚至无法入眠；2.难以操作是产生不良品的温床；3.自己试着去做，看别人做然后明确要害及理由；4.内行人都是通过五感来判断物品和材料的好坏的；5.1个连接10个，而0到哪里都只是0；6.任何人都会有疏忽和不注意；7.直接作业者是主角、是绝对条件；8.测量器的管理师造物的搭档；9.使用QC7大工具。（知行一致）；10.花费了多少心血。3.3PQ-PR分析定义：通过对产品的工艺路线（PR）、数量（PQ）进行产品组分类，按PQPR结果，从目标产品族中，选取工艺路线齐全的，产量占比靠前的产品型号。一般配合柏拉图使用。3.4柏拉图（pareto）柏拉图的作用：发生不良的原因有很多,但影响较大的只有一项、二项、最多不过三项，而此三项就占全部不良的60%~80%，只要能找出此三项关键点，就容易获得解决及改善，柏拉图就是要找出此三项的方法。柏拉图的作法：要作柏拉图分析之前，必先设计好查检表。通过查检表中的数据按大小排布进行绘制。比如通过对喷涂各色号产品进行分析，根据各色号的良品数可以做出如下柏拉图：喷涂色号柏拉图制作柏拉图注意事项：（1）根据数据的大小开始排列,其他项排在最末项；（2）如果其他项数据太大时,应将其他项细分出一个或数个较严重的项目来；（3）必要的话,纵轴可以用损失金额表示；（4）如果用于改善前后柏拉图比较时,不应上下排列,应左右排列更方便两者比较,此时两柏拉图的纵轴数据保持一致。

第四章：分析（A）4.1分析资料分析资料可以通过鱼骨图、层别法、抽样法、散布图、趋势图、直方图以及价值流等进行分析。4.1.1鱼骨图（特性要因图）——析因果定义：能将结果（特性）与原因（要因）的关系呈现在一张图中，使人一目了然。因形状与鱼骨相似，又称为鱼骨图。鱼骨图：9906碎纸机工艺框架鱼骨图为何为何白板线体效率较低人员懒散临时处理事情质量意识不高封口膜封口机衔接不紧热缩机故障点胶机故障积极性较低换胶时间长清洁时部分未撕膜物料不全开线时间长包装作业不流畅瓶颈工序与其他工序时间差别大自主检查未落实对位对孔设备人员其他方法迟到居住较远无激励措施定额较低管理不严控制力差无质量标准返工也有薪资缺胶边框长度差别较大热缩机温度与速度不匹配导致破膜面板撕膜单独作业人员多，过程混乱分工不合理人工耗时耗力早会时间长备料慢未提前准备物料未区分内外部作业撕膜作业未检查白板线体效率分析鱼骨图绘制特性要因分析图注意事项：（1）一组人通过头脑风暴；（2）列出的要因应给予层别化；（3）大要因一般可使用4M1E（人机料法环）或4P（价格/产品/通路/促销），也可以自行讨论决定；（4）讨论要因时不要考虑其对策，更不能把对策与要因同时记入于特性要因图内。4.1.2层别法——判差异定义：层别法就是对某一种问题，依各种不同角度收集数据，分别比较，以了解掌握其重点,进而采取进一步分析并下对策。层别法层别的方向及角度：分类层别项目人员男女、老少、学历、资历、班、组、个人、熟练等时间早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、结束时等设备工装型号、制造厂、新旧、机种别地区位置国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料供应商、产地、等级、批号、储存时间等条件温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定测定设备、测定人员、测定地区、测定方法等产品品种、批号、规格、新旧等环境气温、阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等层别法的活用：查检表；推移图。考勤机不良原因汇总，最多原因为主板不良，再对3690Z的主板不良的原因进行分析。考勤机不良率统计时间货号前盖不良数按键不良数指纹头不良数液晶屏不良数主板不良数投入数量不良率8月3960Z438144229432563443004.1%9月31863227149209276403.5%10月3935711071248226003.9%8月3765141447211112397605.0%9月201624965444123236.7%10月257334999474116887.8%不良数174840373692720611283114.6%不良原因按键失效其他不良不通电数据线不通电时败无法测试通电重启参数写不进其他不良个数34623512712410523231423占比34%23%12%12%10%2%2%1%2%层别使用中的三个重点：（1）在收集数据之前就应使用层别法；（2）QC手法的运用应该特别注意层别法的使用；（3）管理工作上也应该活用层别法，以便将问题更加明确化。