执行与执行力浅谈执行力的基层实践由一个故事引伸出的执行力问题

执行与执行力浅谈执行力的基层实践由一个故事引伸出的执行力问题

我们读过三个和尚的故事，像一首流行歌曲。所有和尚都喝了水，两个和尚拿了水，三个和尚没有水。如果我们用管理理论来分析一下,可以得知:这个故事里和尚们要完成的目标是“吃水”,而“挑水”“担水”就是过程管理,也可以理解为执行,从过程看结果,则是由于和尚们自身扯皮、推诿等等因素,执行力丧失而最终导致“没水吃”。这个故事有两个概念,执行与执行力。执行是目标与结果之间的环,是对细节的运作;而执行力,顾名思义就是部门、团队或个人对既定目标、执行过程中的执行力度,它评判的标准,就是是否能按程序、按步骤,严格而准确地完成既定目标的能力。我们就将这个故事做为案例,分析与阐述执行力在基层的运作。为了提高基地的执行能力，我们需要树立中心和权威的领导人(一)“担水”的执行方式从上面的故事,我们可以得知,当寺庙里只有一个和尚时,一个人就是一个团队,执行的过程只能由一个和尚来完成,目标就在那里,过程也在那里,无人可以依靠,无人可以替代,自己是领导者,“挑水”吃是理所当然的,反正一挑子两桶水,喝完再挑就是了;当二人团队成立后,二人为了工作的平衡,选择了“担水”这一执行方式,无所谓谁是领导者,目标的完成只需各自承担一半,“担水”这种执行方式既是现实的,也有默契的成分在里面,但我们应该注意到,担水的过程是一根扁担两个人,中间挂一个水桶,他们的实际工作效率已经减半,执行力的强度也随之减弱。如果说一个人的执行力是完美的,两个人的执行力还算差强人意的话,三个人的执行力就让人看不懂了,按理说人多力量大,怎么说工作效率、工作成果都会有所放大,但是工作的实际成果呢?实际状况是,这个新组建的和尚团队由于没有统一的领导者,相互推诿、相互扯皮,还要论资历,说成果,最终导致目标丧失,效率全无。虽然小庙的一场大火,让和尚们幡然醒悟,由救火而结成一体,自我解决了“吃水”问题,但一个没有核心的、权威的领导者的团队,我估计旧病复发只是时间问题。故事中有一个情节,让我记忆尤深:坐了一地的和尚当中横着一根扁担,二只水桶,一只小老鼠神气地周游于空地之间。这是一个团队全体在摞挑子,他们已称不上团队,而是一盘散沙。可见没有了领导者,也就没有了分工与控制,也就没有了挑水、担水这个执行过程,更罔论目标的达成。因此,要建立一支有执行力的团队,就必须有一个核心的、权威的领导者,大到几千、几万人,小到二、三人的小团队,都是如此。(二)按工作步骤执行一个权威的、核心的领导者还应具备严格执行标准与进行明确分工的个人素质,并着手建立以下事务:1、明确地颁布任务。即今天甲和尚挑水,明天是乙和尚挑水等诸如此类的工作安排;2、明确每桶水的具体要求,也就是定标准。如在木桶的内壁上刻上标记,这是一项重要的工作步骤,必要时还必须给每桶水进行称重,接下来就是按照定下来的规矩执行,如果人数少,团队领导也应是执行者。3、对已确定的任务与标准应着力推进,并严格按步骤、按计划实施,使每一个团队成员落其位,做其事。《三个和尚》的故事讲到这里,似乎可以告一段落了,但事情远远不止这些。作为一个十分有趣的案例,我们可以把它想像成一个有发展情节的案例,随着寺庙的发展,僧人在不断增多,水缸也在增加,让所有僧人都去挑水,谁去念经,谁去打扫卫生,谁去看山门,这就需要有序地安排落实,但有序的安排是不够的,它需要执行。下面作者将用执行力这个概念继续演绎一个具有初步团队面貌的寺庙的发展历程,并论述以下观点。对团队的授权是如何确定的?执行是一个自上而下的运动过程,所有的工作也都在动态中变化,随着目标的变化,执行的过程也会发生变化,这就要求执行者要在动态中适应这种变化,同时动态的管理更需要通过授权使目标得以实现。寺庙方丈遇到了新的问题,以前是庙小和尚少,事务性的工作也较少,但随着寺庙的不断发展,新的课题一件件、一桩桩放在了方丈的案几上。想到逐个环节都要亲自落实,方丈感到疲惫,他想到了授权。授权的意义在于让更多的人参与到管理过程中来,让更多的人为寺庙的发展出力。他想到了挑水队的案例。