绩效考核的技术及方法

绩效考核的技术与措施指标开发的系统观-123345678一种中心：合用（战略/文化）两项要点：切入点和落脚点三种分解：上下、下上、横向三类指标：成果绩效5、周围绩效3、行为素质4四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C五个维度：名字、内容、权重、原则、计分六项检验：数据起源、责任主体、设置目的、统计形式、指标缺陷、指标污染七条原则：SMART+CS八个指标：每个岗位、部门最佳不超出8个指标七条基本原则：SMART+CS清楚的（specific）可衡量的（measurable)达得到的（attainable)关联的(relevant)时限的(time-bounded)另外：顾客导向的（consumer-based）

和挑战的（stretch）SAMATR考核指标类型绩效成果周围行为素质态度能力

品格、纪律成果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作成果直接相联络。周围绩效：被考核人员（部门）在与其他个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运营有影响的支持性工作原因，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。四类量化指标：QQTC时间限期批按时间到市场时间…...数量利润产量收入次数人数…...质量精确性满意度合格率及时性…...成本单位成本预算控制…...案例：某企业销售部门的考核指标1、客户满意度2、销售订货额增长率3、货款回收额目的完毕率4、营销系统人均毛利5、直接销售费用降低率6、协议错误率降低率7、因营销需要放弃的工程服务收费营销质量指标的提取措施

GE抓住顾客心声（VOC）的六种措施两项要点：切入点和落脚点总目的切入点切入点切入点切入点切入点切入点切入点落脚点落脚点落脚点落脚点落脚点一级切入点：基本的构造框架（逻辑关系）二级切入点：细分的构造框架落脚点：详细的考核指标（责任清楚、主体明确、内容聚焦）指标开发系统观的4567案例：某企业的六大KPIs分解利润增长制造优异顾客服务市场领先技术创新人与文化供给商管理物料管理质量改善产品多样化响应市场的速度研发的有效性工作气氛文化能力HR系统主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨

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•三种分解指标的系统措施上下：基于目的分解的考核下上：基于岗位职责的考核横向：基于节点间流程的考核上下：基于目的分解的考核将“企业目的”、“部门目的”、“个人目的”，按企业组织构造的层级串连起来，就形成息息有关的目的体系总目的经理目的科长目的员工目的与组织目的直接有关程度高与组织目的直接有关程度低〔为间接目的〕股东价值的发明销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目的已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管企业/事业部各职能部门部门和团队目的分解管理的优缺陷优点缺陷☞集中资源实现目的☞对于易于度量和分解的目的很有效☞有利于改善组织结构的职责分工☞较为公平，降低偏见……☞目的往往难以分解☞管理成本的增长和文本主义的倾向☞对员工的动机假设过于乐观☞可能造成短期行为……只要他们照着剧本表演而能带来票房收益，我都能容忍他们的高傲与坏脾气——目的管理理论创始人：彼得·德鲁克下上：基于岗位职责的考核找出KRA（KeyResultArea,关键成果领域）是指岗位阐明书中所定义的主要职责，也是岗位最有价值的部分，即“成功的关键要素”。管理人员与KPI教授一道，在了解我司战略目的和组织构造的基础上，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出岗位的业务要点。秘书业务人员经理财务部起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发传真、信件；接待来客等差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据鱼骨分析法示例为什么培训效果甚微？需求目标设定培训顾问教材公司/主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.没有需求分析1.未与业务结合2.未与人事结合3.没有追踪改善1.课程目标不明确2.为培训而培训3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.表达不足2.专业不熟3.不生动、欠互动1.内容不务实2.表现单调3内容不符需求基于岗位职责时常见的问题对于有些工作较难拟定其工作产出，其工作完毕得是否出众岗位体系本身没有建立好造成KPI无法建立过分偏重与岗位及其活动相连会造成战略有关性弱上下结合部门目标岗位1岗位2岗位职责工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X成果绩效指标分解的5种角度承担主体任务类型工作内容做事流程领导与客户期望基于不同承担主体的分解完善公司的人力资源制度招聘主管薪酬主管培训主管ER主管HRD主管绩效主管1.招聘体系建设2.招聘题库建设3.招聘供应商管理1.考核制度建设2.考核指标体系3.中层培训制度1.职位评价2.外部对标3.薪酬结构调整1.素质模型建设2.职业通道设计3.后备干部计划1.课程体系建设2.内训师制度3.培训效果评估1.劳动合同制度2.EAP计划3.派遣供应商制度基于不同任务类型的分解战略性任务：从上往下职责性任务：从下往上突发性任务：临时交请办基于不同工作内容的分解基于不同做事流程的分解基于领导与客户期望的分解领导讲话的备案；起源：公开媒体或内部讲话高层班子领导、主管领导、部门领导客户意见的传递横向：基于节点间流程的考核周围绩效指标拟定的3种角度基于边界接口的绩效指标（参照职位阐明书）基于共担责任的绩效指标（e.g.,市场意见研发吸纳转化率；贷款项目收益/项目风险）基于内部顾客评价的绩效指标（e.g.,满意度；行为素质）指标的5个维度名字内容权重原则计分销售目的达成率定义：年度销售目的经分解后形成月度销售目的实际达成的比率公式：实际发货销售额/目的销售额10%95%以上85%以上...54...例如：原则设定的起源企业战略规划顾客意见—越来越主要历史数据主管目的同事的意见员工意见职位阐明书市场/同行/竞争对手(benchmarking)外部、内部原则的分级门槛原则：1/3；盈亏平衡点倒推理想原则：2/3；历史均值*目的增长率挑战原则：1.2；历史最高值*目的增长率挑战原则之上？定量原则计分设计时有两个基本要素要考虑：基准点的位置：本质上是我们所预期的原则水平的位置，在此位置表达达标，是我们预期的绩效原则。注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。指标原则的等级差距：等差或不等差根据详细情况拟定。一般来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增长他们达不成绩效基准的压力，也能够把基准点以上的差距增大，而把基准点如下的差距缩小。如下面的指标原则分级设定（加减分法）：本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。等级阐明：1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增长2%提升一种等级，每降低1%降低一种等级。2、贷款回收率：以60%为5级，每增长0.5%提升一种等级，每降低0.5%降低一种等级。3、市场覆盖率：以38%为7级，每降低1%，降低一种等级。……再看下面的措施（要求范围法）拟定指标权重1拟定指标权重的意义＊权重突出了要点目的；＊权重体现出意图引导和价值观念；＊权重直接影响评价成果；＊权重是企业评价的指挥棒；＊权重最终将左右和影响企业文化建设2拟定指标权重的原则＊战略目的和文化为导向的原则；＊最低不低过5%；最高不高过40%；一般取5％的整数倍3指标权重拟定的关键点＊两次权重分配。第一次在切入点的分配；第二次在落脚点的权重分配。＊向成果指标倾斜。全部的考核指标要以企业的战略目的和经营要点为导向，一般情况下，权重分配时成果指标为主，行为指标为辅。＊灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者能够根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者注重自己短处达成绩效改善的目的，增长管理者的操作空间4拟定指标权重的措施主要依托历史数据和教授直观判断拟定权重的简朴措施。从“硬件”上讲，这种措施需要企业有比较完整的考核统计和相应的成果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标主要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也能够是集体讨论的成果。六项检验数据起源、责任主体、设置目的、统计形式、指标缺陷、指标污染业绩协议案例发约人姓名：职位：总经理业务部门：营销企业受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：协议使用期：签订日期：行为素质类考核任职资格标准素质标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，往往分为显性能力与隐性能力描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范不属于“绩效”考核，但是需要考核！素质模型素质与绩效两者之间既非充分条件，也非必要条件。但能够肯定的是素质与绩效成果有相当大百分比的有关性。这也是为何要利用素质模型的原因——为了能够经过提升员工能力素质，来帮助达成提升绩效的效果素质模型能够应用于人力资源管理的各个环节同步还要注意能力素质模型的不断完善和修正绩优者与一般员工的差别待人接物方式有所不同思维方式及技能有所不同情绪控制能力有所不同气质、个性不同……“素质”（Competency）这一概念最早出目前1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）刊登的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：老式的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

1970年，当初美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）搜集信息，研究哪些原因能够预测一种外交官在将来工作中取得优异业绩。最终经过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差别，从而找出了FISO的素质。素质模型（CompetencyModel）就是为完毕某项工作，达成某一绩效目的，所要求的一系列不同素质要素（涉及级别）的组合，涉及不同的动机体现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型能够判断并发觉造成绩效好坏差别的关键驱动原因，从而成为改善与提升绩效的基点。岗位描述中的“资格条件”着重于论述为了推行岗位职责所需要的资质要求，例如：学历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中体现出何种行为才干反应其具有该项能力素质的相应等级素质模型与岗位描述的区别智商轻易测量：1.下面前两方格里的数字是按一定规律相联络的，请在第三个方格里填入一种数字。2.____之于李唐，好象李闯之于_____A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代