4.1.3抽样法定义：工作抽样又称暂态观测法，它是在一段较长时间内，以随机方式对调查物件进行间断的观测，并按预定的目的整理、分析所调查的资料，得出需要的结果。工作抽样法最适于对周期长、重复性较低的作业进行测定。用途：（1）作业改善。测定操作者或机器的空闲时间占总时间的比率，以及工作时间占总时间的比率空闲比率求出空闲比率后，再把空闲部分的时间构成细分成项目，加以观测记录，利用各种分析技巧查找原因，寻找作业改善，使作业负荷合理化。（2）确定宽放率和制定标准作业时间。可以确定除疲劳宽放以外的宽放率，再与秒表测时法或预定时间标准系统（PTS法）等结合制定标准时间。每件产品标准时间4.1.4IE七大手法防错法又称防呆法(Poka-yoke)，其意义是即使是愚笨的人也能防止做错事。防错法主要探讨如何避免做错事情，使工作第一次就做好。防错法遵循以下四项原则：1.使作业的动作轻松：区分颜色使得容易看，或放大标识，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。2.使作业不要技能与直觉：使用治具或辅助工具，使得作业简单化且不易犯错。3.使作业不会有危险：加以改善使之不会有危险，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。4.使作业不依赖感官：制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。流程法通过完成工作所经过的工序与流程的分析,去除不必要的工序与流程,降低制造成本,提高生产效率的一种改善手法。五五法借着提问的技巧来发掘出改善的构想。在改善时可以借用5W1H来进行提问。改善的前提是发现问题,而发现问题则全在于怀疑的态度。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应是有系统的、循序渐进的,而且要有具体的方向。如果没有采用系统化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。5W1H是一种寻找问题根源及寻找系统化的提问技巧。依照5W1H的方法进行提问,那么改善工作所需要的数据,将从这些问题的答案中获得。人机法也称人机配合。通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安排，以减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，以提高产量和质量的目的的工作分析方法。改善的基本原则：1.平衡小组的工作量；2.增加机器使用的比率；3.减轻负担最重的人员的工作；4.删除不必要的步骤；5.合并各步骤；6.使每一步骤容易进行。人机操作分析图双手法研究人体双手在工作时的过程，发掘出可改善之地方。改善的基本原则：1.将步骤减至最少；2.安排最好的顺序；3.结合可能的步骤；4.使每一动作尽量简单；5.平衡双手的工作；6.避免用手持住；7.工作场所应考虑人体工学。用一只手：插完30只销子需30S；用双手：插完30只销子只需23S，节约时间29%。抽查法借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真相。抽查法的好处：1.观察时间短,并可观测数台设备或操作人员的状况；2.可以节省人力、体力及物力；3.观测人员不需要具备太高深的技术能力；4.调查时间较长,其结果较为客观可靠；5.被观测对象的受干扰次数较少，时间较短。动改法通过动作经济原则，改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率。1.双手并用原则。双手应同时开始,并同时完成其动作。2.对称反向原则。双臂的动作应对称,反向并同时完成。3.排除合并原则。【举例说明1】——取消不必要的动作,通过固定烙铁减少动作数。【举例说明2】——用定量容器取消计数动作。【举例说明3】——利用反射镜减少眼的移动角度。【举例说明4】——合并两个印章减少盖印动作。4.降低等级原则。人体动作应尽量应用最低级而能得满意结果为妥。