企业薪酬结构的调整法

企业薪酬结构的调整法

在中国企业中，我们通常习惯于理解公司的薪酬结构。包括哪些薪酬项目，如工资制度工资、工资制度工资、浮动薪酬等。事实上，这些项目指的是工资。而薪酬结构是指同一企业中包含的基本薪酬等级的个数以及基本薪酬等级之间的差距,它所强调的是薪酬等级的数量、等级之间的差距以及确定这种差距的标准。薪酬结构的设计反映出了一个企业对职位和技能价值的态度。企业总体薪酬水平通常会在一段时间内保持一定,在这种情况下,薪酬结构受到了企业员工的普遍关注。如果说企业总体薪酬水平会影响着对员工的吸引和保留,那么,薪酬结构合理与否,往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。工资结构的基本原则薪酬的公平合理判断内部一致性原则所关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。员工常常把自己的薪酬与其他职位上的员工所获得的薪酬相比,从而来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工经过这种比较所得出的结论,不仅会影响到他们的总体工作态度,同时还会影响到在不同工作、不同职能领域中员工之间的合作倾向,以及他们对企业的组织承诺度。影响有相关员工的薪酬外部竞争性原则所考虑的是,员工常常会比较本人与外部劳动力市场或其他企业中同职位员工的薪酬水平,而比较的结果会在很大程度上影响到求职者是否选择到某家企业去工作,或者影响到企业中现有的员工是否会作出跳槽的决策。所以,一般情况下,企业会借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。薪酬结构决策的结构模型薪酬结构虽然强调要在同一企业内部保持一致性,但它无法脱离外部竞争性而独立做出决策。实际上,企业最终的薪酬结构决策是建立在对内部一致性和外部竞争性进行综合平衡基础之上的。即使在同一企业,在确定某一职位的薪酬时,对内部一致性和外部竞争性的考虑也会因为职位等级不同而有所侧重。一般而言,随着职位等级越高,对外部竞争性的强调可能会越多。根据调查结果进行分析,并按照调查结果进行调整。根据企业和市场在设计薪酬结构时,通常采用调整的方法进行。所谓调整法,就是首先依据职位评价的结果进行计算,再对某些职位的薪酬根据市场薪酬调查的结果进行适当调整,以使企业和市场的薪酬水平保持大体一致。因为市场薪酬调查往往不可能对所有职位都进行,而只是对少数典型职位、重要职位进行调查,在这种情况下,根据市场薪酬调查资料不足以建立完整的薪酬结构,但可据以对内部薪酬关系结构进行调整。建立薪酬结构的五个主要步骤:进行职位评价—划分职位等级—计算薪酬区间中值—调整薪酬区间中值—构建薪酬结构。非量化评价方法职位评价是在工作分析的基础上,对职位的难易程度、责任大小、技能要求等方面进行的评价,它确定了职位之间的相对价值,是企业设计薪酬结构的重要依据。职位评价的方法可以分为非量化评价法和量化评价法。非量化评价方法主要有排序法和分类法,量化评价方法包括要素计点法和要素比较法。其中,要素计点法是企业中最常用的一种职位评价方法,与非量化评价法相比,要素计点法的评价更为精确,评价结果也更容易被员工接受。在要素计点法中,首先要选定若干关键性评价要素,并确定各要素的权重,将每个要素分成若干不同的等级,然后给各要素的各等级赋予一定分值,这个分值也称为点值,最后分要素对职位进行评价,算出每个职位的加权总点数。在本文中,我们是以要素计点法为基础来分析薪酬结构的建立过程。我们选取了某企业管理类岗位中八个典型职位进行职位评价,得出了其各自的评价点数(如表1所示)。同一级别的工作在采用要素计点法对典型职位进行职位评价的基础上,对评价点数的观察结果显示,虽然不同职位的评价点数有所不同,但有些职位的评价点数是相当接近的,因此,我们可以初步将这些职位归于同一个级别。为了方便起见,我们可以自然断点为界线来对职位等级进行划分,例如,我们以100点为界线将管理类岗位划分为四个职位等级(如表1所示)。在实践中,通常无法也没有必要对所有职位都实施职位评价,因此,在确定了典型职位的评价点数后,还应该把未进行评价的非典型职位与已经评价的典型职位进行比较,确定非典型职位的点数,从而确定它们相对应的职位等级。