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232?素质模型建立的常用措施行为事件访谈法教授小组法问卷调查法观察法素质模型建立流程选择职位素质模型框架关键事件访谈选择标杆拟定所需能力（冰山上面部分）建立素质模型建立能力模型：专业技术能力序列通用能力全员关键能力拟定绩优原则信息归类、编码由专业人员构成份析小组对每项素质进行分析和排序；验证与修正举例：研发人员的素质模型根据访谈录音整顿出的文本，我们统计出优异研发人员的主要素质涉及：思维能力（60）、成就导向（37）、团队合作（36）、学习能力（35）……灵活性（8）专业人员与企业内部有关人员充分谈论与分析，拟定了将思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性作为研发人员的关键素质，并进行了定义。案例：某企业素质模型要素成就导向影响能力*献身精神*思维能力*搜集信息关系建立服务精神前瞻性*自信培养人才*诚实正直*领导能力*监控能力人际了解能力合作精神灵活性组织意识坚韧性每一种素质都有可衡量的行为体现（一般五级）带*的是对领导素质的基本要求举例：阿里巴巴的理念阿里巴巴的使命：增进开放、透明、分享、责任的新商业文明（让天下没有难做的生意）阿里巴巴的愿景分享数据的第一平台幸福指数最高的企业“活123年”阿里巴巴的价值观我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。6项价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业从理念到行为团队合作：决策前充分刊登意见、决策后无条件执行坦诚沟通、共享共担，以小我完毕大我随时考量我的工作对团队的价值是什么？诚信：以坦荡的胸怀、坦白的态度与人交往合作不传播未经证明的消息；不背后不负责任地议论事和人不论什么时候、什么原因、什么条件，都必须敢于认可错误、敢于承担责任坚持原则，不屈从于利益和压力保持言行一贯一致、不随意承诺或妥协，维护企业的利益和声誉。敬业：会安排工作的优先顺序今日的工作不留给明天、自己的工作不推给别人善于连续学习、不断提升专业能力不但要辛勤地工作，还要会聪明地工作：作一头会开拖拉机的老黄牛正常下班是应该的、自觉加班也是应该的，只有工作做不好是不应该的。对素质的考核难点：素质很抽象、复杂，不轻易把握考核中的主观性较大员工反应的内容可能并不是实事求是的工具：别人评价或自评（均需审核）知识、技能的测验心理测量与人格测量量表需要注意：1、素质模型的建立成本较高2、素质模型最合用于某些关键岗位和关键人才3、对素质的考核普遍合用4、与其他考核措施结合使用行为素质类指标的4个层次第一层次：行为锚定法第二层次：素质模型法（带案例）第三层次：素质模型法（不带案例）第四层次：图尺度评估法工作不轻易量化的员工怎样考？主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对你的反应。是否按照企业制定所制定的流程、规章或制度。不良事故要求内部申诉系统备案关键事件统计常用指标：满意度、质量、速度、态度和团队案例：电脑维修工程师的KPI蓝快：响应时间及时率>=99%及时维修完毕率>=90%客户满意度>=92%（技术水平、维修质量、服务态度）热线接通率>=95%月度增长/修改案例数>=2个指标开发的系统观-123345678一种中心：合用（战略/文化）两项要点：切入点和落脚点三种分解：上下、下上、横向三类指标：成果绩效5、周围绩效3、行为素质4四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C五个维度：名字、内容、权重、原则、计分六项检验：数据起源、责任主体、设置目的、统计形式、指标缺陷、指标污染七条原则：SMART+CS八个指标：每个岗位、部门最佳不超出8个指标非系统的考核措施不是自组织战略目的到员工个人绩效目的逐层进行绩效考核，而是就详细的任务，在员工个体层面上设计评估工具并进行绩效考核。相对评价绝对评价交替排列法简单排序法配对比较法强制分布法……评语法关键事件法作业标准法不良事故法……标杆超越发觉瓶颈全方面了解企业现状审阅企业战略及策略找出需要设置标杆的内容及领域选择标杆选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆数据搜集搜集标杆数据搜集实施标杆超越的部门或企业的各类数据其他各类数据的搜集行动与反馈指定详细实施的推动方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息内部沟通与交流自上而下就标杆超越进行沟通讨论并适时调整绩效原则确认各层级的绩效原则拟定绩效原则找出绩效水平的差距所在分析差距产生的原因设计标杆超越的绩效原则指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆超越法示例案例：电信企业标杆确实定优点：着眼于外部，适应竞争搭便车（节省成本，降低抵触）激发潜能缺陷：数据搜集有时有难度过分关注竞争，忽视本身平衡记分卡目标考核财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考核客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考核内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考核学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中尤其强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完毕而达成最终的财务目的。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供给商管理改善生产流程改善客戶