业务流程管理与IT建设华为

业务流程管理与IT建设——华为2023/10/9目录重新认识业务流程业务流程优化和IT建设措施业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为企业流程与IT建设的经验、教训

对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优异的流程将使成功的企业与其他竞争者区别开来。－－MichaelHammer一种被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家为何…为何我们企业发展到一定规模，就再也难以发展，效率很低？为何我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？为何企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相互推诿？为何员工每天十分辛劳、努力地完毕上司安排的工作，企业业绩却不见增长？。。。。。。组织的效率来自哪里？共同遵守同一规则－－乐谱有效率组织的内核：齐心合力，共同面对客户－－观众正确、高效的决策－－指挥组织的效率是怎样迷失的?为何要关注流程？企业战略处理做什么，流程处理怎么做的问题战略愿景目的做正确的事正确地做事商业环境的挑战－－3CCustomerCompetitionChange市场环境的变化要求我们愈加关注客户的需求和满意

过去现在温和的激烈的竞争程度：变化速度和频率：顾客的要求：企业关注的重点：缓慢的快速的软弱的高要求的以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户发明价值的机制，即本身组织的价值发明机制。流程渗透的范围能够提升一种组织深层次的影响力流程渗透对客户的影响力流程渗透对合作伙伴的影响力流程渗透对员工的影响力思索：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？2、我们的员工是不是诸多情况下凭经验在工作呢？流程是企业的价值发明链迈克尔.哈默：业务流程是把一种或多种输入转化为对客户产生价值的输出的活动。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程就是一组共同给顾客发明价值的相互关联的活动进程问题：流程定义的六个要素？流程也是企业知识的存储器案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。

问题究竟出在哪呢？怎么办？一个好的办法：用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中缓慢错误死板昂贵企业变大过程中普遍存在的管理困境分工协作造成相互联络与相互依赖越来越紧密相互联络并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的相互联络的隐形造成流程的模糊，造成问题隐形问题隐形造成就事论事：除了问题第一反应往往归咎于单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力就事论事造成问题反复发生和不断忙于救火头痛医头造成无法处理系统构造层面的问题：流程/活动之间的界面、接口与衔接触目惊心的研究成果根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动的时间之和一般要占全流程时间的95％以上。流程的VT/ET＝？什么是优异的流程？优异的流程能够提升企业的关键竞争力应该站在客户（流程输出的对象）的角度，来判断一种流程是否优异。迅速（fast）：顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。正确（right）：流程的输出应是顾客所要的东西，而且是满足质量要求的。便宜（cheap）：顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。轻易（easy）：轻易与之做生意或业务（easytodobusinesswith）。即流程要具有友好、简朴的界面，并能应付顾客需求的变化。优异流程最终赢得客户的心DELL的竞争力来自于世界级优异的供给链流程电子商务高效的电脑组装生产方式零库存负运营成本某空调制造商的客户上门服务流程二十四小时的服务电话进门穿上鞋套安装时套上床罩某银行客户业务办理流程取号等待免费水优异业务流程的实践数据迈克尔.哈默的研究机构，对于参加优异流程实施的70多家企业进行业务流程管理实施调查订单推行周期普遍缩短了60％－90％完美订单（送货按时，精确无误的订单）增长25％采购成本下降80％采购周期缩短90％产品开发成功率上升了30％－50％产品上市时间缩短了50％－75％企业必须建立为客户发明价值的流程管理机制CEOR&DSM客户强调流程观念，打破职能层级体制的界线，直达客户。流程型组织是对事负责的体系，是一种扩张的体系，企业必须建立为客户发明价值的流程文化华为企业流程文化建设之旅华为基本法更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，降低例外管理，提升效率，堵塞漏洞管理者任职资格要求“流程执行”是五大评价要素之一各年度管理要点2023高度注重模板化建设处理好管理创新与稳定流程的关系建设以流程型和时效性为主导的管理体系2023：全方面推行IPD、ISC2023：充分了解、仔细接受为客户服务是企业存在的唯一理由，要以此来推动流程的合理建设仔细简化流程、简化组织、精简充裕人员目录重新认识业务流程业务流程优化和IT实施措施业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为企业流程与IT建设的经验、教训

BPR和BPI是使企业流程优异系统性措施BPR-BusinessProcessReengineering，业务流程重整是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”开始，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问。90年代初，MichealHammer和JamesChampy提出了业务流程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任务的背后移到前面来。BPI(BusinessProcessImprovement，--业务流程优化:因为政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采用渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改善目前华为企业的业务优化措施论涉及PEBT、METHODPAS、SPEED等，最完整的业务流程措施论，主要涉及业务、IT应用、组织变革、IT基础架构和项目管理5个方面。业务流程优化和IT实施完整的措施论架构流程与IT紧密结合给企业带来最大利益IT系统建设与流程优化相辅相成，IT实施不但仅是安装一套集成软件包，同步要进行业务流程的改善过去的流程实施一个业务需要30个过程步骤，只含有很少一部分的合理流程。流程开端流程结束现在的流程要实施一个业务，流程步骤减少到了12步流程开端流程结束以业务流程优化为主的项目可简化为四个阶段各阶段相应领域任务构造发明阶段——流程优化的某些技巧业务流程重整的过程中，需要要点关注变革管理推行阶段——规避风险，降低新流程对业务冲击目录重新认识业务流程业务流程优和IT建设措施业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为企业流程与IT建设的经验、教训

