公司预算管理制度

PAGEPAGE1公司预算管理制度第一篇：公司预算管理制度公司预算管理制度第一章总则第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。第二条本制度适用于集团总部及各分公司。第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。第二章年度预算管理第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。第八条年度预算编制与审批程序：1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。第三章月度预算管理第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。第十二条各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。第十三条月度预算流程：部门申报→归控部门审核→财务审核→月度预算会议审定→预算审批反馈。1、各部门应于20XX班前将预算提交给归控部门。如果20XX节假日，则部门应于节假日前将预算提交给归控部门。2、归控部门应在2个工作日，即22日下班前将审核后预算提交给财务部。3、财务审核应在2个工作日，即24日下班前完成。4、月度预算会议应在月底或月初召开，以保证月度预算及时下发并执行。5、总部财务部应在预算最终审批后1日内将预算审批结果反馈给各部门。后一审核环节有权增删、修改前面环节提交的预算，但应与前一环节先行沟通。如果沟通无法达成一致意见，则由后一环节将双方意见共同提交给下一环节裁决。归控部门由总部财务部指定，通常是对该事项具有控制能力、可以对该事项提供专业参考意见的部门。各部门应将主管领导审核后的预算，依据不同申报事项提交给不同的归控部门审核。目前归控部门的设置如下：日常办公用品、办公设备、低值易耗品——行政人事部，培训、招聘事项——行政人事部，广告市场——市场部。第十四条各环节的总监或部门经理是该环节的预算责任人。各环节预算必须经预算责任人认可后方可进入下一环节。预算责任人如需授权他人代行其预算责任，必须以书面形式或邮件形式通知总部财务部，但其授权并不能免除预算责任人所应承担的预算管理责任。第十五条预算责任人应指定1人作为本环节的预算管理专员，并报财务部备案。预算管理专员负责本环节日常预算事务，包括预算资料收集、预算时间控制、预算沟通协调、预算执行分析、预算结果反馈等等。第十六条如有特殊情况导致某一环节不能按时提交或审核预算，必须由该环节预算责任人或其指定的预算管理专员在该环节截止日前向下一环节预算管理专员和财务部以书面形式或邮件形式提出申请，并由财务书面确认或邮件确认后，方可延迟。如果财务部确认可以延迟，则由财务部重新确认预算流程时间，并通知所有环节预算责任人。通常按原定时间顺序后延。第十七条各环节应严格遵循预算流程时间，按时提交或审核预算。未经许可而未按规定时间进行申报或审核，后续环节有权拒绝受理。如因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算责任人自行承担。并由该预算责任人承担预算管理责任。第十八条各环节在审核预算时，如果认为前面环节的编制或审核存在重大失误，应报总部财务部备案。总部财务部确定后，应追究其预算管理责任。第十九条月度预算会议由财务部定期提议召开，通常在每月（财务结帐月）月底或月初，参加人员包括总经办及总经办指定其他人员（各部门负责人），会议内容包括本月预算审批、上月预算分析、预算违规通报等等。总部财务部应于会议前将会议内容通过邮件或书面形式发给所有参会人员，如有参会人员因特殊情况不能参加，应于会议召开前将审核意见以邮件或书面方式发给总部财务部，由总部财务部提交会议讨论。各分公司应参照总部规定，形成月度预算会议制度，由财务部门定期召集分公司负责人和各业务部门经理（主管），一起召开预算审核会议和预算执行分析会议。第四章预算外事项第二十条预算外事项指在月度预算时无法预见的重大事项。对于月度预算无法预见的重大事项，如因业务需要必须执行，且时间紧急无法纳入下月预算时，可通过预算外申请进行审批。第二十一条预算外事项申请流程：参照第十二条和第十三条月度预算流程的规定。但预算外事项的申请人需自行跟踪“财务审核”前各审核环节，以保证预算能得到及时批准。第二十二条预算外事项申请时，除参照月度预算要求应提供详细说明外，还必须提供月度预算无法预见的证明，及不能延迟至下月预算的理由。如未提供此类说明，审核环节有权拒绝受理。如果因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算申请责任人自行承担。第二十三条各审核环节在审核预算外事项过程中，如果认为该事项不属于预算外事项的审批范畴，有权拒绝受理。第二十四条各预算审核环节须在受理预算外事项一个工作日内将审核意见答复预算外事项申请人并提交给下一审核环节，财务部须在预算外事项最后批准后的一个工作日内将审批结果书面通知预算申请人和相关部门。第五章预算执行管理第二十五条预算执行基本原则：先预算，后执行。所有应纳入月度预算管理的事项必须经月度预算或预算外事项审批后方可执行。第二十六条预算支出执行控制有两种方式：分项目控制和总额控制。分项目控制是指预算执行时应按预算明细项目进行控制，且明细项目执行金额必须控制在该项目预算金额以内。分项目控制适用于资本支出、广告市场和特殊事项预算。总额控制是指预算执行时按预算费用项目进行总额控制，实际执行总额应控制在预算总额以内。总额控制适用于损益预算中不涉及广告市场和特殊事项的其他支出项目，如差旅费、招待费等。第二十七条申请人在申请执行已获预算批准的事项时，应明确注明预算批准时间，如××月度预算，或××预算外事项批复。第二十八条行政部或其他相关部门须与财务部密切配合，对未经预算审批或执行金额超出预算金额的事项，行政部应拒绝采购，财务部应拒绝付款，否则应承担相应的管理和经济处罚责任。第二十九条如属特别紧急情况无法先进行预算审批的可得到公司授权规定的最终审批人邮件同意后先执行，但须在一周内补齐预算审批手续。第三十条未预算先执行或紧急情况得到批准执行之日起一周内未补完预算手续的，应作为重大违规事项，由总部财务部追究其预算管理和经济处罚责任。第六章预算管理责任与处罚第三十一条预算管理责任是指预算责任人在预算管理过程中未严格执行本制度而应承担的责任，包括预算日常管理责任和预算执行控制责任。第三十二条预算日常管理责任是指预算责任人在预算编制、审批、执行过程中未按本制度执行而产生的所有责任，包括：1、预算时间方面的责任：未按时编制或审核预算；2、预算内容方面的责任：未保持客观谨慎态度编制或审核预算；3、预算流程方面的责任：未经预算审批而先行执行。第三十三条预算执行控制责任是指预算责任人未完成预算指标，或未按审批后预算执行控制而应承担的责任。第三十四条总部财务部应视情节轻重对预算责任人进行不同处罚，经月度预算会议通过后生效。预算处罚包括：1、违规函告：指财务部对情节较轻的预算违规行为相关责任人或部门出具的书面函告。函告事项包括：未按时编制或审核预算；未保持客观谨慎态度编制或审核预算；其他事项。同一责任人在年度内受到三次函告则应进行经济处罚。2、经济处罚：针对情节较重、或导致公司损失、或造成恶劣影响的预算违规行为进行的经济处罚。经济处罚按所涉及事项金额的1%-100%范围内进行扣款处罚，如果不涉及金额的，则按次处以500-1000元的扣款处罚。经济处罚事项包括：未预算先支出、未保持客观谨慎态度编制或审核预算且造成公司损失、超预算开支、其他造成公司损失的事项。3、其他处罚：对于情节特别严重、不适用于违规函告或经济处罚的预算违规行为，应进行其他更严厉的行政处罚，如降薪、降职、免职等行政处罚，其他处罚可与经济处罚一并进行。