EPC项目优化与成本管控操作指引

EPC项目优化与成本管控操作指引 1 1 1 1 1 1 2 3 3 4 4 5 7 7 7 8 9 12 12 12 13 15 16 16 16贯彻局标准化商务管理手册要求，适应EPC项目运行特点，提炼EPC项目全过程优化点和成本控制要素，规范项目经济活动行为，推进EPC项目提质增效。本操作指引适应于局总部、二/三级单位和EPC项目部。1.3依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017）《商务管理手册》（CSCEC8B-CM-2019）《总承包管理实施指南》（2016版）《EPC项目作业指南》（局工字〔2017〕715号）《低成本运营战略实施方案》（局商字〔2017〕634号）1.4管理原则设计引领、超前策划、系统联动、价值创造1.5术语1.1.1工程总承包（EngineeringProcurementConstruction）是指公司受发包人委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。1.1.2设计engineering将项目发包人要求转化为项目产品描述的过程。即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。1.1.3采购procurement为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程。包括采买、催交、检验和运输的过程。1.1.4施工construction把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装、竣工试验等作业。1.6主要应对风险1施工等环节加强对项目风险的识别、评价、检测和控制，特别是不23加强对项目场地勘察准确性的管控，必要时进行复勘。充分发挥设4设计人员对当地区县的政策了解不透彻，对造价分析不到位，导致部分设计过分追求规范指标而不考虑造价。设计人员过程必须驻场能需求和形象定位未融入设计指标，易有概算不足或5在闭口合同模式下，做减项是优化常用做法。目前，成熟的发包人对指标有严格控制，已优化至较低水平，再优化空间有限，如何做6如何判定设计成果在工期、安全、质量、成本结合方面做到完美结合，选择最优设计方案，出现由上述因素导致的成本风险时，缺少78EPC总承包合同中，设备及材料费占工程造价比例较高，需认真分析项目的建造性能要求及市场设备性能参数，通过对技术参数、供货能力、运输、现场技术指导、安装、调试等方面进行综合比较选出符合设计要求的性价比最优的设备供应商。要规避因缺乏设备资源的有效整合、特殊工程及专业特点的了解，导致选择失误进而影9履约、结算、维保等环节全过程管理，如考察、招采、签约质量不高，或过程管理不当，可能导致分包履约能力不够、发生索赔或对在工程实施过程中缺乏对人工、材料、机械、设备等生产资源的市收项目的设计、采购和施工的整体化和集成化，缩短项目工期、保证同发包人为保证工程创奖，强行将责任归于总承包单位，在合同条款2管理要求2.1前期准备12针对政府、企事业等非建筑业单3由市场部门组织生产、技术、商务等管理人员重点针对前期收集的资料中地质地貌、结构形式、材料价格波动、法规政策约束等因素进行进行研究分析，在设计任务书中明确设计及施工内容，设计标准、材料与设备品牌，提销部、商务4在发布招标文件前，组织管理人员对招标文件中合同模板的重要条款进行策划，将合同谈判工作前移至招标文件发布前或招标答管理部、三部、商务管6依据各地招标办法，结合招标文件约定的中标计算公式，建立模拟计算模型，有针对性的提出建议，影响最终评标办法的制定。最低价中标项目，要设置低于成部7库分类建立行业专家信形式开展合作，分类建立企业造价信部2.2投标管理2.2.1EPC招标类型1概算下浮或预算下浮234包单位进场后主要为图纸后续优化、已完设计的采购施工及专业工程（室外园设计部分为总价包干2.2.2投标报价12标部部、二级部3角”4部56划2.2.3合同谈判1部部、三级2部部3内部2.3设计管理2.3.1设计管控1部2部3门4门2.3.2限额设计管理123签订限额/深化设部部否否4内5制部2.3.3设计变更管理（1）外部变更：由于发包人要求（或同意修改项目任务范围或内容而导致批准的项目费用和（或）进度计划发生的变化。主要为设计方案变更、建筑功能提升、专业方案变更等，变更需有发包人签字确认的资料。开始开始业主或监理工程师提出变更意向书否业主组织讨论是否可行是报上级批准是否影响造价是否影响造价是增加费用或减少费用承包商执行变更结束结束否否否否或是项目中次要变更积累到一定程度时而形成的重大变更。主要为深认的资料。是（3）EPC设计变更工作要求12求设计变更需求的提出可来自公司内34部5重大设计变更范畴的应通知公司总6审7转8应确保设计部签发的设计变更经发内9析将设计变更下发情况和成本动态情在设计后评估中反映设计变更率的2.4采购管理2.4.1暂估价采购管理（1）采购管理要点12采购主要采购计划编制、招标申请、分供单位考察推荐、编制招标文件及招标控制价、评审招标文件、招标控制价审批、发放招标文件、3招采前品4招采计划52）辅助暂估价工程优化设计、施工方案比选2.4.2大型设备物资采购管理1采购纳入设计管理主责部门应编写采购文件、编写招标或询价文件的技术部分，组织参与技术评标，编写技术协议，资料。协助采购经理解决设备材料制造过程中设计及技术问题，2战略采购购的实施与执行，二、三级单位采购管理部负责2.5过程管控1部2部3部4部