级别12345运动枢纽手指关节手腕肘肩身躯人体运动部分手指+前掌+前臂+上臂+肩动作范围手指关节长度手掌张度前臂长度上臂长度上臂+身躯弯曲体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中多最多疲劳度最小小中大最大时间（以25mm为主）0.0016min0.0017min0.0018min0.0026min0.0032min5.免限制性原则。【举例说明5】——取消对粘贴透明胶带动作的限制。6.避免突变原则。连续曲线运动较方向突变之直线运动为佳。7.节奏轻松原则。动作应尽可能使用轻松自然之节奏，因节奏能使动作流利及自发。8.利用惯性/重力原则。尽可能利用物体的运动量,但若须肌肉制止时,应将其减少至最小。【举例说明6】——利用滑槽缩短工件的运送作业距离。【举例说明7】——利用倾斜货架缩短动作距离。9.手脚并用原则。10.适当姿势原则。工作抬及椅之高度，应使作业者坐立舒适，,同时也能保持良好的姿势。11.利用工具原则。12.工具万能原则。13.易于操作原则。【举例说明8】——用压板夹紧机构代替手柄螺旋夹紧机构减少夹紧动作。14.适当位置原则。15.定点放置原则。【举例说明9】——指定工具、物料的放置位置。16.双手可及原则。17.按工序排列原则。【举例说明10】——按便于作业的顺序布置工具。18.使用容器原则。【举例说明11】——漏斗型物料箱的应用。【举例说明12】——用波纹板简化抓取动作。19.用坠送法原则。20.近使用原则。【举例说明13】——用桥式操作台缩短动作范围。21.避免担心原则。例：采用足踏或者自动冲压设备的作业时必须采用防呆设计。22.环境舒适原则。应有适当的照明设备使视觉舒服。4.1.5价值流图定义：价值流就是一个产品通过其生产工序的全部活动，包括增加价值和不增加值价值的活动。其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要：（1）从原材料到产品交付顾客手中的生产流程；（2）从概念到投产的设计流程。意义：（1）发现浪费及问题的工具。它从宏观角度，从Input-Output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源（隐蔽的工厂：过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等），从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。（2）确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投入回收比最大。（3）通用语言。价值流可以作业流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。（4）价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。价值流图开展流程：价值流开展流程图价值流图制图步骤：确定产品族确定产品族绘制现状价值流图绘制理想价值流图工作计划并实施（有优先次序）11234在绘制完理想价值流图中，随着时间的推移，未来可能会达到目前理想的状态，但并不是未来理想的状态，可以重新绘制当时的现状价值流程图，继续寻找改善点。在对胶水工厂进行改善时，根据PQ-PR分析选出7101Z代表货号，对7101Z的整个生产流程，各工序时间，人数等数据进行收集，绘制目前的价值流图。7101固体胶现状价值流图根据目前的价值流图寻找爆炸点，有以下10个问题点：对问题点进行分析，寻找可以改善的问题点，绘制未来价值流程图。4.2提出方法4.2.1ECRS（取消，合并，重排，简化）原则目标实例取消（Eliminate）是否可以不做，如果不做会怎么样通过变换布局省略搬运合并（Combine）2个及以上的工序内容是否可以合并同时进行加工和检查重排（Rearrange）是否可以调换顺序更换加工顺序，减少移动简化（Simple）是否可以更简单机械化或自动化取消是改善的第一原则。取消实例：分切车间母卷备用，通过备用母卷减少了作业员换型搬运与换型等待时间。合并实例：机械手集搬运与电焊于一身，在电焊机械手上增加夹具搬运，减少了专用搬运设备。重排实例：白板组装线组包装工位重排，将包装部分动作转移至组装工序，减少瓶颈时间，提高产能。简化实例：电子打螺丝设备运用通过机器减少人力，实现工作内容的简化。4.2.2动作分析目的：把握动作的现状，找出问题点并加以改善。具体可以分为以下4个方面。