变革领导力：变革大师的持久技能(案例内容框架)

变革领导力：变革大师的持久技能（案例内容框架）案例撰写：RosabethMossKanter案例出版者：哈佛商学院中文版案例出版者：中国人民大学出版社接触上百位成功的变革领导者，总结出变革领导的七项基本技能技能1：感知需求和机会：融入环境技能2：万花筒式思维：激发突破性想法技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建立联盟技能5：发展梦想：培养工作团队技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和坚定不移技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄技能1：感知需求和机会：融入环境创新始于对新需求的感知变革大师能察觉新需求，有时是自己的需求易趣的想法来自创立者女友的需求：想通过易物交换到一种糖盒变革大师像侦察员：时刻关注出现中断、干扰、威胁、机遇的各种征兆。设立情报站。BBC邀请36位听众参加360位高管出席的会议。先导者：引领、接受变革和创新的领先组织后进者：拒绝变革的落后组织后进者：不愿从顾客、竞争者、挑战者身上学习逃避顾客陷阱逃避竞争者陷阱逃避挑战陷阱逃避顾客陷阱假设已经知道顾客的想法询问顾客过去的体验，而不是对未来的期许满足于整体的、正面的平均水平逃避竞争者陷阱只关注对手的缺点只关注由于对手失败、自己成功导致的自我感觉良好模仿对方的行为，只看对方的错误，而忽视对方将采取什么措施来击败你只关注当前的竞争对手，忽略行业外可能出现的竞争对手逃避挑战陷阱只想和自己想法相同的人交流享受和陶醉于高职位传统利益（或特权）从来不与来自不同地方、语言不同、专长不同、行业不同、方法不同的人交流不加思考的习惯行为是创新的大敌时刻留心是变革大师的前提时时留心，事事留意（1:6广东外贸企业主与山东外贸企业主的截然不同的做法）技能2：万花筒式思维：激发突破性想法变革大师将需求和机遇与现实结合，发现新的可能，打破旧模式，创建新模式。创造力如同万花筒看世界，你和别人看到同一事物及其构成要素，但你可以将看到的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由相同的碳原子组成）即把各种想法重新排列组合换一种角度，就能产生新的可能万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模式的方法想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上做更大型的交易场？这就是易趣创新者重建整体环境，创立新模式后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力组织鼓励万花筒思维的行为周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会议，分析前一天的情况）远征拉布拉多（冷冻食品的发明者伯宰，他在拉布拉多岛打猎时想到了冷冻食品；派人到公司外、行业外考察：朱新礼、星巴克）蓝天事件（旨在让人超越地平线，向上看）：来自不同领域的人，展开大型头脑风暴，激发灵感天才秀（用各种新奇方式展示每个人隐藏的才能，强化创新精神。）技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景万花筒产生的粗略想法必须变成现实的主题，一个激发热情的愿景想与做之间，有距离周围人的支持，才能使梦想变成愿景越成功的组织，越难接受变革原因是自满，员工产生了惰性雇员收入高的金融服务和零售公司，往往不是变革的先导者领导者必须让员工兴奋起来，要提出目标框架，唤起热情思科公司CEO钱伯斯钟爱长期目标热情要强到值得耗费额外的时间和努力这意味要暂时放下手头的现实工作这是眼前利益和长远利益的博弈“变革之前我们要解释很多东西，告诉员工为什么这么做，需要做大量的沟通工作。”（香港网）愿景的六个要素目的地梦想（到达目的地后，我们的世界是怎样的？）奖励指标（具体结果的衡量期限和标准）信息（难忘的图像和口号，图腾）第一步（行动步骤）愿景不是发给员工的书面计划，也不是动员会上的通告，它通过变革大师的个人热情来体现稻盛和夫：任务与个人激情：30%，50%，90%利用每一个机会一遍一遍交流，不厌其烦张瑞敏：这是最难的事情变革领导者要问自己的问题我们真的特别需要它吗？确信能够实现吗？谈论它时，我很兴奋吗？我承诺实施吗？我长期坚持吗？我愿意做出牺牲吗？技能4：寻求支持者和拥护者：

获得投入，建立联盟变革大师必须在更广泛的范围里推销想法：吸引支持者、拥护者、投资者、捍卫者利益相关者的支持很重要想法越新奇，联盟越重要变革最重要的工作：在组织内外找到关键影响者，说服他们支持建立联盟需要掌握变革政治和社会组织能力变革者不是马上请来所有的人，而是找驱动创新所必需的最少数量的人，逐步扩大必须要有一个良好的关系网关系银行在此时很重要变革者往往是内部人员，其关系网更有效（日产案例为什么是例外？）变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、顾客、合作伙伴团队精神和合作伙伴网络是变革文化的关键因素变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥有资源、信息、信用的人。资源包括资金、人、技术信息包括政治智慧、数据、专长信用指有广泛联系的赞助者可以使想法可信，他们可做信用担保推进联盟的三种行动售前行动：让想法被他人熟悉，不搞突然袭击达成协议：让战略支持者参与进来完备性检查：根据支持者的反应来调整想法技能5：发展梦想：培养工作团队一旦支持联盟到位，变革者要提出计划，启动任务团队领导者的角色从主要演员变成导演、制片人建设团队：鼓励演员，设立目标，确定团队身份培养团队：关心和支持团队，提供指导和资源团队要满足更严格的条件：有共同的身份、彼此强烈尊重，相互支持。微观层面体现集体精神：结构上有准则、期限、程序，精神上有凝聚力。团队的行动力