我国现阶段企业绩效考评的问题及对策研究

我国现阶段公司绩效考核的问题及对策研究

摘要：我国已经加入WTO，我国公司与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高公司和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的根据。通过定时考核，也能够使员工自己理解在哪些方面已有提高，在哪些方面尚有局限性。绩效考核为组织的各类人员提供一种畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还能够协助员工强化已有的对的行为。绩效考核还是奖励的合理根据。在现实中，许多公司的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国公司的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的并且是必要的。

核心词：绩效，绩效管理，绩效考核

一、绩效考核的有关概念

什么是绩效评定？

所谓绩效考核，是一种正式的员工评定制度，它通过系统的办法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是公司管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的成果能够直接影响到薪酬调节、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最后目的是改善员工的工作体现，在实现公司经营目的的同时，提高员工的满意程度和将来的成就感，最后达成公司和个人发展的双赢。

绩效评定的目的是什么？

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供根据；

2、组织对员工的绩效考核的反馈；

3、对员工和团体对组织的奉献进行评定；

4、对员工的薪酬决策提供根据；

5、对招聘选择和工作分派的决策进行评定；

6、理解员工和团体的培训和教育的需要；

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评定；

8、对工作计划、预算评定和人力资源规划提供信息。

考核的原则

1、一致性2、客观性3、公平性4、公开性

绩效考核的普通程序

人力资源部制订绩效考核方法，发放绩效考核表

员工以本人的实绩与行为事实为根据，对本人逐项评分

直接主管以员工的实绩与行为事实为根据，对员工逐项评分并写评语

业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核成果告之员工

由直接主管与员工面谈，并提出改善意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最后考核。员工应理解和服从考核成果

季度或六个月考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部

员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核成果作出分类统计分析，报主管总经理签核

绩效评定有哪些办法？

1、等级评价法2、目的3、序列比较法4、相对比较法5、小组评价法6、重要事件法7、评语法8、强制比例法9、情景模拟法10、综正当

二、我国公司绩效考核的现状分析

在我国，绝大多数公司已经建立绩效考核制度，诸多公司也运用到了绩效考核的成果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的公司却比较少。根据考核的效果，笔者将我国公司绩效考核工作分为三类：

第一类公司已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类公司严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理普通涉及4个环节：与员工沟通公司的战略方向，达成共识；协助公司各部门、员工明确业绩目的；通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩成果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为公司战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类公司现在极少，像海尔这样的国际化公司能够归结到这类型。

第二类公司的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数公司已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高公司绩效，完善公司管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，涉及目的不明确，原则不科学，考核办法不当，没有沟通和反馈和成果运用不当等。此种状况在我国大多数公司中存在，因此它成为本文叙述的重点。

第三类公司的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的运用严重失误。这类公司的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的环节，或某些环节存在严重的失误。有些公司在绩效考核中根本没有绩效原则，有些公司没有运用成果，将考核的成果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有公司和某些制度不健全的家族公司还存在着此种状况。

由一案例凸现我国公司绩效考核中存在的问题

由于我国公司从事绩效考核的历史还不长，公司管理体系还不够完善等因素，不可避免在绩效考核中存在某些问题，我们首先来看一种案例：

A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营状况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对我司部门经理及以上的干部实施绩效考核。

到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜理解，同时对绩效考核的目的有些紧张，觉得公司是不是由于近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一种月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完毕的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“杰出完毕、较好完毕、普通完毕、基本完毕、没有完毕”五个档次。由于公司产品质量始终上不去，L先生紧张考核成果对自己不利，斟酌了一下便选了“普通完毕”。到了“因素分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生由于日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核但是是无所谓的文字工作，况且B先生也不肯得罪人，便在“直属领导评”一栏对全部下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再会考核标价给人力资源部经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是，留心看了看“因素分析”一栏，其中物料部工作欠佳的重要因素是“财务部资金供应不走，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不懂得责任终究在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整洁的把绩效考核资料归档放在文献柜中，也委屈采用其它的方法，这次考核就这样草草收场。