第七章附则本制度由总部财务部负责解释、修订，自发布之日起开始实施，如有与以前相关规定或制度有冲突的以本规定为准。第二篇：公司预算管理制度范本预算管理制度第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条公司预算与会计一致。第四条公司预算管理的基本任务：（一）确定公司的经营目标并组织实施；（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的基本原则：（一）量人为出，综合平衡；（二）效益优先，确保重点；（三）全面预算，过程控制；（四）权责明确，分级实施；（五）规范运作，防范风险。第二章预算管理的组织机构第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。第十一条公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目标：1、公司预算管理委员会：主任委员：总经理，副主任委员：副总经理委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长执行秘书：财务部副经理2、生产厂预算管理委员会：主任委员：厂长委员：副厂长、科长执行秘书：专员3、预算管理委员会的职责：（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；（4）预算的核准；（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；（6）接受并分析预算执行报告。4、预算执行秘书的职责：（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。5、部门工作目标。（1）国际市场部：①充分消化现有产能；②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；④处理积压品；⑤外销成长率(％)，外销金额()元。（2）国内市场部：①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量；②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；③积压品处理；④内销成长率(％)，内销金额()元。（3）供应部：①建立机物料ABC分类，实施重点控制；②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；③降低平均库存量。（4）人事部：①建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；②精简人事，控制管理费用；（5）保卫部：①建立出入厂管理制度；②加强警卫勤务训练。（6）财务部：①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；②适时提供各项管理报表；③强化现金预测功能，灵活资金调度；④严格审核费用开支，控制预算；⑤每月实施存货盘点。（7）生产管理部：①研究开发新产品、新技术、新配方；②推动或审核各种方案研究；③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；④编制人员训练预算。（8）质管部：①拟订(修订)质量管理标准；②推动企业全面质量管理活动；③拟订“改善提案制度”。（9）生产厂：①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施；②拟订机器设备维修预算；③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标；④管理原料耗用；⑤灵活人员调度，避免闲置人工；⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；⑦加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；第三章预算管理的范围与内容第十三条公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。第十四条公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。第十五条公司预算管理的内容包括：（一）损益预算；（二）资本性收支预算；（三）专项预算；（四）现金流量预算。第十六条损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。第十七条资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。第十八条现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。第四章预算的编制与审批第十九条公司预算编制的主要依据：（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；（二）公司经营发展战略和目标；（三）公司经营计划；（四）公司确定的预算编制原则和要求：（五）以前公司预算执行情况。第二十条公司预算的编制程序：（一）公司董事会确定公司预算的经营目标；（二）财务部根据公司预算的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的原则和要求；（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算建议，于每年11月20XX送财务部；（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。第二十一条公司预算的审批程序：（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20XX审批预算；（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。第五章预算的执行与控制第二十二条公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。第二十三条公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保预算目标的实现。第二十四条预算内资金的拨付（一）预算内资金拨付的基本条件为：1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；2、合同正本或其他具有法律效力的文件；3、准确填写的《资金支出申请表》；4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《资金5支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。（三）财务部按照审批权限拨付预算内资金：XX万元以下(含XX万元)由财务部主任或财务部主任委托的副主任审批；XX万元以上、XX万元以下(含XX万元)由分管财务工作的副总经理审批；XX万元以上由总经理审批。（四）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。（六）公司原则上不出借资金。第二十五条财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。第二十六条公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。第二十七条终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下继续安排的未执行完预算项目予以注销。