现在寺庙的挑水活在他的安排下已经井井有条,自从成立了寺庙挑水队后,并授权专人负责,效率上已是大大提高,如果把挑水队的经验与管理方法运用到寺庙内的各个条线,想必效率会成倍提高。经验的复制是简单的,但运作的过程则要复杂的多。经过一段时间的运作,尤其是授权以后,方丈觉得随着组织关系的简单化,具体的事务性相应也减少了,但处理事务的难度却在不断增加。现在的状况就是如此,看着事事有人做,事事有人管,但好像每件事都没人管了,没人做了,团队之间隐隐地有了一些莫名的矛盾,扣了几次奖金,但事态并没有随着方丈的意志转移而转移。每个授权人都得到了授权,但越来越多的被授权人好像一夜之间都不敢担责任了,事事向他请示汇报,随手理理又都是一些芝麻蒜皮的事,下面本来都可以处理的,为什么还都要上报呢?问题出在哪儿?问题出在方丈对于授权的理解与授权方式上,分析一下可以得知:第一,他没有进行正式任命,只是口头认命了张三是挑水队的队长,李四是寺庙的接应,在任命后的工作要求也比较模糊,如挑水队的工作目标是人不懒,水常满,而李四的工作就更简单,只要看好山门就行。第二,他在授权后,对每个责任人没有严格而明确的管理要求,只是一些粗线条的东西,至于下属人员怎么管理,由张三、李四等自行安排。第三,各责任人的职责范围虽有安排,但对职责范围相交集的地方,没有明确的交待与管理预防措施。要解决以上问题,我们可以这样规划:第一,方丈在责任授权上要明确地进行划分责任。授权范围不清必然会出现职责不清、互相推诿的现象,在实践中我们应该充分运用书面授权形式与责任人明确责任与义务,在这个框架下,应用书面形式规定何事应上报,何事应在职责范围内自行处理。第二,所有工作人员均应制订相关的工作职责,并按工作职责要求员工做好份内的工作。如挑水的团队,每次应挑几担水,每天应挑满几缸,每个水桶的刻度都是一样的等等,以此类推。第三,对于职责范围的划分不应太粗放。我们在日常实践中发现,许多工作团队在面对同一目标时均会存在职责交集的地方,这些交集如果处理不好,就会引起团队之间的矛盾,它是团队之间推诿与扯皮的滋生地,是削弱团队执行力的重要因素之一。第四,需在正常的运行团队之外建立监督团队,主要对各个团队的运行状况进行监督,同时,监督团队还应担负起解决团队矛盾的职责。方丈按照这套思路,对寺庙的各个团队进行了重新整合,整个寺庙安定了下来,他也认为这样可以万事大吉了,谁知道没过几天,各条线的责任人纷纷要求方丈仲裁。纠偏了当喷信的制度基础上的问题问题首先出在挑水队。事情是这样的,监督队在监督过程中,发现挑水队在日常挑水过程中虽然是按照刻度装水,但每个挑水和尚都是按最低刻度挑水,所以每一桶水都会缺一点,一个月下来,整个寺庙的水缸每月要少半缸,按照方丈水常挑、缸常满的工作要求,监督队认为挑水队存在偷工减料的嫌疑,应该予以处罚。挑水队队长阿三争辩说,木桶上的刻度是方丈定下来的,在授权时约定允许每桶水的容量可以上下浮动10%;制定这条约定的原因是,僧人们在日常担水过程中,由于山路颠簸,水会泼出水桶一部分,这是一项人性化的规定,是寺庙考虑到实际情况定下的预防措施。挑水队还认为既然小数上有误差,总量上自然也会有缺口,由此引伸,是不是可以理解为寺庙允许挑水队有总量上下10%的误差。其他条线也都出现了类似的问题,最后还与监督队起了争执。真是公说公有理,婆说婆有理。方丈只好出来打圆场,要求双方先将此事搁下,事后研究一个两全其美的解决办法。方丈事后仔细想了一下,觉得此事可能是双方对规章制度的理解上出了问题,同时也带出了一些潜藏的、深层次的问题。如木桶水量刻度的问题,如果以最低刻度挑水,庙里的水缸要缺水,但按最高刻度去衡量,又增加了劳动强度,容易引起挑水和尚的不满,甚至消极怠工,监管人员对过程控制是正确的,目标与方向也是对的;问题出在挑水队对于规章制度的理解上有偷梁换柱的嫌疑,当时制定这个制度时,确实是为了更好地提高工作效率,现在却成为寺庙工作环节中的漏洞。挑水队提出的疑问若得不到认可,制度的威信会受到挑战,若认可,寺庙的利益会受到损害,还会滋长这种挑制度漏洞、偷工减料的不良风气。外国有位名人说:对于一个上班迟到的人来说,你如果不惩处他,那么工厂其他人也就有了迟到的理由。