A公司绩效考核在我国公司中有一定的代表性,

、没有重视工作分析

在我国公司中，工作分析尚未受到普遍的重视，岗位职责含糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们无视掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的阐明，从而使得L先生把自己一种月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一种岗位工作完毕与否的根据，从而岗位目的难以拟定，造成难以进行科学考核；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。成果，在其它体现差不多、工作任务也都完毕的状况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

工作分析本应是人力资源管理活动中第一种重要环节，但我国诸多公司远还没有做到如此，在没有明确的工作分析状况下，绩效考核原则很难科学的设计，考核成果就不能起到应有的作用。

、绩效考核的原则设计不科学

A公司考核原则十分含糊，对于某一种工作岗位的考核原则，例如如何算“杰出完毕”，如何是“较好完毕”，如何又算“普通完毕”和“基本完毕”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的阐明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的成果有失客观、公正。

类似于A公司，大多数公司的绩效考核原则设计不科学，体现为原则欠缺、原则与工作的有关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和原则没有量化等形式。第一、某些公司在绩效考核的过程中原则的设计不合理甚至没有原则，没有绩效考核原则就无法得到客观的考核成果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不有关的原则来对被考核者进行考核，极易造成不全方面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价原则应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才干确保绩效评价原则是与实际工作亲密有关的。第三、工作绩效评价原则可操作性差或主观性太强。工作原则中只有某些文字性评语，没有一种能够客观评分的标尺。从而评价者能够随意给个分数或者考核成果，有时难以避免渗入某些个人的感情因素在里面。这样的原则所得的考核成果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合原则。这样的原则，不仅含糊性大并且执行偏差也大。成果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合原则有千篇一律的倾向——不管是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一种原则去评价，没有顾及人才有能级差别的客观现实。第五、工作绩效评价如果要含有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于原则的进展程度或者原则的完毕状况是能够衡量的。能够衡量的绩效原则既涉及数量上的原则，也涉及质量上的原则，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核原则很难使被考核者对考核成果感到信服。

绩效考核办法诸多但每种办法都不可能尽善尽美。采用单一的评价办法，不可能对全部员工都适合。A公司实施的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上司B先生。选择和综合采用多个考核办法是绩效考核工作的重点和难点。

、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的状况下，单个考核者很难得出客观可靠的成果。

第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，公司的每层上级都有权修改员工的考核评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考核的弊端。最后以最高领导人的评定为准。首先，被考核者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另首先，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使公司内的正常指挥秩序遭到破坏。另外，考核成果的最后裁决权掌握在最高领导者手中：诸多状况下，考核成果最后会送到最高领导人那里去审批。成果，事实上是把员工对考核成果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对公司领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成公司的最高领导人威信的丧失。

人们在工作过程中，会形成多个各样的工作关系，例如领导与下级的关系，同事之间的关系。由于每个人所处的位置和所担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是不同层次的人对同一种人产生的知觉差别。由于知觉差别的存在，有人提出了360度考核。然而，角色关系的不同，对某个人产生知觉的客观程度也不同，因此，不同层次的考核者在评定个体要素时，提供信息的重要程度也有相对差别。例如，下级评价领导的民主性要素时，普通要比上级的评价更精确。由于下级服从上级的原则，以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为，使他们对上级的意见体现较大容忍性、服从性。同样，上级评价纪律性时，普通要比下级与同级更精确，由于他们更全方面地理解人，而同事与下级则经常不理解有些上级没有公开的错误。

、绩效考核没有反馈，成果没有适宜运用

考核成果无反馈的体现形式普通分为三种：

第一种是根本没有多少考核信息能够反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应当是十分公开的才对。但我国大部分公司由于长久的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核成果。员工根本不懂得应在哪些方面如何改善工作。

第二种是考核者主观上和客观上不肯将考核成果及其对考核成果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从懂得考核者对自己哪些方面感到满意和必定，哪些方面需要改善。出现这种状况往往是考核者紧张反馈会引发下属的不满，在将来的工作中采用不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核成果本身无令人信服的事实依靠，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引发巨大争议。A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核成果简朴的存档，没有多少反馈。

第三种是指考核者无意识或无能力将考核成果反馈给被考核者，这种状况出现往往是由于考核者本人未能真正理解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺少良好的沟通能力和民主的公司文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核成果的能力和勇气。

