中小企业人才梯队建设方案

名目\l“_TOC_250020“第一章总则 2\l“_TOC_250019“第一条总则 2\l“_TOC_250018“其次条原则 2第三条人才培育目标 2\l“_TOC_250017“第四条人才培育组织体系 2\l“_TOC_250016“第五条主要内容 2\l“_TOC_250015“其次章关键岗位继任者和后备人才的甄选 3第六条关键岗位继任者、后备人才界定及打算 3\l“_TOC_250014“第七条甄选条件 3第八条甄选工具 4\l“_TOC_250013“第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 4\l“_TOC_250012“第三章关键岗位继任者和后备人才的培育 5\l“_TOC_250011“第十条在职辅导 5\l“_TOC_250010“第十一条在职培训 6\l“_TOC_250009“第十二条轮岗培训 6\l“_TOC_250008“第四章具体实施要求 7\l“_TOC_250007“第十三条实施阶段 7\l“_TOC_250006“第五章考核与评价 8\l“_TOC_250005“第十四条考核对象 8第十五条考核周期 8第十六条考核内容 8\l“_TOC_250004“第十七条人才培育责任人 8\l“_TOC_250003“第十八条考核结果 8\l“_TOC_250002“第六章淘汰与晋升 9\l“_TOC_250001“第十九条目的 9\l“_TOC_250000“其次十条淘汰和晋升比例 9其次十一条晋升条件 9人才梯队建设方案力支持。第三条人才培育目标的人才。和程序的制定、培育对象确实定和培育打算的统筹安排。具体实施要求一、关键岗位继任者的形式进展储藏。二、后备人才条件进展初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进展最终评定。一、学问阅历和工作业绩二、考核的关键资质备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。十二项关键资质：1、沟通力量；2、分析推断力量；3、打算组织力量；4、治理掌握力量；5、应变力量；6、执行力；7、创力量；8、领导力量9、决断力；10、人际关系力量；11、团队合作力量；12、承压力量三、综合素养的潜质1、性格特征〔主要评价指标〕2、职业倾向〔主要评价指标〕3、综合力量〔主要评价指标〕〔关心评价指标〕第八条甄选工具一、根本条件通过个人材料进展分析三、综合素养和潜质可借助测试软件进展测评一、关键岗位继任者甄选程序名单〔确定带教人〕各体系或二级子公司测评总部人力资源部对候选人制订相应的人才培育与开发打算总部人力资源部、各体系跟进和实施关键岗位继任者候选人开发打算各体系或二级子公司二、后备人才甄选程序单〔确定带教人〕各体系或二级子公司评定总部人力资源部训方案总部人力资源部培训方案的实施培训效果的反响各体系或二级子公司一、导师带教制要关心后备人才的生活等。具体为：1、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担当导师的员工是比较导师的工作或者影响辅导效果的状况。2、导师要为辅导对象制定打算。导师在制定辅导打算之前要与后备人员进展容、参考资料、工作内容等等。,得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门气氛。4二、职业导航师对一沟通，帮助拟培育人才明确职业进展方向。三、岗位自学岗位技能培训。司供给的培训，年度参与培训时间不得低于十天。一、轮岗对象及目的培育综合力量较强的复合型的人才。二、轮岗周期定。三、轮岗比例〔年度〕如治理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。四、轮岗与晋升的关系全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部〔特聘人员除外。五、轮岗审批1、内部轮岗：由各体系自行审批报总部人力资源部备案；2、跨体系轮岗：由各体系提案总部人力资源部部长审批；3、财务系统人员轮岗：由部门提案子公司、集团财务部审核总部人力资源部部长审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各体系提案集团总部人力资源部部长审核报集团董事长审批。六、轮岗人员治理但必需将考核结果反响给原体系，作为绩效考核的依据。2、轮岗完毕后，轮岗人员应马上提交书面报告〔总结〕交轮岗双方体系。3、全部轮岗人员定期向原体系直接上级〔带教人〕及总部人力资源部提交岗人员在岗位的思想动态、工作状况等。4个阶段实施：一、预备阶段〔一周〕二、人才盘点阶段〔一个月〕三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段〔一个月〕审核，建立人才库。具体提交表格请参见：附件一四、制定培育方案阶段〔半个月〕培育方案，并明确每次培育方案的目的。五、培育方案的组织实施〔年度工作〕果评估。六、年度总结才的晋升、变动方案以及次年的工作打算。第十五条考核周期第十六条考核内容位，人才培育对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。5%。二、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训时机等方面赐予优先考虑；考评成绩为“