平衡计分卡与关键绩效

关键绩效指标与平衡计分卡主要内容平衡计分卡

平衡计分卡理论知识平衡计分卡应用案例

关键绩效指标关键绩效指标理论知识关键绩效指标应用案例VS目标（1）了解关键绩效指标的概念、产生背景、特点、功能及构建流程；（2）了解平衡计分卡的概念、产生背景、特点、功能及构建流程；（3）了解关键绩效指标、平衡积分卡与一般绩效考评方式的区别；（4）通过案例了解关键绩效指标、平衡计分卡在企业中的实际应用。主要区别绩效管理绩效考核VS（1）完整的系统；（2）注重过程的管理；（3）前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；（4）有完善的计划、监督和控制的手段和方法；（5）注重能力的培养；（6）建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系。（1）绩效管理系统的一部分；（2）一个阶段性的总结；（3）回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；（4）提取绩效信息的手段；（5）注重成绩的大小；（6）使经理与员工站到了对立的两面，甚至制造紧张的氛围和关系。绩效管理流程绩效反馈与面谈绩效考核与评价管理过程控制绩效计划与指标体系构建考核结果应用管理理论管理实践绩效管理工具与技术关键绩效指标平衡计分卡关键绩效指标——理论知识主要内容核心思想与基本内涵关键绩效指标的设计原则关键绩效指标体系的构建关键绩效指标实施过程中的问题关键绩效指标产生的起源1.关键绩效指标产生的起源1897年，意大利经济学家帕累托——二八法则。

帕雷托原则：过分追求完美使我们花费时间在低效能的工作上，因为错误的相信某件事情花的时间越多，它就一定做得越好。这种信念忽视了报酬递减定律，这一定律在帕雷托时间原理中得到精辟地表述。帕雷托认为；无论处于什么系统中：有些组成要素会比其他组成要素产生大得多的利润总要素的20%是高产量者。80%是低产量者；而高产量者能生产总利润的80%，底产量者只能产生20%的利润。所以就时间管理和生产率而言，它暗示你花费在某件事情上的20%的时间可能会产生80%的最终产量，而你剩下的80%的时间仅仅会获得20%的最终产量。事实证明：20%的顾客产生80%的生意，20%的直销产生80%的销售，20%的论点涵盖80%的主要内容，20%的努力产生80%的效果，20%的管理可以产生80%的效果。1.关键绩效指标产生的起源罗马尼亚裔美国工程师朱伦将二八法则应用于日本企业实践。劳伦斯彼得研究美日两国知名企业成功运用二八法则的经营实践中得到两点收益：明确自己企业中20%的经营要务是哪些？明确应该采取什么样的措施以确保20%的重点经营要务取得重大突破。KPI的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。2.核心思想与基本内涵2.1KPI的概念

KPI（Key

Performance

Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。（1）KPI是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。（2）KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。（3）通过在KPI上达成的承诺，基层员工与高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。2.核心思想与基本内涵2.2KPI设计的基本思路（1）企业的战略是什么？（2）根据岗位业务标准，那些是重要的导致企业成功的因素？（3）确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。（4）关键绩效指标的分解公司级部门级个人级2.核心思想与基本内涵2.3KPI导入的必要条件1、搜集并分享背景资料（1）企业的使命、愿景和战略；（2）企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；（3）运营情况以及人员状况；（4）行业资料以及竞争对手资料等。使命：界定企业核心目标，说明企业为什么存在；愿景：描绘未来的蓝图，企业在未来想要成为什么样子；战略：为了达到预期目标，采取的措施和行动。使命、愿景和战略2.核心思想与基本内涵2.3KPI导入的必要条件2、环境支持（1）以绩效为导向的企业文化支持，化解矛盾与冲突，追求优异绩效的核心价值观；（2）有良好的人力资源管理平台的基础建设，界定清晰职位边界，实现权责对等；（3）各级主管人员都必须承担绩效管理任务，技术支撑；（4）重视绩效沟通制度建设；（5）绩效考核结果与价值分配挂钩。3.关键绩效指标的设计原则目标导向原则

把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；SMART原则Specific，具体性，指标要切中特定的工作目标，不能是笼统空泛，而要适度细化，并也要随情境变化而变化；Measurable，可度量，指标要数量化或行为化，衡量这些指标的数据或其他信息要能够比较容易获得；Attainable，可实现，指标不能定太低，无挑战性，也不能定太高，无法达成而使员工产生挫折感，要在付出努力的条件下能够实现或达到；Relevant，相关的，指标必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；Time-bound，时限性，指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。执行原则强有力的执行文化，消除考核过程中的困难和障碍。此外：明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。4.关键绩效指标体系的构建4.1关键绩效指标体系的特征（1）来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。4.关键绩效指标体系的构建4.1关键绩效指标体系的特征（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。4.关键绩效指标体系的构建4.1关键绩效指标体系的特征（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（4）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI的价值有力推动公司战略在各单位各部门的执行为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的经营活动使管理人员能清晰了解经营领域中对公司价值最关键的经营操作的情况，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进4.2关键绩效指标体系的价值KPI的特点基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性4.3构建关键绩效指标体系的程序指标体系企业级KPI部门级KPI个人KPI关键绩效指标部门级KPI个人KPI一般绩效指标4.3构建关键绩效指标体系的程序KPI构建的主流程为：战略→企业KPI→部门KPI→个人KPI。