原有的绩效考核主观色彩极浓，缺少能够随时公开的客观资料，或者由于主管不肯与员工面对面地检讨，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不懂得自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一种样”思想的温床，也无从改善绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改善作用。

公司在实施绩效考核中，通过多个资料、有关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生多个中间考核资源和最后考核成果，这些信息本能够充足运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，A公司对于绩效考核的运用都走向了误区，现在诸多公司对绩效考核信息资源的运用出现两种极端：

一种是根本不用，白白造成贵重的绩效信息资源的巨大浪费；这种状况下考核人员将考核成果束之高阁，直接归档，没有进行分析。能够说这种绩效考核工作知识走形式没有实质性的作用，A公司属于这种状况。另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核成果对员工实施严肃处罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是运用考核信息资源来激励、引导、协助和激励员工改善绩效、端正态度、提高能力。

、绩效考核的过程中考核者的心理作用

绩效考核的过程中考核者的心理作用也十分重要常见的有：①晕轮效应(haloeffect)。②感情效应(emotioneffect)。③居中趋势④错觉归类。⑤偏松或偏紧倾向⑥个人偏见。⑦近来行为(recentness)。

三、对我国公司绩效考核存在的问题的解决对策

、科学的进行工作分析在以上案例中，我们能够看到工作分析在考核者中没有引发高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它能够拟定绩效原则，然后把员工实际的工作绩效与抱负的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的理解，能够查阅其岗位阐明书，也能够让其填写岗位调查表或采用访谈的办法。只有这样，我们才干理解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。理解这些，在编制绩效考核表时考核者就能够做到有的放矢，不会走过场。

由于公司中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析成果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不适宜的。固然，也不能一种岗位设计一张考核表，这样不仅成本高，并且也不利于比较员工之间的相对位置。比较适宜的做法是把公司全部岗位划分几大类型，例如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数现有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于激励先进，鞭策落后。总之，工作分析能够是绩效考核的前提也能够说是绩效考核体系的一部分。

、明拟定义合理的绩效原则，选择搭配合理的考核办法

绩效原则在整个考核过程中是重要一环，却经常被人无视。工作分析明确了该做的事情，而绩效原则阐明其必须达成的程度。两者合起来才干把对员工的规定解释清晰。根据不同的绩效原则，考核者还要科学的搭配绩效考核办法。

明确的设定绩效原则重要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作原则。国际出名的专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效原则，并且阐明了您对他们的规定，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；由于大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核原则使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与原则的差别，这样利于个竞争机制的形成。第三，奠定公平考核员工的基准。除非建立清晰的绩效原则，考绩常因感觉与主观的见解而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的规定如何，而绩效原则就是达成此目的的最佳途径。

选择合理的考核办法和工具是绩效考核工作成败的核心，根据上面分析，每一种办法都不是十全十美的，都存在某些缺点。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核办法，固然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多个办法进行考核。

在实际操作中，大多数公司是将几个工作绩效评价办法结合起来使用的。例如核心事件法，能够作为图表尺度评价法的补充。绩效考核办法是由工作分析的成果所拟定的，对于不同类型的工作岗位也要实施不同的绩效考核办法。

、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要恪守某些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考核需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才干比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考核人员必须含有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去看待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考核工作方面通过一定的专门训练，以确保考核工作的规范化，避免因考核人员的工作作风，素质高低直接影响考核效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应当是最大的，如果员工有几个上司，综合几个上司的意见能够改善员工的绩效考核质量。员工同事能够观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制订很有效。员工的下级直接理解其实际工作状况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能无视能够减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中尚有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应当是多方面的，诸多评价者往往在信息不齐的状况下而做出考核成果。考核普通从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩涉及质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、主动性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，重要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、体现交涉协调、指导监督方面获取信息。固然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与原则相符合。

、对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的体现诸多，而诸多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此公司有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应当是进行普通心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部有关员工实际工作状况的录像带，然后规定他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核成果放到粘贴板并把全部可能存在的问题逐个解说。最后主讲人给出对的的考核成果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行有关培训有助于减少某些心理偏差的出现，运用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。

、进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一种高绩效的团体，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺少沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大程度