第六章预算的调整第二十八条公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。第二十九条预算调整的基本原则：（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标的要求；（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。第三十条预算调整的程序：（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；（三）预算调整的申请部门(或单位)向财务部提出预算调整建议；（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算责任部门执行。第七章损益预算管理第三十一条销售收入预算由销售部负责。第三十二条成本费用支出预算分为机关经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。（一）机关经费预算由综合部统一归口管理，其他部门配合。其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人事部负责。（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。（三）其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。第三十三条投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前收取投资收益情况预计编制，并负责落实。第三十四条财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。第三十五条软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部门按合同支付。第三十六条财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。第八章资本性收支预算管理第三十七条资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排。1、涉及项目融资的长短期借款预算、发行债券预算由综合计划与投融资部负责，财务部配合；2、其他融资预算由财务部负责。第三十八条资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；3、管理类固定资产购置预算由综合部负责。（二）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。1、股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司(不含项目公司)以及对项目(指公司参与投资在建的建设项目，下同)公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司的资本金投入安排由财务部负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务部配合。2、债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务部负责，综合计划与投融资部配合。（三）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。（四）借款和债券的还本付息预算由财务部负责，综合计划与投融资部配合。（五）其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。1、总经理预备费的预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；2、总经理预备费的使用由总经理批准；3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。第三十九条财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。第九章专项预算管理第四十条技术开发费预算管理（一）技术开发费预算由科技环保部负责；（二）公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；（三）科技环保部提出技术开发费的预算，连同技术开发项目批准文件、技术开发项目计划、技术开发预算表，送财务部；（四）技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务部商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务部负责调剂解决。第四十一条专项基金预算管理（一）专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。（二）财务部负责编制专项基金收入预算。（三）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投融资部审核并提出资金来源安排意见，由财务部汇总后上报预算管理委员会审查。（四）使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付。（五）使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。（六）财务部负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务部审核后报国家有关部门。第四十二条财政专项预算管理（一）财政专项预算是指纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。（二）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务部报国家有关部门批准，由财务部请款并拨付。（三）事业费预算由财务部按照财政部的有关规定办理。（四）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务部按照财政部的规定办理。第十章现金流量预算管理第四十三条现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。第四十四条现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。第四十五条公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收人，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。第十一章预算的考核与监督第四十六条公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。第四十七条公司预算考核采取考核方式，由财务部会同人事部门进行。第四十八条公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。第四十九条公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。第五十条公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督和审计监督。第五十一条预算监督检查的主要内容为：（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。