安全管理学：管理及管理理论完整版

安全管理学管理学导论2.1管理者与组织导论2.2管理的昨天和今天2.3制定决策：管理者工作的本质2.1管理者与组织导论操作者基层管理者中层管理者高层管理者不同层次的管理者职责不同2.1管理者与组织导论管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。2.1管理者与组织导论管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。2.1管理者与组织导论法国工业家亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制计划组织领导控制促成实现组织宣称的目的2.1管理者与组织导论计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）2.1管理者与组织导论亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行研究后发现：管理者角色：特定的管理行为范畴人际关系：挂名首脑、领导者、联络者信息传递：监听者、传播者、发言人决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2.1管理者与组织导论管理者角色与传统管理职能理论的关系：职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和人际关系的三种角色是领导职能的一部分2.1管理者与组织导论管理技能包括（罗伯特·卡茨）：技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能2.1管理者与组织导论2.1管理者与组织导论管理系统的角度：系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。管理者应该：内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标外：理解和认识外部各种因素的影响2.1管理者与组织导论管理者是在不同的、变化的情境中进行管理：权变观点：组织不同，面对的情境不同，要求的管理方式也就不同强调不存在简单的和普遍适用的管理原则普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异2.1管理者与组织导论关于管理者工作的多种观点的总结：职能观点角色观点基本技能观点系统观点权变观点2.1管理者与组织导论为什么要学习管理？改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益2.1管理者与组织导论管理具有普遍性：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构的变化而变化。无论在何种类型的组织中，在大多数情况下，管理者的工作都是相同的。各种规模、各种领域都需要管理对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.2.2管理的昨天和今天管理的历史背景亚当·斯密提出了劳动分工的概念将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。引例：制针行业产业革命机械力迅速取代人力引例：制作毛毯2.2管理的昨天和今天管理的多样化时期（20世纪前半期）科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒、吉尔布雷斯、甘特一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效代表人物：法约尔、韦伯人力资源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。2.2管理的昨天和今天科学管理——泰勒四条管理原则：对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。科学的挑选人、培训人、促进工人的进取心。在科学的方法下，与工人衷心合作。管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作2.2管理的昨天和今天科学管理——泰勒生铁搬运试验确定铁锹大小确定每一件工作的最佳方法2.2管理的昨天和今天科学管理——泰勒具体步骤工作环境分析工作是什么？谁来做？管理者怎么办？任务分析如何根据工作需要和工人技能分配工作？制定工作标准、挑选员工管理人员配合、督促、完成自己的工作2.2管理的昨天和今天科学管理——弗兰克·吉尔布雷斯时间和动作的研究用动作摄影来研究手和身体动作解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法2.2管理的昨天和今天科学管理——弗兰克·吉尔布雷斯促进机器和设备的改良通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率标准时间可以作为奖励工资的基础作为制定标准、劳务费、各种计划的基础2.2管理的昨天和今天科学管理——亨利·L·甘特奖金制度，并从操作者扩展至管理者甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。2.2管理的昨天和今天科学管理——总结科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。历史评价使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。2.2管理的昨天和今天一般行政管理——亨利·法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制14条管理原则：8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬2.2管理的昨天和今天一般行政管理——马克斯·韦伯：官僚行政组织的特征：劳动分工职权等级正式的甄选正式的规则和规章制度非个人的关系职业生涯导向2.2管理的昨天和今天人力资源方法——早期的提倡者罗伯特·欧文：在法律上规定工作日时间雨果·明斯特伯格：用心理测试改进雇员的选拔玛丽·帕克·福莱特：从个体和群体行为的角度考察切斯特·巴纳德：权威的接受观点——权威来自下级接受它的意愿。2.2管理的昨天和今天人力资源方法——霍桑研究（行为科学）人是社会人，有别于机器影响工作效率的因素：工人的积极性、家庭和社会及组织中的人际关系作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。2.2管理的昨天和今天人力资源方法——人际关系运动戴尔·卡内基：成功在于争取其他人的合作马斯洛：需求的五个层次生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要麦格雷戈：x理论（人消极论）和y理论（人积极论）2.2管理的昨天和今天人力资源方法——人际关系运动特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。2.2管理的昨天和今天人力资源方法——行为科学理论客观地研究人的行为工作中不卷入个人信仰建立组织行为的科学理论2.2管理的昨天和今天人力资源方法的贡献科学管理和一般行政管理将组织看作机器管理者是工程师通过提供刺激性工资计划可以润滑这部机器最终导致员工的离去人力资源方法使得管理者重新评价机器模型的观点2.2管理的昨天和今天定量法（运筹学或管理科学）特点：认为管理就是决策；以经济效果为标准；运用数学模型；依靠计算机；贡献：科学技术的引入和运用；决策理论；管理信息系统；2.2管理的昨天和今天近年来的趋势：趋向一体化过程方式：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。2.2管理的昨天和今天当前的趋势和问题：变化中的管理实践全球化劳动力多元化道德激励创新和变革全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）授权工作人员两极化2.3制定决策：管理者工作的本质决策的普遍性渗透于管理的四个职能之中每个人每件事都需要决策2.3制定决策：管理者工作的本质步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）2.3制定决策：管理者工作的本质步骤2：确定决策标准制定决策考虑的影响因素步骤3：为决策标准分配权重对各标准的重要程度优先排序2.3制定决策：管理者工作的本质步骤4：开发备择方案列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案对每一种方案与决策标准进行比较2.3制定决策：管理者工作的本质步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评估决策结果结果与期望相比，问题是否解决2.3制定决策：管理者工作的本质决策制定过程（8个基本步骤）步骤1：识别决策问题步骤2：确定决策标准步骤3：为决策标准分配权重步骤4：开发备择方案步骤5：分析备择方案步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案步骤8：评估决策结果2.3制定决策：管理者工作的本质问题类型结构良好的问题问题简单目标清楚信息完全结果确定结构不良问题新颖的，不经常发生信息不完整、模糊2.3制定决策：管理者工作的本质决策类型程序化决策能够运用例行方法解决的重复决策非程序化决策独一无二的不重复发生的2.3制定决策：管理者工作的本质非程序性决策程序性决策高组织的层次低问题类型结构良好结构不良2.3制定决策：管理者工作的本质群体决策头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议2.3制定决策：管理者工作的本质头脑风暴法鼓励提出任何种类的方案设计思想禁止对