华为绩效考核流程

绩效管理与绩效考核华为技术有限企业提要一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦愿景与战略目的文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）酬劳认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考核任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链当代人力资源管理体系的骨架是由价值发明、价值评价和价值分配构成的循环链。价值发明价值评价价值分配发明要素发明源泉评价工具分配形式华为主要评价体系明确职位对企业的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对企业的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对企业的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核企业绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提要一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？提要一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、导师对“作者”的评价原则是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价成果？为何？2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？3、企业有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的措施，即“每到季度末的时候，将部门里全部员工根据其对部门的贡献进行排队，根据排队成果拟定“ABCD”。对此，你怎样看待？绩效考核究竟是“人与原则”比，还是“人与人”比？4、有人觉得“绩效管理=绩效考核”，对此你是怎样看待的？5、假如让你来评价，你会给他们什么样的评价成果？绩效管理概念“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一种篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更主要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最佳，就是成功。”“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，主要的是，你是不是在一组同花顺里面。”引言：经理人的十二项管理能力亚洲经理人管理能力调查成果：目的与原则设定最突出75计划与工作安排67决策与风险衡量59倾听与组织信息最弱20清楚思索与分析32评估布署与绩效34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的体现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。绩效的含义所谓绩效，简朴的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所体现出的状态或成果，可经过客观的考核和主观的评估等评价措施体现出来。

绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：1、绩效=完毕了工作任务2、绩效=成果+过程3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

什么是绩效管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效涉及三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其关键是部门和流程的绩效，管理者应经过改善绩效管理以实现部门的绩效改善（矢量和最大原则）当你自己把事情完毕时，你只是个技术员，当你经过别人的力量完毕任务时，你才是个经理人。——LawrenceAppley绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目的及怎样达成目的而达成共识，并增强员工成功地达成目的的管理措施。绩效管理不是简朴的任务管理，它尤其强调沟通、辅导及员工能力的提升。绩效管理不但强调成果导向，而且注重达成目的的过程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一种误区，确立一种关注点管理者利用绩效管理追求什么？三效（笑）：

效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前提下，追求成果的最大化。笑容：良好的组织气氛

手段：效率成果：效果

资源利用目的实现低挥霍高成就目的绩效管理的四大领域确保员工有任务按要求的原则做在要求的时间内完毕使工作趋于熟练化分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达成工作要求向员工阐明任务的要求，必要是传授详细的知识和技能。检验工作过程，予以支持，评价最终成果。管理者的作用管理者的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域确保目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提升本身技能和水平的动机为员工的学习和发展发明更多的机会明确要求你所期望的员工应达成的绩效水平诊疗员工在绩效上出现问题的原因提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结经验，使其取得最大收益管理者的作用管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用挖掘员工个人职业发展的潜力对员工在职业生涯的抉择提出提议帮助员工做出最合适的选择支持员工达成预期目的管理者的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与本身能力是否相当在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域

活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用搞清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益筹划怎样帮助员工达成预期生活目的和方案在合适的时候，用感情体现方式，表白自己对员工的支持管理者的能力倾听和了解员工的需求搞清楚你所能提供帮助的边界让员工思索他们所面临的问题帮助员工找出其自己觉得处理这些问题的最佳措施