第五十二条公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。第十二章附则第五十三条各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定相应的管理办法或实施细则。第五十四条本办法由财务部负责解释。第三篇：公司全面预算管理制度公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。第二条本制度所指的预算与会计一致。预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。第三条适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。第二章预算管理的基本任务和环节第四条公司预算管理的基本任务：全面预算管理的基本任务是:根据公司战略发展目标，确定公司经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。第五条全面预算管理环节，包括：（一）预算编制与控制环节；（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）（三）预算分析与考核控制环节。第三章预算管理的组织机构和职责第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。第七条公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下：（一）根据公司全面预算指导思想和发展规划，确定预算指导思想和预算指标；（二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等；（三）审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案；（四）监督、检查预算执行情况；（五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。第八条预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要职责如下：（一）组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施；（二）组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司《预算方案》，提交预算管理委员会审批，并办理上报手续；（三）提出预算的考核意见，与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，按月汇总预算执行情况及部门分析报告，上报预算管理委员会；（四）收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础资料。第九条综合事务部、计划财务部、市场发展部、大数据部等相关专业部门负责编制专业预算。主要职责如下：（一）根据预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；（二）负责专业预算的编制工作，拟定专业预算方案；（三）参与各项预算的综合平衡工作；（四）检查、分析并定期汇总专业预算执行情况的信息资料，送交财务部；（五）提出专业预算的调整方案；（六）提出专业预算执行结果的考核意见。第四章预算管理的范围与内容第十条公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。第十一条公司预算管理应认真贯彻执行公司的各项方针政策，以充分提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，合理分配和使用预算资源，全面控制公司经济活动。第十二条公司预算管理的内容包括：（一）经营收支预算：反映公司业务发展目标及其各项构成要素，预算责任部门为：大数据事业部、市场发展部、事业部。（二）资本性支出预算：反映预算期内资本性支出的财务安排，预算责任部门为：市场发展部、计划财务部、综合事务部。（三）财务预算：分为经营收支预算、资产负债预算、资本性支出预算等。预算责任部门为计划财务部。第五章全面预算的编制与审批第十三条全面预算的编制原则：真实性原则、全面性原则、及时性原则、规范性原则、准确性原则。第十四条全面预算的编制程序：先编制经营预算、资本性支出预算及其它支出预算，在此基础上再编制财务预算。（一）每年11月初，总经理办公会确定公司下一的预算目标，下达下预算编制任务，提出具体编制要求；（二）预算管理委员会根据公司预算的经营目标，于每年11月上旬召开预算编制准备会，确定公司下一预算编制的原则和要求；（三）每年11月中旬至下旬公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算送计划财务部；（四）计划财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，报预算管理委员会审查。第十五条全面预算的审批程序：（一）公司预算管理委员会应于12月份召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；（二）预算草案的审批流程：计划财务部-->预算管理委员—>总经理办公会。（三）公司预算经董事会审批后，由计划财务部下达至公司各预算责任部门执行；在预算上报、审批下达过程中，预算要经过自下而上、自上而下多次调整，计划财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算调整及编制工作。第六章预算执行与控制第十六条公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。第十七条上末，预算管理委员会负责以书面形式下达审批通过的分项预算。第十八条每月底，各部门、分公司负责制定详细可行的部门下一个月的《月度预算》，要求落实到具体项目及责任人。直属部门负责人审核，报分管领导审批后提交计划财务部；分公司需经理审批后提交计划财务部。第十九条计划财务部根据各部门上报的《季度预算》，按月分配预算资金，编制《资金月度使用计划》。超过预算开支的项目，计划财务部有权拒绝开支。第二十条每月3日前（节假日顺延），各责任部门应将上月份预算执行情况报计划财务部，对预算执行中存在的问题，各责任部门负责人应查清原因，做出差异分析报告。第二十一条计划财务部对预算执行情况每月对各部门的差异报告分析汇总及时反馈并上报公司预算管理委员会，确保采取有效措施加以解决，保证全面预算的顺利实施。第二十二条每季度初10日内（节假日顺延），预算管理委员会组织召开“上季度预算执行情况分析会议”，由计划财务部公布各部门、分、子公司预算事项和预算资金的完成情况，以及对各项预算支出进行考核。同时讨论公司《下季度预算（草案）》，经公司预算管理委员会讨论通过后，由各预算责任部门负责下达执行。第二十三条终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送计划财务部初审、汇总后，由计划财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、总经理办公室审批。第七章预算的调整第二十四条为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上，当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。（一）企业体制改革。（二）业务经营范围变更。（三）国家宏观政策大幅调整。（四）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。