（1）了解操作者身体各部位的动作顺序和方法；（2）了解以两手为中心的人体各部位是否能尽可能同时工作，是否相互联系；（3）明确各种动作的目的，分清动作过程中的必要动作和不必要动作；（4）了解在必要的作业动作中双手的平衡。方法：（1）目视动作观察法（动素分析法）；（2）影像动作观察法；（3）配合动作经济原则。【举例说明】——文具工厂修正带单元线改善：改善前做法：采用单人作业方式，物料容器较大，且摆放位置距离较远，拿取物料动作多为4级动作（大臂动作），物料占据桌面大部分空间，实际作业区域狭小。改善后做法：根据人体工程学进行设计，物料按区域进行摆放，制作料盘区分物料种类，并固定物料位置，形成标准化。减少了4级拿取动作，员工作业区域扩大，现场5S得到改善。4.2.3防呆法（防错法）作用：（1）减轻动作操作难度，提高生产效率和产品质量；（2）减少对技能的依赖，尊重工人的智能；（3）消除作业危险，提供安全保障。防错法的思路：思路目标方法评价消除消除可能的失误在产品设计与工艺制定时防错最好替代用更可靠的过程代替目前过程运用机器人或自働化生产技术较好简化使作业更容易完成合并，实施IE改善较好检测在入下工序前对其进行检测并剔除在操作失误时给予警告较好减少将失误影响降至最低采用熔丝进行过载保护等好防错原理：常见的防呆原理：（1）断根原理——将会造成错误的原因从根本上排除掉，使之绝不发生错误。借“不对称的形状”来达成。例：SIM卡。（2）保险原理——通过二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。借“共同”动作必须同时执行来完成。例：开银行保险箱；操作冲床作业；设备请购多人签字。借“顺序”动作来完成。例：电梯门地铁门的关闭。借“交互”动作来完成。例：洗衣机的脱水槽。（3）自动原理——以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。煤气臭味。以“浮力”的方式来控制。例：抽水马桶之浮球。以“重量”控制的方式来完成。例：电梯超载时。以“光线”控制的方式来完成。例：照相机快门。以“时间”控制的方式来完成。例：烘手机。以“方向”控制的方式来完成。例：火车站出口。以“电流”用量的方式来完成。例：家庭电源开关保险丝。以“温度”控制的方式来完成。例：冷气机温度控制。以“压力”控制的方式来完成。例：压力锅。以“计数”控制的方式来完成。例：机器保养。（4）相符原理——检核动作,防止错误的发生。依“形状”的不同来达成。例：显示器连接口。依“符号”指下来达成。例：电池的安放。以“声音”方式来检核。例：计算器、手机按键。以“数量”方式来检核。例：开刀手术工具。（5）顺序原理——避免工作的顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。以“编号”方式来完成。例：儿童的模型玩具。（6）隔离原理——通过分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生。例：电动圆锯保护套；刀具保护套。（7）层别原理——为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来。以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容。例：在生产线不良品与良品的标识；产品放置不同方向区分工位。（8）复制原理——同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。以“复写”方式来完成。例：统一发票。以“透视窗”方式来完成。例：“透视窗”的信封。以“拓印”方式来完成。例：信用卡购物。以“口诵”方式来完成。例：子弹快车驾驶。以“复诵”方式来完成。例：军队作战。（9）警告原理——不正常现象发生时以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号。（10）缓和原理——虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。例：气泡袋包装。4.2.4线体改善线体改善框架：线体改善框架图4.2.4.1确定研究对象1.PQ分析对要改善产品所有货号的产量进行分析，取值区间一般为半年或一年。选取产量占比为前75%的货号作为研究对象。2.PR分析将PQ分析选出的80%货号，再次通过工艺进行分析，选取工艺流程最多的作为最终的研究对象。4.2.4.2损失工时查找生产现场对损失工时进行统计，对人员负荷进行分析。