绩效管理概念小结绩效管理的一二三四提要一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理体系架构企业战略目的企业业务要点与KPI部门业务要点与KPI岗位业务要点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效辅导绩效目的绩效评价成果反馈绩效目的体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务要点部门业务要点企业业务要点企业战略目的绩效目的企业KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目的体系环节1：拟定企业战略目的是企业在其经营过程中所要达成的市场竞争地位和管理绩效的目的，涉及在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，所以，明确的战略目的是企业战略有效实施的前提。绩效目的体系环节2：拟定企业业务要点战略目的利润增长客户满意产品开发管理改善市场领先绩效目的体系环节3：拟定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业关键竞争力和连续取得高效益的机制。绩效目的体系老式财务指标的不足只反应短期绩效，不反应长久绩效只反应最终止果，不反应关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为内部过程和活动KPI与老式财务指标的联络与区别尽量采用财务指标反应最终止果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和成果尽量简化，构成考核指标的最小集合不但考核最终止果，而且考核关键流程绩效目的体系怎样设计KPI？外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡—BalancedScorecard绩效目的体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业本身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发觉差距及成因优点：帮助企业明确目的，认清差距，以愈加好确实定要点工作和改善方向缺陷：各企业所处发展阶段、本身情况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目的体系KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于本身优劣或愿景目的而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，增进企业关键竞争力的提升，并造成企业运营流程的优化原因分析法流程分析法集成产品开发集成供给链营销客户服务IT财务人力资源KPI设计法之三：综合平衡计分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资酬劳率经济增长值销售毛利率现金平均周转期绩效目的体系企业为何需要平衡计分卡？信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的连续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提升系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。产品与服务的创新和改善日益取决于员工职业化技能的提升、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统绩效目的体系企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在增进企业可连续发展财务与客户之间的平衡财务——收入、利润客户——客户满意度成果和关键过程之间的平衡成果——利润、市场拥有率过程——新产品开发投资、员工培训内部与外部之间的平衡外部——客户与股东内部——流程和员工短期目的与长久目的之间的平衡短期——利润长久——客户满意度、员工培训成本和次数

绩效考核体系环节4：KPI层层分解落实，建立企业KPI指标体系企业级指标

研发

KPI市场KPI供给链KPI技术服务

KPI职能管理KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体系KPI字典样例指标名称

指标定义设置目的计算公式统计周期服务客户满意度顾客对企业服务的满意程度，其高下是判断服务工作好坏的得主要原则，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对华为企业服务的满意情况∑××满意度×权重一年数据起源年度目的值权重备注营销工程部××分×%绩效目的体系小结建立企业绩效目的体系的环节：KPI的3种设计措施：平衡计分卡四个方面：提要

一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理程序绩效管理考核制度绩效管理组织与责任体系技术绩效管理程序绩效管理四步曲绩效辅导绩效目的绩效评价成果反馈绩效目的阶段绩效目的阶段是管理者和员工共同讨论以拟定员工考核期内应该完毕什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为主要的环节2、参加和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效目的值怎样设置才合理？一“皮玛利翁”效应绩效目的阶段主管和员工：1、就绩效考核目的达成共识绩效考核目的=绩效目的+衡量指标+改善点2、制定目的/计划应符合SMART原则3、应对目的/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。以终为始，期初多问几种为何，能够降低大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区Specific详细的Measurable可衡量的Attainable可达成的Relevant有关的Time-based基于时间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导阶段没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正关键，是主管辅导员工共同达成目的/计划的最主要的方式。

1、绩效诊疗：经过绩效诊疗等手段，可帮员工不断改善工作措施和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目的的可行性偏离。3、搜集数据：搜集和统计员工行为/成果的关键事件或数据。

绩效辅导阶段绩效诊疗诊疗可能阻碍员工实现各方面绩效目的的问题所在，即发觉绩效差的征兆和原因。绩效诊疗可利用于绩效管理的各阶段。

知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的有关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人原因方面追究绩效差的根由。绩效辅导阶段辅导的三点提议辅导的类型：正式、非正式辅导的措施：倾听、鼓励获取的信息：员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？怎样及时发觉下属的支持需求?沟通绩效辅导阶段经过绩效沟通后，主管和员工都应能回答如下问题：工作职责完毕得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目的的轨道运营吗？假如偏离轨道，需进行哪些变化才干回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或主要性顺序的变化？假如发生了，在目的或任务方面应做哪些变化？绩效辅导阶段数据搜集、观察和做文档的原因：提供绩效统计，以便决策。尽早发觉潜在问题，帮助员工改善跟踪。发觉员工的优点，以便进一步的培养和使用。对工作出众的员工加以表扬，以提升员工的主动性。搜集处理问题所需的充分的、精确的信息。统计下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。绩效评价为何他的薪水比我高？绩效评价阶段1、综合搜集到的考核信息，结合关键事件统计，公正、客观地评价员工。2、诊疗员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目的计划（PBC）绩效发展计划。绩效评价阶段考核投诉案例绩效评价阶段问题：1、考核成果是否应该有百分比控制？并请说出有/无百分比控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才干做好考核评价工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核百分比怎样设置比较恰当？5、应该从哪些方面来对员工进行考核？