首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。将部门KPI进一步分解为个人KPI时，越到岗位越不宜将KPI设置得过于具体，原因在于越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联。到了岗位层面，结果性的指标应该相对少些，而行为性的指标应多一些。

鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法

所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。

头脑风暴法运用的规则：良好的氛围、不要反驳、在对方的观点上建立新的观点。鱼骨图

所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。

“鱼骨图”分析法的主要步骤：

1．确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；

2．确定业务标准。定义成功的关键要素，确定满足业务重点所需的策略手段；

3．确定关键绩效指标，分析影响每项绩效标准的实际因素。4.关键绩效指标的分解与落实。

依据公司级的KPI，将指标逐步分解到各部门，进而分解到下一级部门，再由部门分解到各个职位，分解时采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。

车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺、大鱼刺之间没有因果、支持关系。防治方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药

生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒减肥吃药

生活习惯

治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二4.3.1关键绩效指标的确定找到KPI的几种思路（一）关键结果领域法：要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了（二）短板：什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。4.3.1关键绩效指标的确定找到KPI的几种思路（三）策略：怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。（四）工作板块：我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率4.3.1关键绩效指标的确定4.3.1.1企业级KPI的确定（一）确定关键绩效领域首先需要根据企业的战略，寻找能够使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须的关键成功领域。确定关键成功领域需明确三方面问题（1）企业为什么成功，靠什么？（2）过去那些成功因素中，哪些能偶是企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍。（3）企业未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造业企业4.3.1.1企业级KPI的确定（二）确定关键绩效要素

关键绩效要素是对关键成功领域进行解析和细化，主要解决以下几个问题：（1）每个关键成功领域包含的内容是什么；（2）如何保证在该领域获得成功；（3）达成该领域成功的关键措施和手段是什么；（4）达成该领域成功的标准是什么。利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造业企业利润资产管理新产品开发核心技术地位国产化质量控制成本交货员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络有效性4.3.1关键绩效指标的确定4.3.1.1企业级KPI的确定（三）确定关键绩效指标对关键绩效要素进一步细化，经过甄选确定KPI。选择关键绩效指标要遵循三个原则：（1）有效性，所设计的指标能够客观的、集中的反映要素要求；（2）重要性，通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标，能反映其对企业价值的影响程度；（3）可操作性，指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，避免凭感觉主观判断的影响。4.3.1关键绩效指标的确定4.3.1.1企业级KPI的确定（三）确定关键绩效指标

利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造业企业利润资产管理新产品开发核心技术地位国产化质量控制成本交货员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络有效性次品废品降低率来料通过率单位产值费用降低率准时交货率销售增长率目标市场占有率销售计划完成率业务拓展效率货款回收率4.3.1关键绩效指标的确定关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料通过率次品废品降低率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展率。。。。。。。。。。。。。。。。。。4.3.1关键绩效指标的确定4.3.1.1企业级KPI的确定（四）得出企业级KPI汇总表

4.3.1.2部门级KPI的确定

获得企业级KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被企业内相关部门承担。有些KPI可以直接被部门承担，如单位产值费用降低率、新产品立项数等；有些KPI指标不能直接承担或由一个部门单独承担，则必须要对指标进行分解。对KPI指标的分解有两条主线：（1）按照组织结构分解（2）按主要流程分解。如：关键绩效指标“降低废品率”的分解，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部“不合格品在发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”来共同支撑。4.3.1.3个人KPI的确定企业级KPI和部门级KPI确定后，讲部门级KPI进行分解或承接，形成个人KPI。其基本思路和部门级KPI的确定相类似。4.3.1关键绩效指标的确定4.3.2.1部门级一般绩效指标的确定

部门级一般绩效指来自于流程、制度或部门职责。同样采取成功关键因素法来确定部门级一般绩指标，其方法和企业级KPI的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。4.3.2.2个人一般绩效指标的确定个人一般指标来自于两方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自于个人应该承担的职责。4.3.2一般绩效指标的确定4.3.3KPI管理体系实施程序：战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别

战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标的产生指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成和作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期效益发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关5.关键绩效指标实施过程中的问题5.1应用KPI过程中应注意的问题（1）不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点；（2）KPI指标与绩效目标的衡量；（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；（4）激励指标与控制指标的相结合；（5）指标设定固化；（6）应用KPI考核系统之后，缺乏必要的沟通过程。5.关键绩效指标实施过程中的问题5.2企业实施KPI考核的对策思考（1）作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确成长目标，并将战略目标进行有效分解；（2）KPI考核的实施必须