IATF16949 培训教材系列一领导层管理层

IATF16949IATF16949IATF16949

培训教材系列一：领导层/管理层5.1

领导作用和承诺5.1.1总则最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：a)

对质量管理体系的有效性负责；b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环

境相适应，与战略方向相一致；c)确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；d)促进使用过程方法和基于风险的思维；e)确保质量管理体系所需的资源；f)沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；g)

确保质量管理体系实现其预期结果；h)促使人员积极参与，指导和支持他们为质量管理体系的有效

性做出贡献；i)推动改进；j)

支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用。0.2质量管理原则基础全员参与掌握方向手段和方法基础质量管理七项原则领导作用是关键口过程方法口循证决策以顾客为关

注焦点关系管理改进序号原则释义理论依据主要益处可开展的活动1以顾

客为

关注

焦点质量管理的

主要关注点是

满足顾客要求

并且努力超越

顾客期望。组织只有赢得和保

持顾客和其他有关的相关方的信任才

能获得持续成功。

与顾客相互作用的

每个方面，都提供

了为顾客创造更多

价值的机会。理解

顾客和其他相关方

当前和未来的需求

有助于组织的持续

成

功

。◆增加顾客价值；◆增强顾客满意；◆增进顾客忠诚；◆增加重复性业务；◆提高组织的声营；◆扩展顾客群；◆增加收入和市场份额。◆辨识从组织获得价值的直接和间接的顾客；◆理解顾客当前和未来的需求和期望；◆将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；◆在整个组织内沟通顾客的需求和期望；◆为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行

策划、设计、开发、生产、交付和支持；◆测量和监视顾客满意情况，并采取适当的措施◆在有可能影响到顾客满意的有关的相关方的需

求和适宜的期望方面，确定并采取措施；◆积极管理与顾客的关系，以实现持续成功。2领导

作用各级领导建立

统一的宗旨和

方向，并且创

造全员积极参

与的条件，以

实现组织的质

量目标。统一的宗旨和方向

的建立，以及全员

的积极参与，能够

使组织将战略、方

针、过程和资源保

持一致，以实现其

目

标

。◆提高实现组织质量目标的

有效性和效率；◆组织的过程更加协调；◆改善组织各层级、各职能

间的沟通；◆开发和提高组织及其人员

的能力，以获得期望的结果◆在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针

和过程进行沟通；◆在组织的所有层级创建并保持共同的价值观，

公平和道德的行为模式；◆培育诚信和正直的文化；◆鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺；◆确保各级领导者成为组织人员中的楷模；◆为人员提供履行职责所需的资源、培训和权限◆激发、鼓励和表彰人员的贡献。3全员