一旦有一次例外,就会有接二连三的例外发生,于是例外就会成为惯例,团队也就丧失了执行力。办法只有一个,就是控制总量,加强事中与事后监督。以庙里的水缸为例,它将成为挑水队的业绩主要考核点,在执行过程中,允许以刻度线上下10%的幅度起挑,监督队对过程进行抽查,控制每桶水的容量不低于下限,如果一个周期下来,总量有缺失的一块,则由挑水队自行弥补,如果不及时弥补,以违反庙规处理。其它条线若有类似的现象,以这个标准为准绳,重新制定考核方案。方案一推出,众人无话,在接下来的几个月再没有大的冲突。事后,方丈不禁感慨:“佛啊,却有太多的方丈并不知道,人们只会做你检查的事情,而不会做你期盼的事情。”原话出自《谁说大象不能跳舞》加强培训、加强执行力方丈在这个事件的事后总结中写到:“问题的中心还是在于对于制度的理解与执行上。只有让每一个员工都在理解与执行得到统一,才能切实提高执行力,提高寺庙的工作效率。但简单的理解与执行是由各个条线与监督队解释与执行的,要让每一个员工都按制度执行,就必须让每一个员工都参与到制度的学习与执行中来,才能最终提高执行力。这就需要对每个员工进行培训。”“寺庙里晨钟暮鼓式的点卯式管理已经阻碍了寺庙的发展,要进一步激发僧人们的潜力,就要对所有的僧人进行岗位培训,而且,培训要从各个方面、各个层次展开,同时,要考虑到各个层次的接受能力,必要时要用书面的形式下发到每个员工手里。例如,挑水队的僧人文化偏低,也就不可能出现一次培训解决全部的局面,就必须将培训工作落实到挑水队的层次,以制度的形式定下来,寺庙级的培训可以一季度或半年一次,但挑水队级的培训就需要一周一次,最终以灌输的方式让每个队员在脑海中沉淀下来,并成为习惯。”“俗话说,小和尚念经有口无心。在一个舒适的环境中时间太长,人就会有惰性,这是人之常情,但对寺庙的发展却有着莫大的伤害。执行落地难,其核心原因或者说障碍,很大程度上来自于执行过程,而且,其障碍恰恰就是执行过程中的人性使然,而管理中最难把握的也正是人性。”“对于那些不认同寺庙文化的僧人要加强企业理念的培训,对能力不强的僧人要培训他们对自己的职业进行规划与学习,要对症下药。提高了僧人们对自己、对寺庙的认知,这也就是从各方面提高了寺庙各个环节的执行力。加强执行力,尤其是加强基层执行力,并不是某个基层僧人、基层领导者的事,而是整个寺庙的事,它是一项艰巨的系统工程。佛说:没有一蹴而就的得道升天,只有时时刻刻的精心苦练,这才是佛的本相啊!”加强对寺院中罪犯的责任意识“要做你期盼的事,方丈您还需要完善以下事项。”一个小和尚对方丈说。“哦,你说说还需要哪几个方面进行完善?”方丈问。“第一,每月的挑水工作报告与监督队的报告应在同一个期限内上报,这样可以形成双向监督,必要时方丈您还要亲自上阵督查,而不只是你日常所做的开开会,传达传达精神;这有二个好处,一方面您可以了解一下各部门的内情,另一方面您可以对下属的僧人们进行工作鼓动,以鼓舞士气,提高团队的凝聚力,进而提高执行力。”“第二,有多个工作现场且有一个工作目标的团队,如对外开发部与寺庙客户队,他们的工作内容一个在内一个在外,但工作的成果免不了有交集的地方,您应指定一个主要结论者,避免不必要的冲突与扯皮,让那些你管我管大家管,却又大家都不管的地方尽量规避,同时也可以尽快处理矛盾,提高工作效率。”“第三,要将我们的寺庙文化深刻宣传并深入人心。在这个问题上,佛是我们的最高理想,可在这座寺庙里,您就代表了佛的旨意,您就是寺庙文化的代表。您说什么,下面的和尚就会说什么,您做什么,下面的和尚就会做什么,您要取得什么样的结果,您就要以身作则去引导所有的僧人朝这个方向去努力。”“第四,除了加强监督队对下属各团队的过程进行控制以外,还应该加强庙里所有僧人的责任感教育,让所有僧人都认识到,责任既是一种职责,又是一种义务,既是一种奉献,又是一种使命;那些只顾低头拉车,从不抬头看路的混资历的想法是要不得的,要培养所有僧人主人翁的态度,充分发挥僧人自身的主观创造性,从而推动寺庙的香火更加旺盛。”提高企业执行力三个和尚的故事讲到这里已成为一个团队加强执行力的故事,同