绩效评价阶段考核为何要有百分比控制？1、2、3、绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”“TOP20”“TheVital70““Bottom10”作出这么的判断并不轻易，而且也并不是精确无误的。是的，你可能会错失几种明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提升。这就是如何建立一种伟大组织的全部秘密。一年以一年，“辨别”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一种动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最佳的一群人当中。绩效评价阶段不是简朴地给个考核成果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升面展开，将绩效评价视为一种管理过程，而不是单纯地追求评价成果本身。管理者的使命：目的达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最主要的。

绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正措施：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶段1、经过充分准备后，就考核成果向员工面对面反馈，内容涉及肯定成绩、指出不足及改善措施、共同制定下一步目的/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工刊登意见。2、提醒：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈阶段面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通气氛把握考核沟通原则注意开始平衡听讲问外理话题偏听偏移拟定下阶段目的绩效反馈阶段考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容防止被第三者听到。谈话场地尽量免受干扰。沟通要坦率、详细。绩效管理要点的变化没有双向沟通，就称不上绩效管理！旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性推动性绩效管理程序小结绩效管理四步曲:提要一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核制度分粥的故事绩效考核制度华为考核体系的基本假设华为绝大多数员工是乐意负责和乐意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺陷也很明显。工作态度和工作能力应该体目前工作绩效的改善上。失败辅就成功，但重犯一样的错误是不可原谅的。员工未能达成考核原则要求，也有管理者的责任。绩效考核制度华为绩效管理的发展历程●将考核作为一种单一的过程●考核内容涉及工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2023年）●将考核作为目的导向，考核是一种管理过程●增长了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目的指导下自我管理，形成自我鼓励和约束机制，不断提升工作效率绩效管理（升华）（2023年—）绩效考核制度分类分层绩效考核制度

中高层述职+KPI考核

中、基层员工IPBC考核

计量制员工绩效考核年度综合评估试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度中高层述职+KPI考核制度中高层述职+KPI考核述职就是采用年底（年中）述职的方式，全方面检验上一年（期）承诺KPI的完毕情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全方面论述本部门达成KPI的策略与措施。为何要进行述职？落实企业战略，将企业战略目的分解成各部门的直度行动纲领，为各部门精确思索、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了详细的、可操作的根据：增进中高层领导理清思绪，明确责任，抓信要点，综合平衡：建立统一、均衡和有效的考绩制度，使企业宏观管理形成闭环，不断提升企业的关键竞争力。中高层述职＋KPI考核基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面内部过程方面使命与战略中高层述职＋KPI考核述职参照模板１、不足与成绩２、环境分析（客户）３、成果目的完毕情况与承诺（财务）４、策略与措施（内部过程）、５、周围合作６、组织学习与成长（学习与成长）７、预算８、意风反馈中高层述职＋KPI考核KPI考核华为企业级KPI及各部门KPI根据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。

平衡计分卡四个方面

华为公司级

KPI

全球技术服务部

KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标中基层员工绩效考核指导思想：功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作体现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。帮助下属提升能力，与完毕管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。中基层员工绩效考核考核原则责任成果导向原则：引导员工用正确的措施做正确的事，不断追求工作效果。目的承诺原则：考核期初双方应对绩效目的达成共识，被考核者须对绩效目的进行承诺。目的制定和评价应体现根据职位分类分层的思想。考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核根据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。客观性原则：以日常管理中的观察、统计为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。您在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵照的法则呀！中基层员工考核中基层员工绩效考核怎样设置RPC职位应负责流程的目的部门／项目目的绩效目的主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门能够先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后拟定。工作内容变化较大，或工作目的不太清楚的部站能够先由主管提供一种较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后拟定。绩效考核流程上一级主管进行考核成果复核直接主管综合相关意见进行评价有关人员评价2有关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈中基层员工绩效考核绩效评价成果等级定义

评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%中基层员工绩效考核部门组织绩效与部门员工考核百分比挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效

部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误

提要一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目的体系绩效管理