积极

参与在整个组织内

各级人员的胜

任、被授权和

积极参与，是

提高组织创造

和提供价值能

力的必要条件为了有效和高效的

管理组织，各级人

员得到尊重并参与

其中是极其重要的

通过表彰、授权和

提高能力，促进在

实现组织的质量目

标过程中的全员积

极参与

。◆通过组织内人员对质量目

标的深入理解和内在动力的

激发，以实现其目标；◆在改进活动中，提高人员

的参与程度；◆促进个人发展、主动性和

创造力；◆提高人员的满意

程

度

；◆增强整个组织内的相互信

任和协作；◆促进整个组织对共同价值

观和文化的关注。◆与员工沟通，以增进他们对个人贡献的重要性

的

认

识

；◆促进整个组织内部的协作；◆提倡公开讨论，分享知识和经验；◆授权人员确定工作中的制约因素并积极主动参

与

；◆赞赏和表彰员工的贡献、钻研精神和进步；◆针对个人目标进行绩效的自我评价；◆进行调查，以评估人员的满意程度和沟通结果

并采取适当的措施。质量管理原则释义序号原则释义理论依据主要益处可开展的活动4过程方法成功的

组织持

续关注

改

进

。改进对于组织保

持当前的绩效水

平，对其内、外

部条件的变化做

出反应并创造新

的机会都是非常

必要的。◆

改进过程绩效、组织能

力和顾客满意；◆

增强对调查和确定根本

原因及后续的预防和纠正措施的关注；◆提高对内外部的风险和

机遇的预测和反应的能力

◆增加对渐进性和突破性改进的考虑；◆通过加强学习实现改进◆增强创新的动力。◆

促进在组织的所有层级建立改进目标；◆

对各层级员工进行培训，使其懂得如何

应用基本工具和方法实现改进目标；◆确保员工有能力成功的制定和完成改进

项

目

；◆开发和展开过程，以在整个组织内实施

改进项目；◆跟踪、评审和审核改进项目的计划、实

施、完成和结果；◆将新产品开发或产品、服务和过程的变

更都纳入到改进中予以考虑；◆赞赏和表彰改进。5改进成功的

组织持

续关注

改

进

。改进对于组织保

持当前的绩效水

平，对其内、外

部条件的变化做

出反应并创造新

的机会都是非常

必要的。◆改进过程绩效、组织能力和顾客满意；◆增强对调查和确定根本原因及后续的预防和纠正措施的关注；◆提高对内外部的风险和机遇的预测和反应的能力

◆增加对渐进性和突破性

改进的考虑；◆

通过加强学习实现改进◆

增强创新的动力。◆促进在组织的所有层级建立改进目标；◆对各层级员工进行培训，使其懂得如何

应用基本工具和方法实现改进目标；◆确保员工有能力成功的制定和完成改进

项

目

；◆开发和展开过程，以在整个组织内实施

改进项目；◆

跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果；◆

将新产品开发或产品、服务和过程的变

更都纳入到改进中予以考虑；◆

赞赏和表彰改进。质量管理原则释义序号原则释义理论依据主要益处可开展的活动6决(于实决方基于数

据和信

息的分

析和评

价的决

策，更

有可能

产生期望的结

果

。决策是一个复杂的

过程，并且总是包

含一些不确定因素

它经常涉及多种类

型和来源的输入及

其解释，而这些解

释可能是主观的。

重要的是理解因果

关系和可能的非预

期后果。对事实、

证据和数据的分析

可导致决策更加客

观、可信。◆改进决策过程；◆

改进对过程绩效和

实现目标的能力的评

估

；◆

改进运行的有效性

和效率

；◆提高评审、挑战和

改变观点和决策的能

力

；◆提高证实以往决策

有效性的能力。◆

确定、测量和监视证实组织绩效的关键

指

标

；◆使相关人员能够获得所需的全部数据；◆确保数据和信息足够准确、可靠和安全◆使用适宜的方法对数据和信息进行分析

和评价

；◆确保人员有能力分析和评价所需的数据◆依据证据，权衡经验和直觉进行决策并

采取措施。7关系管理为了持

续成功

组织需要管理与有关

的相关方(如

供方)

的关系有关的相关方影响组

织的绩效。当组织管理与所有相关方的关

系，以尽可能的发挥

其在组织绩效方面的

作用时，持续成功更

有可能实现。对供方

及合作伙伴的关系网

的管理是尤为重要的◆通过对每一个与相关

方有关的机会和限制的

响应，提高组织及其相

关方的绩效；◆对目标和价值观，与

相关方有共同的理解；◆通过共享资源和能力

以及管理与质量有关的风险，增加为相关方创

造价值的能力；◆具有管理良好、可稳

定提供产品和服务的供应

链

。◆确定有关的相关方(如：供方、合作伙伴

顾客、投资者、雇员或整个社会)及其与组织的关系；◆确定和排序需要管理的相关方的关系；◆考虑权衡短期利益与长远利益的关系；◆收集并与有关的相关方共享信息、专业知

识和资源；◆适当时，测量绩效并向相关方报告，以增

加改进的主动性；◆与供方、合作伙伴及其他相关方共同开展

开发和改进活动；◆鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩质量管理原则释义循

证笔质量管理体系--要求汽车行业质量管理体系要求环境管理体系要求及使用指南职业健康安全管理体系的要求ISO9000ISOISO14000ISO45000ISO9001IATF16949ISO14001OHSAS180010.4与其他管理体系标准的关系·质量手册·