4.2.4.3确定改善方向客户需求节拍TT（S）=客户需求时间/客户需求量实际节拍CT（S）=实际产品产出平均时间当TT大于CT时，说明损失工时严重，先做损失工时改善，再做线平衡改善；当TT等于CT时，就做线平衡改善；当TT小于CT时，做线体效率提升，将线体的节拍降低与客户需求节拍相吻合。4.2.4.4损失工时改善通过柏拉图对损失工时进行统计分析，对损失前80%的原因制定相应的改善计划。4.2.4.5线平衡改善1.单元线设计定义：单元线是指所有的工序用一人或较少的人员，使用少规模的设备逐个或者小批量的对应生产，对品质、交期、成本等负有责任，自己进行加工、组装。三要素：（1）人：围绕人员设计；（2）物料：围绕物料流动设计-物流必须支持安全、质量、和生产力；（3）设备：围绕设备设计-让设备适合人员和物料流动。单元方式优点：（1）单元线柔性生产。可以多品种同时进行生产，流水线生产品种单一。（2）灵活性强。可以根据订单，随时调整产能。（3）换线速度快，换线损失较少。（4）减少工位，减少重复动作以及等待的浪费。（5）使用较少的场地就能生产。（6）制造质量提高。2.双箱系统双箱系统使用两个物料箱装运库存物料的一种定量订货系统。当把第一个物料箱中的物料用光时，即发出补充物料的要求。在物料补充提前期内，使用第二个物料箱中的物料，其中的物料数量为提前期内的需求加上某个安全库存量。在接到物料之后，则把第二料箱重新装满，剩余的部分放入第一料箱。从此时起，又使用第一料箱中的物料，直到用光。这个术语也常用来笼统地描述其他定量订货系统，即使有时物理的“料箱”并不存在。物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购点的库存数量。该系统采用的是定量订货模型（Q模型）。在该系统中，一旦第二箱的库存被拿到第一箱，则意味着要发放订单了。实际上，两箱可能搁在一块儿，二者之间只要有东西隔开就行。双箱系统操作的关键是将库存分为两部分，在一部分没有用完之前另一部分保持不动。3.LCIA（简便自动化）简便自动化（LCIA，LowCostIntelligentAutomation）以其投资少、设计周期短、灵活柔性、维护成本低、全员参与自主改善等优点。被认为是企业实现转型升级的一种高性价比理性的选择。简便自动化相对于自动化成本更低，外形较小且灵活，由内部员工自己设计和制作，结构相对简单，使用和维护更为方便。LCIA设计思路：A.使用自然法则的简单机械结构。应用重力（滑槽、滑轮等机制）；应用自然力（配重）；使用“流动”解决方案（自制AGV、滚轮、台车）。B.小尺寸。小型化（减小尺寸及重量）；垂直型（减少宽度以减少走动距离）。C.其他。自动弹出装置；使用低成本物料及部件；使用通用件（感应器、马达）；使用回用件（来自旧设备）；修改旧设备；包含“快速转换”原则；基于现场及操作者需求的设备结构；易于修改的结构。4.2.5SMED(快速换模)SMED（SingleMinuteExchangeofDies），是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。切换时间构成图切换时间：从上一种产品生产结束到下一种产品的第一个良品产出的时间。切换时间包含内部作业时间和外部作业时间。内部作业：必须停机后/上个作业结束后才能进行的作业。外部作业：可以在停机前/上个作业结束前(切换结束后)进行的作业。快速换模实施的五个步骤：快速换模五步图1.记录现状通过视频拍摄将换模过程记录下来，再将视频中各动作分解并记录其时间和走动距离，绘制成换模流程图。如下表所示：步骤时间（s）1自动减速运行，打开盖子观察剩料情况582停下设备，切断旧膜23将旧膜断面粘贴在设备外壳上94拆卸旧母卷235将新母卷固定到夹具处306撕掉外表损坏的膜847固定新膜至放卷轴，再将旧膜断面贴到新膜上338转动放卷轴，使断面连接处平整无褶皱89处理废膜，整理旧母卷筒610盖盖,设置最大速度与警报直径4011启动设备，观察设备是否正常运行202.区分内外部作业按照上面给出对内外部作业的定义将换母卷作业流程的内外部作业时间区分出来。顺序步骤时间1自动减速运行，打开盖子观察剩料情况58内2停下设备，切断旧膜2内3将旧膜断面粘贴在设备外壳上9内4拆卸旧母卷23内5将新母卷固定到夹具处30内6撕掉外表损坏的膜84内7固定新膜至放卷轴，再将旧膜断面贴到新膜上33内8转动放卷轴，使断面连接处平整无褶皱8内9处理废膜，整理旧母卷筒6内10盖盖,设置最大速度与警报直径40内11启动设备，观察设备是否正常运行20内3.