案例：市场老版本物料处理流程优化流程中的效率和效益是怎样迷失的？－－关注全流程的成本和周期案例背景企业从市场办事处退回一批（五个）早已不用的老版本互换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完毕报废处理，共花了近三个月的时间，这五个机箱最终按废铁价格进行了报废变卖，供收回450元。企业每年要处理几千万多种各样的老版本物料先审阅一下整个处理流程经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21个处理活动：退货整理、包装运输接收接收货物核对清单整理入库拆分检验检验接收判断查拆分程序检验返回待处理评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批处理保送维修寻找供应商报废变卖8月2日10月25日再次评审A部门评审A主管审批B部门评审B主管审批问题这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间百分比？整个流程的总成本和最终产出的比较又怎样呢？怎样重设计此流程呢？在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？把这21个活动划分为四个类别：操作性活动传递性活动等待性活动检验性活动这21个活动所占的时间操作性活动传递性活动等待性活动检验性活动四类活动所花费时间的比较操作性活动所花费的时间占全流程所花费时间的百分比操作性活动所花费的时间＝∑完毕操作性活动的时间＝4.5天全流程共花费的时间＝∑全部完毕活动时间＋∑等待时间＝99.6天操作性活动所花费时间/全流程所花费时间＝4.5％再来审阅一下变卖收益与处理成本的比较报废变卖价格按每公斤0.8元计算：每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；五个机箱合计450元。收入：成本：库存成本384元：人工成本按有效活动时间及平均每人每月2023元工资计算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运送成本按所占体积分摊约为1000元；成本合计2516元。收入成本比较：450<2516思索：怎样重设计此流程？流程优化后……案例讨论：跨国企业信息总监对中国电信的投诉去年底，某中心城市一家跨国企业信息总监所在的企业向该城市的电信企业申请一条国内连到日本的国际DDN专线，看似简朴的业务，颇费周折地用了近8个月才基本如愿以偿。最初，向该城市电信企业申请ATM&DDN专线业务，回复市中心区资源不足，而且无法确认何时能够提供。三个月之后，放弃把该城市作为通信中心转而联络可能做这项业务的深圳数据通信局。重新和深圳谈项目需求，在这个DDN专线项目涉及的企业在各地分支机构，例如成都、武汉等，也都需要一一自己联络和谈判，多种服务内容、收费、全部设备和时间控制都不同。项目实施进度的沟通和反馈，客户客户经理后台支持人员后台支持人员…客户经理客户……目录重新认识业务流程业务流程优化和IT实施措施业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为企业流程与IT建设的经验、教训

IT支撑起企业发展的愿景、策略和业务流程运作

IT战略规划（ITStrategyPlanning，ITS&P）：根据企业整体的业务战略，明确企业信息技术战略，并在诊疗和评估企业信息化现状和通盘考虑各业务部门的信息化需求的基础上，制定和/或调整企业信息化的行动纲领和环节，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。IT战略规划的二个层面战略规划设计1、分析企业信息化建设的环境、业务需求及发展趋势，规划企业信息化建设的战略及目标。2、企业信息化建设的系统总体架构规划3、企业信息化建设的各应用系统规划及系统集成规划4、信息系统基础设施规划5、企业信息化的组织和流程设计6、企业信息化建设步骤及计划IT战略规划的定义和内容EA定义：EA是建立企业信息系统的综合蓝图，是对企业不同的信息视图进行架构描述的综合，区别于系统架构，它是对多种（或全部）企业信息系统及其技术架构的架构描述，即“EA是描述和规范架构的架构”(Meta-Architecture)处于架构金字塔的最高一层。类似于做城市规划，给出的城市规划蓝图就是EA。在IT规划下，实施IT基础设施、IT应用、IT运作维护管理。IT规划与建设的关系目录重新认识业务流程业务流程优化和IT实施措施业务流程优化案例分析IT规划和建设的基本概念华为企业流程与IT建设的经验、教训

华为企业流程建设历程华为IT发展历程协同办公自动化系统MRPII全国广域网人力资源管理系统自行开发要点实施全方面建设局部业务自动化198819921998IT战略规划业务变革（IPD、ISC、财务四统一）企业级数据中心数据仓库WEB应用平台IT已成为华为关键竞争力的主要构成部分

全方面实现从研发、订单、制造、采购、物流、技术支持、财务的数据和信息的集成和闭环业务处理

1234端到端流程框架和与之相适应的信息系统平台，有力支撑了企业关