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文档简介

华为的变革

过去20数年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求连续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强企业。如今，我们的电信网络设备、IT设备和处理方案以及智能终端已应用于全球170个国家和地域

华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。应环境和本身的变化探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。

成立早期：直线型组织构造

决策层

职能层

执行层

因为员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织构造比较简，采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理构造

优点：

高度中央集权，预防因权力分散而造成失控

有利于实现规模经济

中期：事业部制

产品

顾客

市场……

后期：二维组织构造

按战略性事业划分的事业部

按地域划分的地域企业事业部

战略事业部地域企业事业部在企业要求的经营范围内承担开发、生产、销售和顾客服务的职责

地域企业在企业要求的区域市场内有效利用企业的资源开展经营事业部再分：

扩张事业部

按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部

服务事业部

按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部

企业实施董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为企业经营管理以及危机管理的最高责任人，对企业生存发展负责。

自2023年起，华为聘任KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的精确性和完整性，对财务报告刊登审计意见。

2023年，企业将逐渐对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的处理方案，发明愈加好的顾客体验

轮值CEO

企业实施董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为企业经营管理以及危机管理的最高责任人，对企业生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对推行职责的情况及时向董事会组员、监事会组员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮番担任，轮值期为6个月，依次循环。2023年，每位轮值CEO轮值期安排如下：

全球化

设置了22个地域部，100多种分支机构，愈加贴近客户，倾听客户需求并迅速响应。

华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设置了17个研究所，每个研发中心的研究侧要点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，汇集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设置了36个培训中心，为本地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为是一种大型的电子产品企业，以事业部制作为主要的组织构造，同步华为的组织构造也可看做矩阵制构造，但不会是一种稳定的矩阵构造。当该构造网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、

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