回归分析计算对于以上典型职位,我们通过外部市场薪酬调查获得了其市场薪酬水平(表1最后一列),因而就得出两组数据,一组是评价点数,一组是市场薪酬水平。设X为评价点数,Y为市场薪酬水平,对这两组数据运用最小二乘法进行拟合,则回归方程可以表示为:通过回归分析计算(通过Eview软件可以自动完成),得出:根据此回归方程我们可以计算出各职位等级的薪酬区间中值。具体计算步骤是:首先,将各职位等级中评价最低点数加上最高点数除以2,得到该职位等级的评价点数中值。然后,以这个评价点数中值作为X带入回归方程中,就可以计算出薪酬区间中值Y(如表2所示)。薪酬区间中值是薪酬结构设计的重要基础。外部竞争性在各职位等级的薪酬区间中值确定之后,还需要进一步分析比较比率(薪酬区间中值与外部市场薪酬数据之间的比率),以判断出哪些职位等级的薪酬定位可能存在问题。这是因为,一个理想的薪酬结构既要充分考虑企业各职位之间的内部一致性,还要兼顾各职位等级薪酬区间中值与市场薪酬水平之间的平衡,即外部竞争性。通常而言,比较比率减去100%之后结果在10%以内都是可以接受的。而对于那些结果超过10%的职位,企业可以考虑是否对其薪酬区间中值进行适当调整。从表3中我们可以看出,出纳、总经理秘书、招聘主管三个职位的比较比率明显偏高。其原因可能是,对于这三个职位的价值在企业内部职位评价中较高,而在外部市场上却相对较低。当然,是否降低这些职位的薪酬区间中值,企业有较大的自由度。如果薪酬成本在企业成本中所占的比例不大,可以不必调整这些职位的薪酬区间中值。但反过来,对于那些与市场薪酬水平相比明显过低的职位薪酬,企业可能就应该考虑提高该薪酬区间中值。因为,如果不考虑外部竞争性,这些职位的待遇对于那些优秀的人员可能缺乏吸引力。职业价值性各学域间的变动比率在对薪酬区间中值进行了调整之后,还需要进一步确定各薪酬区间的变动比率(同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值的比率),以体现各薪酬等级中职位价值之间的差异大小,在这两者基础上,就可以构建起相应的薪酬结构。其计算公式为:工资结构设计中应考虑的因素企业员工的薪酬等级最低值=区间中值/(1+变动比率/2)最高值=最低值×(1+变动比率)假定各薪酬区间的变动比率均为40%,则以上述已确定的薪酬区间中值为基础,可以计算出各薪酬等级的薪酬区间最低值和最高值,从而建立起相应的薪酬结构关系,进而得出薪酬结构表(如表4所示)。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值的比率,其大小主要由职位所需技能水平来决定。一般而言,随着技能水平要求从低到高,相应的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率也由小到大。这是由于,较低的职位承担的责任较小,因而对企业的贡献有限,而且员工能在较短时间内掌握这些职位所要求的技能,所以,不管是从对企业的实际贡献,还是从企业控制成本的角度,在这些薪酬等级上都不宜确定较大的薪酬变动比率。对于较低职位的员工来说,他们在技能上还有提高的潜力,并且在企业中的晋升空间还比较大,因此,他们可以通过提高自身的技能或者获得职位的晋升来进入更高一层的薪酬等级,从而达到较高的薪酬水平。相反,对于那些职位等级已经较高的员工来说,一方面,这些职位通常承担着较大的责任,对企业的贡献相对也比较大,而且要掌握这些职位所要求的技能需要花费较长的时间,因此,为了区分不同绩效员工所应获得的薪酬,鼓励这些员工努力工作,可以确定一个比较大的薪酬变动比率;另一方面,对于这些职位上的员工来说,已经没有太大的晋升空间,但是,他们的努力程度却对企业的经营结果有着很大的影响,在这种情况下,要激励并留住这些资深的优秀员工,设定一个较大的薪酬变动比率不失为一种可行的办法。设计成有交叉重叠薪酬区间叠幅是指薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度,它由薪酬变动比率和薪酬区间中值之间的级差来决定。虽然,理论上同一企业中相邻薪酬等级之间的薪酬区间有无交叉重叠都是可行的,但在实际操作中,大多数企业更倾向于将它们设计成有交叉重叠,对于中层以下职位尤其如此。其原因在于,在当今企业中,薪酬等级数量有减少的趋势,因此,晋升的机会也会比原来减少。在这种情况下,如果相邻两个薪酬等级的薪酬水平差异比较大,往往会造成这样一种后果,即某员工如果获得了