内部作业转为外部作业将内部作业中可以提前完成的作业转换成外部作业以减少内部作业时间。顺序步骤时间1自动减速运行，打开盖子观察剩料情况58内2停下设备，切断旧膜2内3将旧膜断面粘贴在设备外壳上9内4拆卸旧母卷23内5将新母卷固定到夹具处30内6撕掉外表损坏的膜84内外7固定新膜至放卷轴，再将旧膜断面贴到新膜上33内8转动放卷轴，使断面连接处平整无褶皱8内9处理废膜，整理旧母卷筒6内外10盖盖,设置最大速度与警报直径40内11启动设备，观察设备是否正常运行20内4.优化内部作业将内部作业流程进行梳理，对其进行优化。本案例中，换母卷流程的内部时间与员工的熟练度有很大影响，可以通过对员工的进行相关培训来优化内部作业时间。此外之前只有一根母卷轴，换母卷的时候还需要将母卷轴抽出换到新母卷内，我们通过增加一根母卷轴来优化内部作业时间，来达到较少换模时间的目的。5.优化外部作业最后对外部作业进行优化。现状改善标准母卷供给不及时换模后5分钟内新母卷要送达分切机处撕掉母卷表面的膜由专门送料员将母卷外层撕掉一部分处理废膜制作快速去除废膜的工装快速换模的六种方法：（1）外程序作业标准化；（2）必要部分的标准化；（3）使用快速紧固具；（4）使用辅助工具；（5）并行作业的推进；（6）有效活用机械的自动程序方式。快速换模的七个法则：（1）平行作业；（两个人以上共同完成切换动作）（2）手可动脚勿动；（切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会）（3）使用道具不用工具；（道具是指为专门用途的特殊器具）（4）尽量不用螺栓；（利用插销、紧固夹具等替换掉螺丝）（5）不要取下螺栓；（在某些状况下，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法去减少上紧及取下螺丝的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标）（6）标准不要变动；（7）事前充分准备。（外部作业做好）（6）标准不要变动；（7）事前充分准备。（外部作业做好）

第五章：改善（I）5.1方案计划制定&实施5.1.1决策矩阵法定义：决策矩阵由备选方案、自然状态(及其发生的概率)益损值所组成。对决策问题的描述就集中地表现在决策矩阵上，决策分析就是以决策矩阵为基础，运用不同的分析标准与方法，从若干个可行方案中选出最优方案。5.1.2多数表决法5.1.3方案实施通过方案的模拟试运行，在运行的过程中要反复做时间观测，浪费观察和实施改善，对出现的小问题及时解决，大问题团队进行分析改善，以达到预期的状态。5.2效果评估1.线体效率：可以从以下三个方面体现。（1）线体UPPH（人均时产能）：线体每个员工每小时的产能。某段时间的人均时产能计算公式为：人均时产能=产能/线体人数/时间（2）线体平衡率：线体平衡率时衡量生产线的各工位节拍差别大小的指标。提高线体平衡率可以减少工序间的在制品,减少现场场地的占用；可以缩短生产周期；消除人员等待现象,提升员工士气；提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费现象。线体平衡率的计算公式为线体平衡率=总工时（工站时间之和）/（瓶颈节拍*工站数）（3）∑OCT：总周期时间，可以理解为一人完成所有工序所需要的时间。与总工时为两个概念。∑OCT降低，线体效率提高。2.设备OEE设备OEE（OverallEquipmentEffectiveness）是设备综合效率，它是一种系统的横梁设备时间稼动率、性能稼动率和质量的工具，目的是通过分析设备的各种浪费（损失工时、不良品等），识别改善机会点，并采取相应措施来提高产能和生产力。设备OEE的计算公式为：OEE=时间稼动率=作业工时/可利用工时，性能稼动率=净作业时间/作业时间，良品率=良品工时/净作业时间。生产时间框架图损失工时：指由于产品切换、人员配置不齐、缺料或设备损坏等引起生产线停滞所导致的工时损失。OEE与六大损失的关系：六大损失与OEE关系3.提案改善成效目前我们公司提案提升的效果以成效人数作为评比标准。计算方式为：成效=[改善前定额人数*（前12个月出货量/改善前定额产能）-改善后定额人数*（前12个月出货量/改善后定额产能）]/300班该公式可以理解为计算出同量的产品所节约的班时，与正常一年一人300个班时的比值。当为计时制时，同样按照这个思路进行计算改善成效。计算公式为：成效=（改善前定额人数*前12个月班时-改善后定额人数*改善后12个月班时）/300班其中，改善后12个月班时用折算值来计算，比如改善后3个月班时为90班时，则改善后12个月班时为90/3*12=360班时。

