目标管理通过SMART原则制定有效计划解析

目的管理—经过SMART原则制定有效计划唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。

23年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、火热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”

老马说：“其实，我们跨过的距离大致是相同的，当我向印度迈进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一种遥远的目的，按照一直如一的方向前行，所以我们走进了一种广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”驴子与马的故事企业或团队有目的不等于有好目的，好目的一定要结合企业及团队的长远发展和员工的特点来制定目的的不同，最终造成了不同的成果01什么是目的管理ONE4美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目的管理”的概念。德鲁克觉得，并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才干拟定每个人的工作。目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为原则，而使组织和个人取得最佳业绩的当代管理措施。目的管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职员的主动参加下，自上而下地拟定工作目的，并在工作中实施“自我控制”，自下而上地确保目的实现的一种管理措施。所以“企业的使命和任务，必须转化为目的”，管理者应该经过目的对下级进行管理。管理大师彼得·德鲁克PeterDrucker目的管理的提出ABC目的并非命运，而是方向目的并非命令，而是承诺目的并不决定将来，而是动员团队的资源与动力，用以塑造将来的一种手段清楚明确、能够衡量的目的能够让我们不断审阅自己的脚步，从而更有效、迅速地实现人生的梦想，也能将旅途中的巨大难题化整为零，从而更轻易地战胜它！“”目的管理的主要性02目的管理工具——SMART原则TWO8根据德鲁克的说法，管理人员一定要防止“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不昂首看路，最终忘了自己的主要目的。目的管理的一种主要概念是企业战略规划不能仅由几种高管来执行，全部管理人员都应该参加进来，这将更有利于战略的执行。另一种有关概念是，企业要设计有一种完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，能够将目的管理视为ValueBasedManagement（价值管理）的前身。制定目的看似一件简朴的事情，每个人都有过制定目的的经历，但是假如上升到技术的层面，管理者必须学习并掌握SMART原则。Smart原则简介S（Specific）——明确性M（Measurable）——衡量性A(Attainable)——可实现性R（Relevant）——有关性T（Time-based）——时限性Smart原则所谓明确就是要用详细的语言清楚地阐明要达成的行为原则，目的要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确的了解目的。明确的目的几乎是全部成功团队的一致特点。诸多团队不成功的主要原因之一就因为目的定的模棱两可，或没有将目的有效的传达给有关组员。S（Specific）——明确性举例：老客户维护老客户维护需要做什么？做到什么程度？修改：对老客户进行电话回访，了解其目前行业情况，经济情况，同步对有合作意向的客户进行拜访目的是详细的、明确的，要求目的的设置要有项目、衡量原则、达成措施、完毕期限以及资源要求，能够很清楚的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完毕到什么样的程度S（specific)的要求:衡量性就是指目的应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目的的根据。目的要量化，考核时能够采用相同的原则精确衡量。M（Measurable）——衡量性提升本月业绩目的总数是多少？详细提升多少？经过什么样的方式提升？修改：经过新上线P2P平台及本月行业交流会，确保本月业绩比7月增长30万，于月底前达成120万业绩目的举例：目的的可衡量性能够从数量质量成本时间上级顾客五个方面来进行；假如目的不能衡量，可将目的细化成份目的后再衡量，仍不能衡量的，可将完毕目的的工作流程化，经过流程化使目的可衡量，最终成为一种，统一的、原则的、清楚的目的，便于我们执行。M（Measurable）的要求：目的要根据企业的资源、人员技能和管理流程配置程度来设计，要确保目的是能够达成的要能够被执行人所接受的。也就是目的要经过努力能够实现，不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；领导者应该更多的吸纳下属来参加目的制定的过程，即便是团队整体的目的。A(Attainable)——可实现性举例：上月销售成果100万，本月销售成果300万无法达成的目的＝没有目的！这个目的按常理来说其达成的可能性非常小，一旦有一天这个目的真完毕不了时，下属有一百个理由能够推卸责任。例如：“你看我早就说了，这个目的肯定完毕不了，但你坚持要压给我”目的设置要坚持员工参加、上下左右沟通，使拟定的工作目的在组织及个人之间达成一致。设置本部门的目的时还要考虑流程涉及的有关部门的工作要求，这么才干确保设定目的的能够达成。既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。能够制定出跳起来“摘桃”的目的，不能制定出跳起来“摘星星”的目的。A（Attainable）的要求：目的的有关性是指各项目的之间有关联，相互支持，符合实际。实现此目的与其他目的、目的和工作都要有有关性。假如实现了这个目的，但对其他的目的完全不有关，或者有关度很低，那这个目的虽然被达成了，意义也不是很大R（Relevant）——有关性举例：本周要申请铺市套餐5000元，对某某乡镇市场进行铺市活动，并开展路演1场，费用控制在2023元内，极大提升太太乐在本地的著名度。修改：本周走访某某乡镇市场，开发500元以上的餐饮客户3家，从而在本地建立关键二批商1家，为分销商的培养扎实基础。乡镇市场的开发不是餐饮部目前的工作要点，花上万元只是提升品牌在一种乡镇市场的著名度，代价太大。部门工作目的起源于企业整体目的，员工的工作目的起源于部门的整体目的！季度工作目的起源于年度工作目的，月度工作目的起源于季度工作目的！工作目的的分解要考虑部门职能、岗位职责的有关性！要制定出切实可行的目的，需要让目的有关组员参加到目的的制定中去，既要有由上到下的工作目的协调，也要有员工自下而上的工作目的的参加。R（Relevant）的要求：时限性就是指目的的完毕是有时间限制的,要在要求的时间内完毕。目的设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完毕目的项目的时间要求，定时检验项目的完毕进度，及时掌握项目进展的变化情况，以以便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。T（Time-based）——时限性举例没有时间限制的目的没措施考核，或带来考核的不公平，甚至伤害工作关系，伤害下属的工作热情。本月内联络老客户40名，并从中取得至少7个转简介及一笔订单。没有详细的时间，无法进行下一步的工作安排，也无法让上级领导有效的检视工作进度。修改：本月15日前联络40名老客户，并从中取得至少7个转简介，及1笔订单设定目的达成的时间期限在目的执行过程，设定中间检核点强调行动速度与反应时间依不同期间设定阶段性目的(年度、月份、周、每日目的)T（Time-based）的要求：制定计划快速行动成果检视总结学习达成目的经过SMART原则提升本身能力SMART原则在团队管理中的应用新员工：根据S