确定途径及职责(包括顾客需求保证)加二层次·

程序·

确定谁做，做什么，何时做第三层次·

作业指导书·

回答怎样做第四层次质量记录做完后的结果记录、合格证据IATF16949

理论架构行业要求顾客特

殊要求·

汽车行业质量体系要求·

顾客相关质量体系要求·

规定质量体系要求国际

标准23点：质量检验阶段线：SPC-

向前端的延伸/发展面：CWQC-

向所有职能领域的扩展体：TQM-

大质量的系统化管理统计过程控制网：面向利益相关方的质量链/价值链质量

服务行政支持顾客职能经营质量工作质量产品质量采购生产股东员工社会营销设计质量管理进料制程成品→

过程供方条款战

略0.1总则采用质量管理体系是组织的一项战略性决策，能够帮助

其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。0.3.1总则过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过

程及其相互作用，系统地进行规定和管理，从而实现预

期结果

。4.1理解组织及其环境组织应确定与其宗旨和战略方向相关并影响其实现质量

管理体系实现其预期结果能力的外部和内部因素。5.1.1总则b)确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与

组织环境相适应，与战略方向相

一

致

；5.2.1制定质量方针a)适应组织的宗旨和环境并支持其战略方向；9.3.1总则最高管理者应按策划的时间间隔对组织的质量管理体系

进行评审，以确保其持续的保持适宜性、充分性和有效

性，并与组织的战略方向保持

一

致。IATF169495.2方针职责：领导层、财务部、人力资源部各岗位薪资基准职责：人力资源部、财务部、各部门主管绩效考核与岗位职责对应职责：人力资源部、各部门主管各部门培训需求，由人力资源部统一安排并监

督实施，培训是为实现公司战略发展而建立Q:7.3.2Q:7.2职责：领导层五年经营计划(一年短期、二至三年中期、四至五年长期)职责：领导层、人力资源部公司级组织架构、部门级组织架构职责：领导层、人力资源部、各部门主管

Q:5.3

、5.3.1

、53.2E:5

3定岗、定编、定员、定职责、定权限、定目标

S:4

4..5.2方针战略决策组织架构岗位职责薪酬制度绩效考核培训机制最高管理者制

定且内容满足

1.与组织的宗旨

和环境相适应

2.为制定和评审

质量目标提供

框架3.包括对满足适

用要求的承诺

4.包括对持续改

进质量管理体系的承诺1.最高管理者评审2.形成文件化信息3.适用要求4.产品和服务的

符合性及增强顾客满意相关1.向组织内部所

有人员沟通(如采用手册、

厂牌、宣传标

语、看板、会

议等方式)2.向外部相关方

沟通(如采用

手册、网络或

标语等方式)以方针为框架

制定和评审质

量目标方针制定121:一个适应、两个承诺、

一个框架

方针的作用：对内：能为组织提供关注的焦点，形成员工凝聚力；

对外：能体现组织对质量的承诺，增强相关方信心质量方针制定质量方针评审与管理质量方针沟通和理解质量方

针应用对质量方针的

适宜性在管理

评审时进行评审5.2方针管理评审定方向、看结果定制度、看过程守制度、走过程软件准备做正确的事正确的做事把事做正确结果体现领导层管理层执行层硬件准备5.3组织的岗位、职责和权限战略战术战果任务分工管理层次我们有多少时间在关注整个价值链效率我们工作中的冲突有多少是服务于整体价值价值实现和增值是否成为我们的行为准则?我们的工作目标在哪里?·

找到自己在价值链中的位置

(岗位)·

定义自己在位置上的作用

(岗位职责与权限)·

衡量自己在位置上的能动性

(能力与主动性)

·

判断行动的结果对价值实现的影响

(绩效)个体如何发挥作用，并体现个体价值6.2质量目标及其实现的策划目标管理的聪明(SMART)

原则原则—

S(Specific)

——明确性原则二

M(Measurable)——

衡量性原则三A(Attainable)

——可接受性原则四

R(Relevant)

——实际性原则五T(Time-based)——

时限性原则六

E(Exciting)

——具有挑战性原则七

R(Rivalry)