第六章：控制（C）6.1标准作业定义：标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。标准作业以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序实现低成本生产高质量产品的作业方式。它是管理生产现场的依据，也是改善现场的基础。基本特征：以人的活动为中心；重复作业。目的：明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法（精益思想的体现）；作为目视化管理的工具（用眼睛来管理）；作为改善的工具（现场改善的利器）；消除浪费并使操作工作更为容易顺利（减轻作业者的负担）。三要素：节拍时间（T.T）、作业顺序、标准手持。减少浪费——动作、不良、过量等减少浪费——动作、不良、过量等标准作业与作业标准的区别：标准化工作文件（5表1书）：时间观测表、过程生产能力表、标准工作表、标准工作组合表、操作员负荷表（山积票）、作业要领书。取左边和右边数的差值再分配，按频率低分配丰田取左边最小的值取左边和右边数的差值再分配，按频率低分配丰田取左边最小的值过程生产能力表生产能力问题生产能力问题标准工作表标准工作组合表操作员负荷表（山积票）S1S2S3S4S5S6S7S8S9S10S11S12S13S14工站内容装脚垫入底壳机芯与上盖测试装上盖打高压拆包装&基座组装打螺丝三大测试整机测试组装纸屑桶桶体组装擦拭整机测试装箱打包T10.02.10.01.01.01.25.00.04.42.01.50.02.04.0T23.84.62.34.60.012.013.20.04.018.05.64.20.018.8T312.20.04.94.22.010.60.90.011.36.82.47.820.820.9T40.06.84.60.00.09.21.310.55.425.423.722.02.78.1T56.37.40.00.03.05.010.731.13.07.32.45.5T64.42.70.08.815.713.05.63.60.03.4T74.66.74.012.22.06.030.01.8T80.715.92.410.50.06.40.0T96.91.90.70.02.10.0T100.06.60.07.91.5T110.06.60.7T120.84.3T131.4T141.6T151.2TAL16.029.552.239.824.036.054.340.961.955.290.439.834.451.8作业要领书（作业指导书）6.2精益成熟度评价定义：精益成熟度评价是指在推行精益生产之前，通过现场调查、文件查阅以及工厂KPI达成情况等形式，全面系统对精益生产推行进行评价。目的：基于精益企业成熟模型，评估现状，以此为基础和依据，规划精益管理体系建设路线；利用精益方法学指导精益体系建设，帮助分阶段逐步完成精益管理体系升级。

附录以动作经济为例的查检表基本原理减少动作的数量流程工场要素原理内容是Yes否No动作(1)减少非必要动作1.可以避免“寻找”与“选择”吗？2.可以避免“思考”、“判断”及“特别留意”吗？3.可以避免“停留”与“空闲”时间吗？4.可以避免“换握”吗？5.可以避免“将物品从一个手递给另一个手”吗？(2)减少眼睛的动作1.可以用耳朵检查声音吗？2.可以用灯来指示吗？3.可以将物品放在视线范围内吗？4.可以用颜色或标记来区分物品吗？5.可以让操作点更接近些吗？6.可以利用镜子吗？7.可以使用透明的箱子或设施吗？(3)合并两个或更多动作1.在运输某件物品时，可以同时加工另一件物品吗？2.在运输某件物品时，可以同时对它们进行检验吗？(1)将物料与工具放置在工人的前面1.可以用标记来表明物料与夹具的位置吗？2.可以用布置图来表明物料与夹具的位置吗？3.可以将物料箱放在前面吗？4.可以将工具箱／架放在前面吗？5.可以将工具挂在前面吗？(2)按照操作顺序放置物料与工具1.可以按照使用的顺序放置物料与工具吗？2.可以按照操作的顺序堆放物料吗？(3)保持物料与工具容易使用1.物料与工具的放置方向可以做到不用您换手吗？2.可以保持物料的干净，例如使用手套或架子吗？