人力资源管理(业务等职能经理)

非人力资源经理的人力资源管理九州通医药集团股份有限公司湖北事业部

讲师：郑君主办：九州通医药集团股份有限公司湖北事业部承办：武汉中企鼎盛企业管理有限公司我们的约定保持教室宁静并按照座位牌就坐；开课音乐结束前请回到自己的座位上；请关闭您的移动电话或设置为静音状态；上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；请勿在教室内吸烟；注意休息，以最佳状态投入到学习中。谢谢您的合作！第一单元直线经理如何管人名人名言无论我们谈论的是企业、政府或非营利组织，对“管理”的适当定义只有一种，那就是让“人力资源”充分发挥生产力。——彼得·德鲁克人力资源管理的“一个核心，两条主线”一个核心：人与岗位相匹配两条主线：建立有效的组织与工作环境，实现效率最大化；建立有效的人员管理系统，实现用人经济化直线经理在人才管理中的六重角色战略的策划与执行者人才供需的保障者员工与公司关系的润滑剂员工心理的沟通与平衡者公司变革的推动与执行者公司企业文化的倡导与实施者直线经理与人力资源部的协作模式管理模式特点适用情形包揽型人力资源部包揽所有涉及管人的工作小型企业，没有明确的部门界线，无成形的制度和流程合作伙伴型人力资源部与直线部门共同完成管人的工作，没有明确分工，不分彼此中小型企业发展初期，流程不清晰，无明确的组织架构和部门分工分工协作型根据相关流程，界定彼此的职责，明确划分各自职责大中型企业的稳步发展阶段，流程清晰，人才需求稳定，教练指导型人力资源部扮演教练角色，重在规划；直线部门扮演实施者角色，重在实施执行大中型企业的快速发展阶段、转型阶段，人才需求量大，人力资源工作任务重第二单元直线经理的育人责任中国人非常聪明，有着非常深厚的理论和文化知识，同时也非常勤劳，但是请你千万要注意，你到中国投资，一定要给所有的中国员工上两门课：一门课是沟通技巧，第二门课是时间管理技巧。——原通用电气公司CEO杰克·韦尔奇时间T培训投资平衡点5个月7个月9个月员工的学习成长路径图业绩P10080603个月加速培育成长路径师傅带徒弟成长路径个人摸索成长路径部属的培训需求1组织层面2任务层面3人员层面对照企业发展战略目标寻找差距根据下一阶段重点任务寻找差距结合员工能力和绩效表现寻找差距部属能力与意愿矩阵图人才人财人裁人材能力意愿低高高培育部属的重点与难点

汽车的基本结构、原理、各项功能汽车的挂档、加速、减速、刹车勿疲劳驾车、酒后驾车，遵守交规知识技巧态度有效辅导部属引导员工自己找答案“我知道，但我不能告诉你”员工辅导六步骤说明示范实习分担代理承办记忆力与分析力变化曲线0102030405060年龄强度分析力记忆力以建立培训管理体系为目标组织体系课程体系讲师体系支持体系培训管理体系培训组织的分级管理组织体系主导者培训重点公司级由专职培训人员组织，由高层管理者、外部讲师为主导。战略、企业文化、管理、知识、技术、技巧、法规等，以公司骨干人员为重点培训对象。部门级由各部培训管理员组织，由部门经理、内部讲师等主导。产品、服务、制度、流程、方式、方法等，以部门人员为重点培训对象。班组级由各班组主管负责组织，由主管、经验丰富的老员工等主导。操作技能、操作安全、服务意识、心态等，以新员工、特殊岗位、转岗员工为重点培训对象。火车跑的快全靠车头带动车为什么跑的更快动车型企业需要激活每个员工企业发展需要全员培训培训组织的分级管理培训的课程体系普及型课程发展型课程巩固型课程高层人员中层人员基层人员领导力……情景领导……蓝海战略……中层管理技能……授权与辅导……中层领导力……销售技巧……大客户销售……客户关系与销售团队管理……双因素理论在管理中的应用推动力制度面减少不满意率保健因素激励因素吸引力增加满意率激励面学习氛围培训实施中的困难困难建议管理者没有时间实施导师制，管与教分开；师傅带徒弟，一对一帮教；不知如何培训学习专业培训方法，如TTT、培训管理没有合适的讲师培育内部讲师；内部与外部讲师互补遇到厌学者加强激励；制订学习制度；学习效果与考核、奖金福利、提升挂钩遇到大批新员工学习部队训练新兵的方法，由多位老员工分批带领训练，考核合格后上岗不愿业余时间培训的新生代多使用OJT训练；培训与文艺活动相结合，寓教于乐第三单元建立任职资格制度激励员工提高职位胜任能力，促进绩效不断提升。树立学习标杆，以资格标准牵引员工终生学习。引导有水平的人做实，并给予适当的评价。实施任职资格的目的加强关键岗位员工的管理人财专才稀才帅才引领团队的决策者低替代性，高流动性的岗位掌握企业核心资源的岗位直接为企业创造利润的岗位高级管理者资深专家主管/经理专家基层管理者核心骨干骨干基层员工深圳华为公司的“五级双通道”设计管理人员专业技术人员军人的职业发展通道设计列兵士官排长连长军长研究员军事理论家参谋工程师武器专家技术员指战人员技术人员参谋人员防范员工发展通道狭窄原因资源错配供需失衡薪酬导向结果初级人才过剩，中高级人才短缺一般岗位过剩，重要岗位人才短缺措施做好人力资源规划，尽早准备外部引进与内部培育相结合建立重要岗位的人才储备计划老百姓为什么大多都想当官？不同员工的职业发展倾向职业倾向主要特点适应职业现实型擅长动手、用工具园艺、工程师等研究型擅长思考，逻辑思维能力强顾问、学者、教授等传统型强调以数据说话出纳、会计、银行家等进取型建设性意见多，喜欢小发明销售、经理等社交型喜欢和人打交道经理、管理人员等艺术型爱挑头、容易出彩主持人、演艺等技术任职资格分为6级：1级-6级营销任职资格分为6级：1级-6级专业任职资格分为5级：1级-5级管理任职资格分为3级：3级-5级职业等普通等基础等预备等1级2级3级4级5级6级基层业务人员骨干专家任职资格等级任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征任职资格标准的结构任职资格标准指导日常工作，改进绩效作为对员工进行培训的依据，提高员工任职能力任职资格认证与复核，需对照任职资格标准招聘可根据与拟聘岗位任职资格标准确定考查标准。任职资格标准应用职位说明书资格标准------了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格，存入数据库（有效期2年）任职资格XX类X级X等任职资格管理流程企业人才梯队建设目的避免人才断层确保顺利交接形成人才磁场方法确定对象、目标及培养方法给在职经理人安全感纳入经理人的考核指标定期进行评估与调整对象建立任职资格认证制度慎重提拔，分步晋升第四单元直线经理的用人技巧案例：内部提升的矛盾三阳电器公司研发部技术课的朱课长被升任为研发部经理，但在他上任之前，必需