各企业间商业模式的比较

各企业间商业模式的比较商业模式简单来讲就是企业的赚钱方式，包括企业独特的战略定位、独特的市场营销方式和独特的竞争策略等。戴尔模式:戴尔公司是一家发展速度非常快的公司。现已成为全球最大的PC供应商。戴尔公司的成功主要得益于其独特的商业模式。戴尔模式的特色是：通过网上直销，变先造后卖为先卖后造，以实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商。结果戴尔公司获得了巨大的成本优势。支持戴尔模式的一个重要背景，就是其特有的供应链和物流管理模式。格兰仕模式O格兰仕由服装、微波炉到后来专做微波炉，再由微波炉到空调、小家电三足鼎立。格兰仕年销售已达到180亿元，在中国是一家非常成功又很有特色的企业。格兰仕的成功之道归结为三个集中：产业集中，环节集中，空间集中。在国际化战略上，格兰仕明确提出做世界知名品牌的制造车间。把格兰仕的国际化道路归结为先贴牌后创牌，先做橄榄，再做榔头。而格兰仕的拿来主义、价格战都很有特色。国美模式。国美是中国到目前为止最成功的商业连锁企业。到今年年底，连锁店将达到500家，收入超过300亿元。随着国美的进一步强大，将会出现商业品牌取代工业品牌的局面。安利模式安利是一家以直销著称的美国公司。也是在中国做直销最成功的公司。去年在中国市场直销额做到了170亿元。我认为安利有两种队伍：一是营销的队伍，二是织网队伍；安利的激励机制也表现在两个方面：一是激励营销，二是激励织网。最近《直销法》和《禁止传销条例》出台，明确禁止安利式的直销。上述直销法对安利直销模式是一个重大的打击，安利将面临转型。恒源祥模式恒源祥模式的特点是先造名、后造实，用品牌整合实业。通过这种模式，恒

源祥由一家经营面积仅100平方米，资产规模仅50万元的卖毛线的小商店，一

跃成为拥有100多家加盟厂，5300多个回暖店，年销售针织、服装等3500万件

的大型企业。恒源祥有自己独特的商业模式。耐克模式耐克从鞋起家，发展到整个体育用品，成为国际知名品牌。耐克是一种中间商品牌，耐克本身没有工厂，它是典型的哑铃模式。即自己只做产品设计和销售，产品制造统统外包。在中国当前制造业严重过剩的情况下。耐克模式对许多企业都有参考价值。携程模式携程旅游网是“鼠标加水泥”的典范。我们可以把携程理解成全国酒店和航空公司的总经销商之一。然而，携程不是做经销，而是提供信息服务。它所提供的信息服务，一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店，能获得最低的客房价格，另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者。而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来商业模式，是提供旅游、机票和酒店的一站式服务。通过这种服务，中国的旅游模式将会发生重大变化，一大批旅行社将会失去存在的价值。中美数字出版在商业模式上的区别。第一，数字出版战略思维不同。中美两国关于数字出版的战略思维有很大的区别。美国数字出版产业链各相关企业都能够清醒地认识自身在产业链中所处的位置，并且各企业间还会为了产业链的整体利益有效地分工合作，以求最好地满足客户需求，创造价值。而我们数字出版产业链上的大多数企业都在幻想做成全产业链企业或是主导产业链。内容生产商要兼做平台服务商，平台服务商要自己搞内容生产等，导致许多资金被用于重复建设上，严重影响了我国的数字出版产业的发展效率。长此以往，会拖累数字出版产业的发展速度。第二，产业链上各相关企业的分工、协作程度不同。我国目前多是全产业链竞争战略，好多环节重复建设，浪费严重，效率低下。而美国的产业链则是有效分工，协同作战。每一个企业都在自己的产业链位置上专职于实现自己的客户价值。即使是产业链的相同环节都很少见到商业模式的简单重复。如亚马逊、苹果、谷歌等一批颇具影响力的企业都有自己独创的商业模式，并不断地追随客户价值而创新商业模式。再比如麦格劳希尔和培生等都有基于自身优势而构建的商业模式，他们都在产业链上占有明确的位置，扮演着独一无二的角色。作为内容生产商，他们都看重其内容的独创性，而在其数字化集成方面他们却都采用近乎相同或是合理兼容的方式，以适应产业链的整体发展需求。第三，有力扶持与共同培养方面不同。一个传统的出版产业在数字化转型过程中必须要有企业敢于先吃螃蟹，为产业的发展探路，他们要承受巨大的风险。在美国这样的企业一般会受到风投资本关照而释放风险，并且在产业链的各个环节都有不同的企业在坚持各自领域的创新，不像我们一些企业，内容、技术、运营与销售一把抓，结果是两手空空。正是因为这种现象的普遍性可能会对产业造成伤害，所以各级政府开始重视起来，新闻出版总署就明确表示将在北京、上海、重庆等地建设数字出版基地，努力构建健康的数字出版产业环境，并将扶持出一批数字出版龙头企业。第四，美国具有相对成熟的商业模式。美国的数字出版产业商业模式已