（五）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。（六）大型自然灾害的影响等。（七）公司内部重大政策调整等。第二十五条预算需要做调整的，相关部门需将调整预算申请上报计划财务部，计划财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案后报预算管理委员会；计划财务部无法平衡解决的，直接报请公司预算管理委员会调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。第八章预算的考核与监督第二十六条公司预算考核采取月度（季度）考核方式，由预算管理委员会进行。第二十七条公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。第二十八条公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。第二十九条公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施预算管理委员会监督和计划财务部审计监督。第三十条预算监督检查的主要内容为：（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。第三十一条公司建立预算内部稽核制度，计划财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。第九章附则第三十二条本制度适用公司与旗下分支机构。公司旗下的全资、控股子公司据此制定制度并通过内部决策程序审批后执行；参股公司参照执行。第三十三条对违反本制度者，公司将追究其责任。第三十四条本制度接受中国法律、法规、相关机构公布的规范性文件以及本公司章程的约束。本办法未尽事宜，依照国家及地区现行法律、法规的有关规定执行。本办法与国家及地区现行法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。第三十五条本制度解释权归公司计划财务部所有。第三十六条本制度自下发之日起生效实施。第四篇：xx公司预算管理制度范本xx公司预算管理制度范本预算管理制度1、目的规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。2、适用范围本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。3、管理职责3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的经营目标，编制业务计划和预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。4、定义4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。5、内容5.1全面预算的管理原则5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。5.2全面预算的期限与效力5.2.1预算期间为公历的1月1日—12月31日，按月份编制执行。5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。5.3预算编制的内容5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。5.3.2预算的类别预算分为业务预算和财务预算两类1)业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一XX公司预算编制的内容5.3.4预算编制的程序采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司预算编制的流程。1)准备阶段：在编制下一预算预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。3)编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;4)审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;5)审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。5.4预算的执行、控制与分析5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司预算控制的流程。5.4.3执行控制原则：“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨使用。5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)5.5预算的调整5.5.1预算调整的原则1)不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。5.5.2预算调整的条件1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;2)客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;3)公司内部条件发生重大变化;4)发生不可抗力;5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。5.5.3预算调整的方式1)定期调整：每季度20XX，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。5.5.4预算调整的类别1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。5.6预算的考核评价5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。6、其他与本制度相关的说明与要求6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。第五篇：公司全面预算管理制度XXX有限责任公司全面预算管理制度第一章总则第一条目的为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。第二条编制程序及适用范围公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。第二章组织机构及职责第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：1.拟定公司全面预算方针、政策和目标；2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；3.调配各类资源，推动全面预算管理工作；4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；6.审批各预算执行单位预算外开支项目。第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：1.汇总编制公司预算；2.具体执行经董事会批准的预算方案；3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。第三章预算编制内容第八条预算编制依据预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。第九条预算编制内容全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。