3.可以改变抓取工具的方向以便容易抓住吗？4.可以将物料与工具放在容易抓取的高度吗？动作(1)使用容易拿取物料与零件的箱子或设备1.可以加宽取料口吗？2.可以将箱子的底部做成圆形吗？3.可以将箱子的底部做得浅些吗？4.可以使用“漏斗”吗？5.可以将箱子的底部做成斜坡，让物料容易靠近您吗？6.可以将小零件放在橡胶或软垫上吗？7.可以将箱子做得宽些、浅些，以防物料缠在一起吗？(2)将两个或更多的工具合并成一个1.可以将常用工具合并吗？例如开罐器、开瓶器、简易画线板。2.可以将形状相同的工具合并吗？例如红蓝铅笔、正反螺丝起子。3.可以将同一操作所用的工具合并吗？例如铅笔与胶擦、羊角榔头。4.可以将工具与不同大小的仪表合并吗？例如板手、塞规。5.可以将不同大小的工具做成可调的吗？例如活动板手。(3)往夹具里装零件时，使用需要较少动作的结构1.可以减少夹具上的固定点吗？2.可以用蝶形螺丝代替螺栓吗？(4)使用只要一次动作来操作机器的结构1.可以用按钮操作代替杠杆或手柄吗？2.可以用推动开关代替旋转开关吗？动作(1)以您身体最舒适的方式完成动作1.可以减少肩部与手腕的动作吗？2.可以用手指和手掌来完成动作吗？(2)以最短的距离完成动作1.可以减少完成动作期间的障碍物吗？2.可以在正常的作业区域内完成动作吗？工场(1)缩小工人间距，但不影响操作1.可以将物料与夹具放在工人前面吗？2.可以将物料与零件放成”弧”形吗？3.可以将工具挂在工人前面吗？4.可以在输送装置上安装“桥式作业台”吗？5.可以将物料与夹具放在正常的作业区域内吗？夹具与设备(1)利用重力或机器来拿取或传送物料1.可以使用“射出”式装置吗？2.可以使用“漏斗”吗？3.可以使用输送带吗？4.可以使用斜槽或挡块令物料靠近工人吗？5.可以使用辊筒式输送装置吗？6.可以利用小型输送装置来设计分装线吗？(2)以您身体最舒适的方式操作机器1.可以令操作位置更靠近工人吗？2.可以令操作位置定在工人前面吗？3.可以移开操作位置与工人之间的障碍物吗？4.可以将多个操作点集中到一个地方吗？5.可以将两个或多个操作点搬到一起吗？6.可以用一个手指操作机器吗？7.可以将操作位置搬到确认位置(机器位置)吗？1.动作(1)令动作更容易，更自由1.可以不用集中注意力而不知不觉地动作吗？2.动作可以有节奏吗？3.可以排除掉影响动作的障碍物吗？(2)利用重力或其它力量帮助您的动作1.可以利用重力吗？例如掉下、斜坡、射出、漏斗、滴下。2.可以利用压力吗？例如气压、水压、油压。3.可以利用磁力吗？例如磁石、电磁。4.可以利用弹性吗？例如弹簧、橡胶。5.可以利用摩擦力吗？例如橡胶。6.可以利用离心力吗？例如旋转。7.可以利用空心力吗？例如吸力。8.可以利用浮力吗？例如浮动。9.可以利用大气压力吗？例如虹吸管。10.可以利用表面张力吗？例如毛细作用。11.可以利用电力吗？12.可以利用杠杆作用和凸轮吗？(3)利用惯性1.可以利用回弹吗？例如锤子。2.可以利用飞轮吗？例如平衡轮。3.可以改善滑动情况吗？例如润滑油、石蜡油、轴承。4.如果工具需要惯性的话，可以设定最佳的重量吗？工场(1)可以设定最佳工作高度吗？1.可以将肘部放在工作台上吗？2.可以避免上下的动作吗？3.可以将眼睛与操作点的距离保持在清晰的视线范围吗？(25-30厘米)4.可以令物料台与成品台的高度与工作台高度一样吗？5.可以避免直接将物料放在地面上吗？6.凳子可以调节吗？夹具与设备(1)利用夹具与导轨令动作稳定1.定位时可以利用导轨吗？2.可以利用挡块防止物料或工具摆动吗？3.可以利用一端渐变细小的结构便于固定零件吗？4.可以将待固定的零件倒角吗？(2)令工具容易抓住1.手掌能握过整个手柄吗？Doesyourpalmcoverthegripevenly？2.可以令手掌与手柄的接触面积最大吗？Canyoumaximizethecontactareaofyourhandwiththegrip？3.可以改变手柄的前方，令其形状与手掌的形状更接近吗？4.可以用手套或不平的表面来防止手掌打滑吗？(3)改善夹具，以便在视线范围内易于装卸零件1.可以不用移动身体就看得见操作位置吗？2.可以移开处于眼睛与操作位置之间的障碍物吗？3.可以利用镜子吗？4.可以利用放大镜吗？5.可以利用透明的箱子或设施吗？6.可以令光线的方向最佳吗？(4)令机器的移动与人的操作方向相同1.可以令机器的移动与操纵杆的移动方向相同吗？2.利用令机器的移动与手柄的旋转方向相同吗？3.可以令仪器探针的移动与刻盘